軍工科研所組織結(jié)構(gòu)變革研究

【摘要】目前中國軍工科研所已初步完成市場化改革，并積極參與國內(nèi)外市場競爭。然而，組織結(jié)構(gòu)變革滯后明顯不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的市場環(huán)境。本文按照組織結(jié)構(gòu)柔性化的總體設(shè)計思路，提出了軍工科研所新的組織結(jié)構(gòu)模式構(gòu)想、變革實施步驟和保障措施，希望以此推動科研所更快更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)；變革；柔性化

隨著中國軍工科研所（以下簡稱科研所）體制改革的深入進行，科研所不再僅僅根據(jù)計劃任務(wù)完成科研生產(chǎn)，而是以科技企業(yè)的角色參與國內(nèi)外市場競爭，然而，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)極大地限制了科研所的快速發(fā)展。本文闡述了科研所傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端，提出了新的組織結(jié)構(gòu)變革構(gòu)想。

一、科研所組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題

科研所目前的組織結(jié)構(gòu)普遍采用直線職能制。設(shè)所長1名，副所長幾名，下設(shè)多個職能處室，如綜合辦公室、組織人事處、財務(wù)處、科研生產(chǎn)處、項目處、質(zhì)量處、市場處、審計處、條件保障處等。設(shè)多個研究室。企業(yè)決策權(quán)高度集中在所長一層，由主管副所長協(xié)助所長分管各部門；職能處室負責專業(yè)管理職能；各個研究室承擔具體的科研生產(chǎn)任務(wù)。

根據(jù)筆者的調(diào)研，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中存在諸多問題亟待解決，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是權(quán)力過分集中，全所的財務(wù)、人事、營銷、采購、質(zhì)量等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)全部集中于所長手中，所長同時還行使科研生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)。所長高度集權(quán)導(dǎo)致缺乏足夠時間用于規(guī)劃科研所的長期戰(zhàn)略目標和計劃。其次是橫向協(xié)調(diào)不暢，主要表現(xiàn)在研究室之間橫向聯(lián)系差和職能處室與研究室之間的工作協(xié)調(diào)難度大兩方面。再次是職責設(shè)置重復(fù)，不同的職能處室具有相同或相似的管理職責，不同的研究室承擔同一系列的科研項目開發(fā)，這些問題直接導(dǎo)致了人浮于事、責任推脫、資源浪費等現(xiàn)象。最后是科研與生產(chǎn)職責分配不合理，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，設(shè)計研究室的職責既有項目設(shè)計也有加工制作。在有限的人力、物力資源條件下，研究室無法集中資源用于科研項目研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)周期大大滯后于競爭企業(yè)，市場競爭力嚴重不足，客戶流失的現(xiàn)象屢見不鮮?？蒲信c生產(chǎn)職責分配給同一部門，既不利于專業(yè)化分工，也不利于管理效率的提高。同時，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，將生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的職責同時分配給多個部門，造成生產(chǎn)資源不能集中利用，科研與生產(chǎn)協(xié)調(diào)難度大、成本高。生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作占用了研究室大量的產(chǎn)品開發(fā)時間。

二、科研所組織結(jié)構(gòu)變革思路

按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)理論，首先對科研所的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等重要的組織結(jié)構(gòu)權(quán)變因素進行分析?？蒲兴碌陌l(fā)展戰(zhàn)略要求產(chǎn)品技術(shù)更新快，產(chǎn)品品種多樣，研制周期短，這對組織結(jié)構(gòu)提出了更加靈活和柔性化的要求。科研所生存的環(huán)境已經(jīng)由技術(shù)變革平緩、擁有穩(wěn)定客戶和供應(yīng)商、缺乏競爭者的穩(wěn)定環(huán)境，轉(zhuǎn)變?yōu)槌錆M現(xiàn)代市場競爭的迅速變化著的環(huán)境，橫向協(xié)調(diào)流暢、市場反應(yīng)迅速的彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)更加適合?？蒲兴毡檫M行著定制類產(chǎn)品的研發(fā)，并廣泛引入計算機專用軟件進行輔助設(shè)計（CAD）、計算機一體化制造（CIM）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）等自動化軟件參與科研生產(chǎn)管理，技術(shù)進步使得有機式組織結(jié)構(gòu)的采用變得更加可行。

科研所組織結(jié)構(gòu)變革總的原則應(yīng)是增強企業(yè)的應(yīng)變能力，提高企業(yè)的運行效率，促使企業(yè)更好地適應(yīng)快速變化的市場。具體包括：任務(wù)目標原則，即堅持“以事為中心，以事建機構(gòu)，因事設(shè)職務(wù)、因事配人員”的原則進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。合理分工和明確協(xié)作的原則，即對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)柔性化原則，即通過臨時組建多專業(yè)人員構(gòu)成的臨時性項目團隊，讓更多的員工參與到臨時團隊中，共同面對市場，相互協(xié)作，互通有無，以高質(zhì)量完成科研項目為共同目標，從而增強企業(yè)應(yīng)變能力，提高組織結(jié)構(gòu)柔性。統(tǒng)一指揮和責權(quán)利對等原則，即部門的調(diào)整應(yīng)明確責任與權(quán)益，工作中統(tǒng)一指揮，資源統(tǒng)一調(diào)配，避免資源浪費和爭搶現(xiàn)象。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，組織結(jié)構(gòu)的變動涉及人員、分工、職責、協(xié)調(diào)等各方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法和工作習慣會產(chǎn)生各種影響，因此，結(jié)構(gòu)調(diào)整既要考慮到延續(xù)性，也要適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的變化。

通過以上權(quán)變因素分析，依據(jù)變革原則，可以看出科研所適合進行柔性化組織結(jié)構(gòu)變革。其一，以柔性化理論為指導(dǎo)，在橫向結(jié)構(gòu)上建立以科研項目為核心的臨時性項目團隊，建立健全橫向協(xié)調(diào)機制，構(gòu)建更有彈性和應(yīng)變能力的矩陣制組織結(jié)構(gòu)；其二，撤銷研究室編制，將科研與生產(chǎn)相分離，設(shè)立研發(fā)中心，理清專業(yè)化分工；其三，合并職能處室，將管理職責相同或相近的職能部門進行合并，對管理職責進行重新調(diào)整，壓縮職能部門，避免職責重疊；其四，組建生產(chǎn)車間，將研究室生產(chǎn)班組與機加車間合并組建生產(chǎn)車間。

新的組織結(jié)構(gòu)分為“所長——副所長——部門”三級管理層次。部門包括職能部門、研發(fā)中心和生產(chǎn)車間，各部門負責人直接向主管副所長負責，副所長向所長負責。企業(yè)依據(jù)科研項目組建臨時項目團隊，由項目經(jīng)理負責，項目組成員來自相關(guān)部門，項目完成后臨時性團隊自行撤銷，成員仍回原來的部門。

科研所新組織結(jié)構(gòu)具有以下幾方面的特征：

第一，精簡部門，增設(shè)研發(fā)中心。

第二，組建生產(chǎn)車間，實現(xiàn)專業(yè)化集中管理，合理有效地利用生產(chǎn)設(shè)備，由主管副所長負責。

第三，根據(jù)科研項目成立臨時性項目團隊，由項目經(jīng)理負責，團隊成員橫跨多個職能部門，加強橫向聯(lián)系。

三、實施新組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)鍵步驟

科研所實施組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)循序漸進，分步實施，力爭做到變革的阻力和工作影響最小化，最大程度地實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的目的。變革實施的關(guān)鍵點在于臨時項目團隊的啟動運行，其分為團隊設(shè)立、團隊運作、團隊解散三個步驟：

步驟一：根據(jù)項目需要組建項目團隊

1）獲取客戶需求。由主管市場的職能部門通過市場調(diào)研、信息分析、客戶接洽獲取客戶需求，確認后將需求信息傳遞給研發(fā)中心主任；

2）項目評審。由研發(fā)中心組織相關(guān)設(shè)計人員對客戶需求進行項目評審，由評審會討論是否承接這一科研項目，并將科研項目分類，科研項目按照性質(zhì)劃分為A、B、C三大類：A類項目屬于全新開發(fā)項目，技術(shù)難度大，客戶先期只需要少量樣品測試用，運用潛力巨大；B類項目采用的開發(fā)技術(shù)相對成熟，設(shè)計上只需要在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上適當修改，產(chǎn)品訂購量較大；C類是采用現(xiàn)有的技術(shù)就可以研制生產(chǎn)的，產(chǎn)品訂購量大。

3）組建項目團隊。項目獲評審會通過后，由研發(fā)中心向主管項目的職能部門（以下簡稱項目部）提交立項申請；經(jīng)審核和備案之后啟動項目團隊組建；由研發(fā)中心與項目部根據(jù)項目類別從項目經(jīng)理人才庫中選定項目經(jīng)理；項目經(jīng)理確定后，由項目經(jīng)理與相關(guān)部門負責人共同協(xié)商，從相關(guān)部門中選取專業(yè)人員組建項目團隊，并報項目部備案，項目團隊正式成立。

步驟二：團隊運作

項目團隊的運作圍繞科研項目的運行來開展，團隊的共同目標就是保質(zhì)、保量、按時完成科研任務(wù)，項目經(jīng)理對科研項目的結(jié)果負責。由于項目團隊是根據(jù)完成科研項目的需要臨時組建，團隊成員來自多個部門，因此團隊組織具有獨特的運行特點。首先，項目團隊應(yīng)該制定出科學(xué)有效的項目運行總體規(guī)劃，內(nèi)容主要包括科研項目的研制目標和研制節(jié)點，以此作為團隊運行的總體綱領(lǐng)。其次，項目團隊應(yīng)制定明確的成員職責分配和獎懲辦法。再次，應(yīng)通過制定規(guī)章制度明確區(qū)分項目經(jīng)理與部門負責人的工作職責，由于團隊成員同時受項目經(jīng)理和部門負責人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易造成責任邊際不清晰，在指揮和協(xié)調(diào)上出現(xiàn)難度，因此，制定并實施相關(guān)制度文件，明確項目經(jīng)理和部門負責人之間的職責界限是比較有效的解決辦法。最后，完善團隊成員之間的溝通協(xié)調(diào)機制，通過協(xié)調(diào)會、網(wǎng)絡(luò)平臺和電話聯(lián)絡(luò)等多種途徑加強信息交流，從而促進資源共享。

步驟三：團隊解散

科研項目完成后，自項目部確認登記之日起，團隊解散，團隊成員仍回原部門并接受部門負責人的工作安排。

隨著國際軍事科技不斷脫層出新，國內(nèi)外軍工產(chǎn)品市場競爭日益白熱化，作為我國軍事科技現(xiàn)代化的主力軍，軍工科研所深化體制改革正面臨組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)鍵時期。按照任務(wù)目標原則、精簡高效、分工與協(xié)作以及責權(quán)利相對應(yīng)等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，依據(jù)權(quán)變理論，結(jié)合實際，科研所采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)將明顯提升其對新的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等發(fā)展需要的適應(yīng)能力。目前，我國科研所普遍具備了實施矩陣制模式的條件，例如，企業(yè)管理者越來越年輕化，新的管理理念接受能力強，高層管理人員已經(jīng)意識到組織結(jié)構(gòu)變革的迫切性；員工普遍具有較強的責任心、較高的技能水平和集體榮譽感；市場需求對技術(shù)質(zhì)量高和產(chǎn)品升級快具有雙重要求；企業(yè)所處的環(huán)境條件越來越復(fù)雜，市場競爭越來越激烈，不確定性越來越突出。