平衡計分卡系統(tǒng)助力公司戰(zhàn)略落地管理提升

摘 要：本文在分析某軍工制造企業(yè)平衡計分卡系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，合理選型軟件系統(tǒng)并進行客戶化設(shè)計與開發(fā)，搭建了平衡計分卡指標體系并進行實施、監(jiān)控和回顧，論述了方案和系統(tǒng)間的集成，分析了關(guān)鍵技術(shù)以及總結(jié)了實施收益。實施平衡計分卡系統(tǒng)，使公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略落地管理提升。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；指標；戰(zhàn)略；HPS；指標體系

中圖分類號：TP311

1 平衡計分卡系統(tǒng)實施的必要性及意義

1.1 平衡計分卡推進現(xiàn)狀

平衡計分卡是一個優(yōu)秀的企業(yè)管理工具和理念。在上Hyperion計分卡系統(tǒng)（Hyperion Performance Scorecard，簡稱HPS）之前，公司已經(jīng)開始通過Excel表和ppt等形式推進和使用平衡計分卡，但這種方式有很多的局限，信息不能及時共享，很多數(shù)據(jù)需要人為的去收集、整理和計算，關(guān)鍵指標之間沒有建立聯(lián)系，這種狀況嚴重制約了公司平衡計分卡的推進進程。因此，公司提出這一信息化手段來改變現(xiàn)狀，改善計分卡管理推進的執(zhí)行效果。

1.2 平衡計分卡系統(tǒng)總體建設(shè)目標

通過實施平衡計分卡軟件系統(tǒng)主要完成以下建設(shè)目標：

（1）建立全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略性績效管理視圖。

（2）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的層級滲透與分解。

（3）實現(xiàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合與集成。

（4）進行客戶化開發(fā)和BI系統(tǒng)搭建，并與公司協(xié)同平臺集成，為管理層提供決策支持。

1.3 選擇HPS的優(yōu)勢

公司前期ERP系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用了Oracle的EBS解決方案，已初步具備了業(yè)務(wù)處理及信息管理基礎(chǔ)。為了使平衡計分卡軟件系統(tǒng)能夠與公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)進行有效連接，同時也為了實現(xiàn)績效考核乃至戰(zhàn)略管理的標準化、規(guī)范化和流程化，提高報告數(shù)據(jù)的準確性、及時性，更好地滿足各層級管理人員的要求，采用專業(yè)的Oracle Hyperion Performance Scorecard（簡稱HPS）產(chǎn)品來提升整個集團的績效管理水平和工作效率。HPS能夠容易地提供豐富的功能，支持問責、協(xié)作和溝通企業(yè)范圍績效與策略；提供豐富的戰(zhàn)略和責任匹配功能，以及基于網(wǎng)絡(luò)的級聯(lián)記分卡，留言板論壇和討論進程；提供豐富的，易于使用的創(chuàng)新工具套件，有多維分析功能，并集成了當今最完整的績效管理應(yīng)用程序套件。

2 系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵技術(shù)

基于公司平衡計分卡現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，通過對現(xiàn)狀及需求的調(diào)研，借鑒國際和行業(yè)管理最佳實務(wù)，使用Hyperion產(chǎn)品建立相應(yīng)管理系統(tǒng)和綜合分析體系進行展示，從而確保公司計分卡管理的順利推行，達到集團戰(zhàn)略的有效落實、績效管理的實時監(jiān)控。

2.1 統(tǒng)一平臺和綜合分析

搭建的統(tǒng)一的信息平臺以結(jié)束多個系統(tǒng)進行獨立業(yè)務(wù)管理的局面，打破信息孤島，實現(xiàn)在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺、應(yīng)用系統(tǒng)平臺內(nèi)管理企業(yè)績效（包括期初目標下達、執(zhí)行期間的戰(zhàn)略監(jiān)控、最終的分析展示等）。

前臺：Oracle Hyperion績效管理套件和Oracle BIEE綜合分析系統(tǒng)。

后臺：統(tǒng)一的Oracle數(shù)據(jù)庫管理企業(yè)級數(shù)據(jù)存儲。

搭建BI綜合分析體系，使各系統(tǒng)間信息交互流轉(zhuǎn)，通過數(shù)據(jù)集成工具將信息同步到BI分析數(shù)據(jù)庫。展示分析包含戰(zhàn)略、運營、績效三個層面，每個層面中根據(jù)管理需求分為不同的分析主題，突出管理的重點思路及方向，滿足公司經(jīng)營管理的重點業(yè)務(wù)展示和公司領(lǐng)導(dǎo)層的整體掌握與決策的雙層需求。

2.2 平衡計分卡系統(tǒng)架構(gòu)

建立了符合集團要求的HPS系統(tǒng)內(nèi)架構(gòu)建設(shè)。未來公司可以根據(jù)需要靈活的在系統(tǒng)內(nèi)增加減少法人實體、業(yè)務(wù)單元等。

公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，進行了HPS系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計，采用總體規(guī)劃、分步實施的策略，領(lǐng)航實施、全面推廣的戰(zhàn)略，分節(jié)點，分階段實施的方法，進行了前期規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，HPS系統(tǒng)搭建適合集團管理需要的系統(tǒng)管理模型。

2.3 統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與編碼

建立了統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺。首先是編碼問題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的管理 不僅僅局限于指標編碼，還包括維值編碼、戰(zhàn)略地圖、行動方案、里程碑、戰(zhàn)略目標等。

對于編碼本身，我們在管理中存在很多問題，比如，要么沒有相關(guān)編碼標準化文檔，要么沒有貫徹標準化文檔；多系統(tǒng)均自行管理，標準不一，一些歷史數(shù)據(jù)難以追溯。經(jīng)過不同項目組的多次協(xié)商討論，達成HPS與其它系統(tǒng)的維值實現(xiàn)統(tǒng)一。

2.4 戰(zhàn)略分解與執(zhí)行

（1）制定戰(zhàn)略地圖。通過HPS的分析集成，最終會展示公司層級的戰(zhàn)略地圖，該圖可以實現(xiàn)逐層的鉆取與展示。點擊每一個戰(zhàn)略目標，均可以看到如下所示的分解鏈條，逐層追索，發(fā)現(xiàn)績效問題根源。

（2）構(gòu)建指標體系。在HPS系統(tǒng)中，可以建立不同層次的指標，這些指標之間有上下層級的支撐關(guān)系，我們可以在系統(tǒng)中得到完整的指標績效列表。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要，如果需要以文本存檔，還可以直接導(dǎo)入EXCEL表中，進行相關(guān)的數(shù)據(jù)存檔。

（3）指標執(zhí)行與監(jiān)控。根據(jù)公司管理的需要，我們開發(fā)了相應(yīng)的管理監(jiān)控報表，便于管理層隨時查看戰(zhàn)略的績效執(zhí)行情況，并及時做出相應(yīng)的整改。點擊不同的績效指示燈，可以看到詳細的指標績效情況。

（4）戰(zhàn)略分析與回顧。分析與回顧是對戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況的評估及檢查過程。通過分析與回顧了解整體戰(zhàn)略的執(zhí)行情況中存在的問題、以及具體指標的完成情況，尋找優(yōu)化戰(zhàn)略目標的途徑及手段，提升企業(yè)績效管理水平。

3 項目實施情況

3.1 實施策略

此次HPS系統(tǒng)實施包括了年初戰(zhàn)略分解、指標體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標下達、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控與分析回顧等。在實施過程中，我們既嚴格按照頂層設(shè)計規(guī)劃來進行業(yè)務(wù)方案、實施策略制定，總體實施策略為：

（1）總體規(guī)劃、分步實施；

（2）領(lǐng)航實施、全面推廣；

（3）分節(jié)點、有步驟、滾動實施。

3.2 實施方案

本次平衡計分卡項目管理方案主要建立并完善了平衡計分卡各項管理流程，包括理清戰(zhàn)略、繪制戰(zhàn)略地圖、構(gòu)建指標體系、執(zhí)行與監(jiān)控、分析與回顧、考核評價等方面，優(yōu)化了平衡計分卡指標體系對戰(zhàn)略目標的支撐關(guān)系及內(nèi)部的因果關(guān)系，規(guī)范了平衡計分卡管理制度及辦法，確保公司整體戰(zhàn)略的有效落實及公司績效管理水平的提升。

平衡計分卡梳理和優(yōu)化涵蓋了如下內(nèi)容：

（1）厘清公司戰(zhàn)略，加強指標與戰(zhàn)略目標的銜接關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略的落實；

（2）梳理各級指標間的因果關(guān)系，加強指標間的承接及支撐關(guān)系；

（3）規(guī)范指標的各數(shù)據(jù)項內(nèi)容，統(tǒng)一指標口徑，便于推廣及實施；

（4）規(guī)范平衡計分卡管理流程及關(guān)鍵控制點，使平衡計分卡管理工作更加流程化；

（5）建立健全平衡計分卡管理辦法，劃分各部門的管理職責；

（6）搭建平衡計分卡綜合分析展示模板，為企業(yè)制定戰(zhàn)略及績效考核的決策提供依據(jù)；

（7）規(guī)范平衡計分卡基礎(chǔ)管理工作，為系統(tǒng)實施奠定基礎(chǔ)。

3.3 數(shù)據(jù)收集與用戶培訓

根據(jù)上線計劃，依據(jù)公司業(yè)務(wù)情況和業(yè)務(wù)方案，我們進行公司級和部門/分廠級共2個層面的數(shù)據(jù)收集，主要是指標和計分卡數(shù)據(jù)，并按層級進行分解。

為了公司業(yè)務(wù)人員迅速掌握HPS系統(tǒng)，我們舉辦了靈活多樣的培訓。在培訓過程中，咨詢公司的講師盡量用業(yè)務(wù)人員來講解系統(tǒng)，同時，業(yè)務(wù)人員需要帶著問題來參與培訓，這種培訓和交流方式使得公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人在深刻理解業(yè)務(wù)的同時，很快掌握了HPS系統(tǒng)的功能，從而也保證了我們HPS系統(tǒng)的多次按時上線，和HPS系統(tǒng)在應(yīng)用過程中的持續(xù)改進。

3.4 系統(tǒng)搭建和二次開發(fā)

根據(jù)業(yè)務(wù)方案，我們在系統(tǒng)內(nèi)配置了符合公司業(yè)務(wù)需求的可擴展的系統(tǒng)環(huán)境。依據(jù)公司的業(yè)務(wù)特色、詳細解決方案和測試結(jié)果，進行了HPS正式系統(tǒng)的搭建。

設(shè)置數(shù)據(jù)規(guī)范工作量大：公司50年來沉淀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，大多不是很規(guī)范，有的標準不統(tǒng)一，甚至沒有標準，這使得上線工作遇到巨大困難，我們一邊進行數(shù)據(jù)的收集整理，一邊推動標準化建立、標準化貫徹執(zhí)行，一邊還要將整理完的數(shù)據(jù)按照標準化文檔規(guī)范，再導(dǎo)入HPS系統(tǒng)。

項目實施過程中，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求進行了客戶化二次開發(fā)工作，開發(fā)內(nèi)容包括：

（1）BIEE分析展示；

（2）與ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口；

（3）與協(xié)同平臺的接口：

（4）與統(tǒng)一用戶認證平臺的接口；

（5）相關(guān)明細報表與統(tǒng)計表報。

3.5 上線與維護

按照實施策略，完成公司層級平衡計分卡的上線工作，并建立了支持中心，對上線后的業(yè)務(wù)單位進行維護和優(yōu)化工作。

（1）問題解決列表：記錄問題并每周例會，跟蹤進度，形成解決方案等。

（2）定期走訪：對上線業(yè)務(wù)單位進行走訪，記錄意見和建議，并迅速反饋。

（3）兩級團隊支持：在各上線業(yè)務(wù)單位均設(shè)立關(guān)鍵用戶支持團隊，關(guān)鍵用戶憑借對業(yè)務(wù)、系統(tǒng)的了解，在現(xiàn)場解決大部分問題；不能解決的問題，提交開發(fā)商和公司IT人員組成的支持中心進行解決。

（4）上線后，每年的指標體系建設(shè)需要經(jīng)過幾輪的論證才能確定，并導(dǎo)入到系統(tǒng)中。并根據(jù)實際業(yè)務(wù)操作情況，進行操作再次培訓、業(yè)務(wù)規(guī)范再次培訓、解決方案討論更新等工作，形成計分卡系統(tǒng)的持續(xù)運作與支持。

4 實施收益

自HPS系統(tǒng)上線以來，共實施了56個獨立部（中心）和分廠的計分卡，每年年初2000多個指標的指標體系搭建，半年和年末兩次回顧，使公司的發(fā)展戰(zhàn)略得以落實。今年又實施了各分廠的兩級計分卡。經(jīng)過公司各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和同仁的共同努力，取得了明顯的收益。計分卡系統(tǒng)正逐步成為幫助公司管理層提升管理水平的強大工具與得力助手。

參考文獻：

[1]卡普蘭、諾頓.平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動.

[2]Hyperion? Performance Scorecard User Guide.

作者簡介：李宏（1969-），女，碩士學位，高級工程師，主要研究方向：企業(yè)資源管理技術(shù)；王歡（1979.1-），女，遼寧沈陽市人，二級技術(shù)專家，2007年畢業(yè)于復(fù)旦大學軟件工程，工程碩士學位，2007年晉升為工程師，現(xiàn)主要研究方向為企業(yè)ERP的應(yīng)用與實施。

作者單位：中航工業(yè)沈陽黎明航發(fā)（集團）有限責任公司數(shù)據(jù)中心，沈陽 110043