國有企業(yè)集團財務(wù)共享管理中心模式的探討與研究

天津財經(jīng)大學(xué)會計專業(yè)在職研究生

摘要：隨著大型國有企業(yè)集團管控能力的不斷加強，如何發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層關(guān)注的焦點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)共享；管理中心

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其效率高低和完善與否是企業(yè)管理水平的核心要素，如何利用最低成本和現(xiàn)有技術(shù)來構(gòu)建最好的運作流程就成為了企業(yè)的重大課題。基于以上背景，財務(wù)共享管理中心這種新型的財務(wù)管理模式逐步走入我們的視野，成為企業(yè)財務(wù)管理模式的一個重要發(fā)展方向，也成為企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平和實現(xiàn)規(guī)模效益的重要手段。

一、財務(wù)共享管理中心概述

財務(wù)共享管理中心（Financial Shared Management Center，簡稱FSMC）作為一種新興財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享管理”運作模式，福特汽車（FORD）公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財務(wù)共享管理中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSMC。1999年摩托羅拉（Motorola）在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲（Accenture）在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)。

Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》一書中給出的的定義：“共享管理是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹诂F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)集中核算是大型企業(yè)的必然選擇，為企業(yè)“扁平化，集約化”方向奠定了基礎(chǔ)，將促使企業(yè)管理水平的提高，財務(wù)集中核算通過調(diào)整管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財務(wù)管理行為，必然達到合理配置資源，加強逐級管理控制，減少財務(wù)風(fēng)險的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益和競爭力的提升。

二、建立財務(wù)共享管理中心的優(yōu)劣勢

（一）優(yōu)勢

1.節(jié)約成本，提高效率。財務(wù)共享能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的高速交換，從而直接融入市場競爭機制中，與競爭對手進行更廣泛的競爭。這樣一來，財務(wù)部門因為更直接地接觸到了外部財務(wù)環(huán)境。

2.能夠?qū)⑵髽I(yè)各項業(yè)務(wù)整合為一個系統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務(wù)通過財務(wù)信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)，形成風(fēng)險共擔(dān)的利益相關(guān)。

3.提高內(nèi)部監(jiān)控。集團管理層全過程跟蹤子公司的經(jīng)營活動、財務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，可以合理評價子公司的經(jīng)營成果，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面財務(wù)共享服務(wù)中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

4.公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”每年約8～9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

5.增強集團公司信貸的信用。集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是用集團公司的名義進行信貸活動，集團公司整體經(jīng)濟實力保證了其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

6.可獲取稅收優(yōu)惠。合并申報納稅即為匯總繳納，允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實質(zhì)是一種稅收優(yōu)惠，在部分成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下，企業(yè)集團減少了應(yīng)納稅額，合理增加了利潤。

（二）劣勢

1.臃腫的總部機關(guān)造成機關(guān)作風(fēng)。設(shè)置財務(wù)共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。同時，由于大量人員集中在機關(guān)，造成服務(wù)意識淡漠，機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重。

2.人工成本和信息系統(tǒng)成本的極大提高。必須指派專人負(fù)責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。

3.巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機會成本。由于稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，造成員工離職率較高。

三、建立財務(wù)共享管理中心需要突破的幾大瓶頸

（一）科學(xué)授權(quán)，統(tǒng)一管理

在實施財務(wù)集中管理的過程中，始終注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，如在日常費用的管理上，集團公司主要通過全面預(yù)算進行總額控制，由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。

（二）良好的稅企、銀企環(huán)境

財務(wù)集中管理實現(xiàn)市一級“一套賬”與我國目前的分稅制和屬地納稅原則不一致，因此必須與稅務(wù)部門協(xié)商一致取得支持，實行流轉(zhuǎn)稅一級集中核算、分級繳納，集中清算或集中繳納，集中清算和企業(yè)所得稅市一級分級預(yù)繳、集中清算或者集中繳納、集中清算的企業(yè)納稅制度。

（三）采用先進的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺和財務(wù)信息系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)的普及為實現(xiàn)集團財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理軟件從管理方式上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同、遠程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。

（四）高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍和扎實的會計基本工作

建立共享管理中心后，會計需求量將減少，控制和報告需求量將增加，這也是國外目前的趨勢，在美國，財務(wù)會計和管理會計的比例已接近1：1，而起步較晚的中國大約90%還是財務(wù)會計。企業(yè)必須通過各種形式的培訓(xùn)，引導(dǎo)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想觀念，激發(fā)財務(wù)人員的熱情和創(chuàng)造力。

四、財務(wù)共享管理中心的構(gòu)建和完善

作為一種新型的財務(wù)管理模式，不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財務(wù)體系。

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，加強資金管理

企業(yè)集團要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算體系，設(shè)置由董事會領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算管理委員會和相關(guān)的預(yù)算管理部門，建立多層次預(yù)算管理體系。采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等先進的預(yù)算管理方式編制預(yù)算，強化預(yù)算的執(zhí)行，建立預(yù)算結(jié)果的評價和激勵機制。

（二）提高集團信息化程度，實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管控

企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）實施收支兩條線管理

財務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設(shè)三種不同類型來管理，收入資金做到“只進不出，實時上劃”，成本費用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥款，總量控制”，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

（四）統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)科目，實現(xiàn)集團信息可比性

集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務(wù)核算、預(yù)算、資金的實時監(jiān)控和對比分析等問題，以便整合集團內(nèi)外部資源，發(fā)揮總部的計劃與控制作用。

（五）加強財務(wù)監(jiān)控力度，完善內(nèi)部審計

由于企業(yè)集團管理鏈條長，管理層次多，集團高層人員財務(wù)監(jiān)控的難度大，要充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置內(nèi)部審計委員會，增強內(nèi)部審計的權(quán)威性和獨立性，此外，還要不定期地引入外部審計，構(gòu)建多層次的財務(wù)監(jiān)控體系，提高企業(yè)集團的財務(wù)管控水平。

集團公司如何實施對子公司的財務(wù)管控，是當(dāng)前集團公司面臨的重要問題。首先要明確的是集團公司的財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，實施財務(wù)管控的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。財務(wù)集中管理是集團型企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展需要，集團企業(yè)推行財務(wù)集中管理，能有效盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)風(fēng)險，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻：

[1]湯谷良主編.高級財務(wù)管理[M].北京：中信出版社.2006.

[2]吳一平.財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式分析[J].財會通訊：綜合（中），2009（07）

作者簡介：

李鵬川，現(xiàn)就讀于天津財經(jīng)大學(xué)會計系在職研究生，就職于一家國有企業(yè)從事財務(wù)工作。