諾基亞危機(jī)對(duì)G公司的啟示

【摘要】本文依據(jù)諾基亞企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，從市場(chǎng)地位、成本與質(zhì)量控制、專(zhuān)業(yè)化與技術(shù)研發(fā)、渠道控制等四方面對(duì)諾基亞與G公司參照性比較，提出了對(duì)空調(diào)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的啟示。

【關(guān)鍵詞】諾基亞；比較；啟示

當(dāng)一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，創(chuàng)新總會(huì)變得異常艱難。其表現(xiàn)形式一般有兩種：一是總認(rèn)為自己代表也會(huì)一直代表行業(yè)的最高技術(shù)水平和未來(lái)發(fā)展方向；二是對(duì)于否定自己和改變傳統(tǒng)認(rèn)為既無(wú)必要也不可能，尤其是歷史曾經(jīng)如此之輝煌。

（一）諾基亞危機(jī)

20世紀(jì)90年代初期，諾基亞通過(guò)資源聚焦戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)化手機(jī)制造商，并于1998年歷史性地超越摩托羅拉，以27%的份額成為世界最大手機(jī)制造商。2010年1季度，諾基亞全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到峰值44.3%；它的全球手機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到35%，遙遙領(lǐng)先排名2、3位的三星（20.6%）和摩托羅拉（8.6%）[1]。

但是自蘋(píng)果推出Iphone后，在智能手機(jī)的高端市場(chǎng)諾基亞面對(duì)蘋(píng)果的進(jìn)攻節(jié)節(jié)敗退；而使用谷歌Andriod系統(tǒng)的三星、HTC、摩托羅拉等廠商的大舉反攻，更將其逼入墻角；中低端市場(chǎng)又受到MTK（聯(lián)發(fā)科）集團(tuán)和中國(guó)本土手機(jī)廠商（中興、華為）的強(qiáng)力沖擊。

諾基亞Symbain系統(tǒng)與蘋(píng)果的IOS、谷歌Andriod系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)中，操作繁瑣、應(yīng)用軟件少、用戶(hù)體驗(yàn)差等缺點(diǎn)越發(fā)顯現(xiàn)，市場(chǎng)份額急速下降。

（二）諾基亞與G公司的參照性因素分析

1、市場(chǎng)地位

1998年諾基亞成為全球市場(chǎng)份額最高的手機(jī)制造商。到2011年1季度，諾基亞依然是全球手機(jī)出貨量（1.076億部）最大的企業(yè)，領(lǐng)先業(yè)界近13年。2004年諾基亞擊敗摩托羅拉登頂中國(guó)第一。2005年中國(guó)成為諾基亞全球最大單一市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)在國(guó)人印象中：買(mǎi)手機(jī)就選諾基亞！

G公司電器自1996年后超過(guò)春蘭后16年一直保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一；在2005年超過(guò)韓國(guó)LG之后，已連續(xù)7年成為家用空調(diào)的世界冠軍。家用空調(diào)年產(chǎn)能超過(guò)5000萬(wàn)臺(tái)套，商用空調(diào)年產(chǎn)能550萬(wàn)臺(tái)套。

手機(jī)的2G時(shí)代諾基亞是無(wú)可爭(zhēng)議的霸主。在生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)及產(chǎn)品價(jià)格、渠道體系等行業(yè)規(guī)則由諾基亞所掌控。而在中國(guó)空調(diào)界，G公司在生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格與渠道體系管理等方面一直是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。兩個(gè)企業(yè)在各自領(lǐng)域都具有領(lǐng)袖級(jí)的市場(chǎng)地位和行業(yè)規(guī)則的話語(yǔ)權(quán)。

但是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顛覆性改變行業(yè)規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)行為，諾基亞和G公司的表現(xiàn)截然不同。

iPhone的上市重新定義了整個(gè)手機(jī)業(yè)的規(guī)則。蘋(píng)果和谷歌為代表的非傳統(tǒng)手機(jī)制造商改變了手機(jī)行業(yè)的舊有商業(yè)模式和商業(yè)策略。2011年2季度，諾基亞智能手機(jī)市場(chǎng)份額被蘋(píng)果、三星超越；2011年3季度，手機(jī)總出貨量第一的位置被三星取代。2011年2季度，諾基亞中國(guó)區(qū)銷(xiāo)量?jī)H為1130萬(wàn)臺(tái)，其市場(chǎng)份額從巔峰期的33.3%跌至19%。

變頻空調(diào)作為適應(yīng)節(jié)能減排技術(shù)，代表著中國(guó)空調(diào)業(yè)的發(fā)展方向。有數(shù)據(jù)顯示，家用變頻空調(diào)2011年8月占內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)已達(dá)到35.5%。2009年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大打變頻牌，試圖以技術(shù)變革者的形象一舉顛覆空調(diào)業(yè)的格局。G公司通過(guò)核心技術(shù)突破以G--Matrik變頻控制技術(shù)牢牢地掌控行業(yè)技術(shù)的制高點(diǎn)，成功捍衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

2011年1至10月G公司變頻空調(diào)銷(xiāo)售量總計(jì)為957.6萬(wàn)臺(tái)，領(lǐng)先第二名近200萬(wàn)臺(tái)。2011年8至10月，G公司變頻空調(diào)市場(chǎng)占有率高達(dá)45.59%，超過(guò)第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。2012年8月G公司變頻空調(diào)市場(chǎng)占有率歷史性的突破50%。

小結(jié)：市場(chǎng)份額、生產(chǎn)規(guī)模的第一并不能保證企業(yè)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有企業(yè)掌握能充分滿足用戶(hù)需求和代表行業(yè)發(fā)展方向的核心技術(shù)，才能推動(dòng)企業(yè)的興旺發(fā)展。所有不能及時(shí)順應(yīng)變革的公司，無(wú)論其曾經(jīng)多么成功、占據(jù)多少市場(chǎng)份額，都將逐漸被邊緣化，甚至被淘汰。

2、嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本控制

談到手機(jī)中質(zhì)量最好的品牌，國(guó)人的第一反應(yīng)就是諾基亞。諾基亞在零配件供應(yīng)商、生產(chǎn)管理、試驗(yàn)檢測(cè)等三個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制做的非常成功。

2.1零配件供應(yīng)商管理

產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。一部手機(jī)有300多個(gè)零配件，零配件供應(yīng)廠商的選擇均按照全球通用的程序和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格操作，其評(píng)估和認(rèn)可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程、產(chǎn)品責(zé)任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。從供應(yīng)廠商到諾基亞工廠的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程均須經(jīng)過(guò)諾基亞專(zhuān)業(yè)人員的審核和認(rèn)可后才投入正式使用。涉及安全性的元器件，如電池、充電器等，供應(yīng)商須嚴(yán)格按照相關(guān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和諾基亞提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行100%測(cè)試及抽樣進(jìn)行可靠性試驗(yàn)。

2.2生產(chǎn)管理

諾基亞極度強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品通用性設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。由于各型號(hào)的主要零部件通用，通過(guò)配件大批量代購(gòu)，降低硬件成本，保證超額利潤(rùn)。而且各機(jī)型內(nèi)部結(jié)構(gòu)相似，生產(chǎn)的復(fù)雜性和變化性少，可以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，有效保證工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定、生產(chǎn)效率并降低生產(chǎn)成本。

日常生產(chǎn)中，除運(yùn)用ISO9000系列質(zhì)量管理體系，按照程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等規(guī)范管理，實(shí)施6西格瑪質(zhì)量改進(jìn)和5S現(xiàn)場(chǎng)管理外，還設(shè)立“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”鼓勵(lì)員工積極投入到質(zhì)量提高中，推動(dòng)卓越質(zhì)量的觀念成為每個(gè)員工的理念和行為指導(dǎo)。

2.3試驗(yàn)檢測(cè)

諾基亞手機(jī)出廠前，它所在的當(dāng)批手機(jī)中的抽樣產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)酷的可靠性實(shí)驗(yàn)。諾基亞產(chǎn)品可靠性實(shí)驗(yàn)室，是在日常生產(chǎn)質(zhì)量檢測(cè)基礎(chǔ)上的第二道質(zhì)量控制，充分體現(xiàn)了諾基亞以人為本的精神。實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目包括自由和循環(huán)跌落試驗(yàn)、電磁兼容性試驗(yàn)、極端條件試驗(yàn)、溫濕度試驗(yàn)、強(qiáng)光試驗(yàn)、老化試驗(yàn)等，可靠性試驗(yàn)伴隨試產(chǎn)到量產(chǎn)的整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期。一旦手機(jī)無(wú)法通過(guò)可靠性測(cè)試，工廠會(huì)停止該生產(chǎn)線的運(yùn)作，并且立刻分析檢查原因，分析報(bào)告將會(huì)提交全球諾基亞的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)部門(mén)，利于推進(jìn)整改和經(jīng)驗(yàn)分享。

G公司作為電器制造商同樣極度重視產(chǎn)品質(zhì)量，視質(zhì)量為生命，認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)之本。

對(duì)于零配件供應(yīng)設(shè)立了行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的篩選分廠，對(duì)采購(gòu)的零配件進(jìn)行檢查和抽樣測(cè)試。生產(chǎn)質(zhì)量管理也實(shí)施了ISO9000系列質(zhì)量管理體系和6西格瑪質(zhì)量改進(jìn)、5S現(xiàn)場(chǎng)管理外，更建設(shè)了一支專(zhuān)業(yè)質(zhì)量控制隊(duì)伍緊貼生產(chǎn)一線，實(shí)時(shí)監(jiān)控整改質(zhì)量問(wèn)題；超過(guò)70項(xiàng)的檢測(cè)指標(biāo)遠(yuǎn)高于同行。

G公司也同樣重視成本控制。企業(yè)一直致力于降低如：采購(gòu)成本、物流成本尤其是生產(chǎn)成本。但產(chǎn)品零部件的通用性和標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題是G公司必須改進(jìn)的。產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向變頻空調(diào)后，矛盾更為明顯。例如：即便是同款變頻機(jī)型，不同的壓縮機(jī)必須配用不同的主板。這就增加了配件的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)和服務(wù)成本。

諾基亞在配件的通用性方面一直是行業(yè)標(biāo)桿。例如：大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)單個(gè)機(jī)型配件就有近800個(gè)，各種型號(hào)手機(jī)的零件總數(shù)量要超過(guò)2000種。諾基亞的只有300個(gè)和800個(gè)。每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，導(dǎo)致了一系列成本的上升，最主要的是增加了手機(jī)的不可靠性。正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復(fù)雜度。

諾基亞正因?yàn)橛布耐ㄓ眯院蜆?biāo)準(zhǔn)化太過(guò)成功，片面追求低成本，甚至妄圖用巨額采購(gòu)壟斷硬件資源的方式實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)。其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略僵化、保守，創(chuàng)新被扼殺，無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力衰弱。高端市場(chǎng)的喪失，更使得諾基亞在中低端市場(chǎng)也日益艱難。這樣慘痛的教訓(xùn)也是G公司必須深以為戒的！

小結(jié)：質(zhì)量和成本控制都是企業(yè)成功的戰(zhàn)略基石！卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。但是高質(zhì)量、低價(jià)格并不是產(chǎn)品具備競(jìng)爭(zhēng)力的全部，關(guān)鍵是滿足消費(fèi)者的需求。更不能以成本為由限制創(chuàng)新的空間和高端產(chǎn)品的發(fā)展。高端市場(chǎng)比低端市場(chǎng)重要！高端產(chǎn)品更能體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)水平和綜合實(shí)力，彰顯品牌力量，進(jìn)而拉動(dòng)中低端市場(chǎng)的整體發(fā)展。

3、聚焦專(zhuān)業(yè)化，高研發(fā)投入

1865年，諾基亞作為一個(gè)生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠創(chuàng)建于芬蘭。20世紀(jì)80年代，諾基亞開(kāi)始從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，確立了核心業(yè)務(wù)是制造電信產(chǎn)品；90年代成為移動(dòng)通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

“Connecting People”（科技以人為本），這是諾基亞的宣傳口號(hào)，代表著它的企業(yè)文化。在過(guò)去的20年諾基亞投入研發(fā)費(fèi)用約430億歐元，有超過(guò)10000個(gè)技術(shù)專(zhuān)利。諾基亞2009年的研發(fā)預(yù)算總額約77億美元，占營(yíng)收的14%。

G公司自1991年簡(jiǎn)歷起，始終堅(jiān)持走空調(diào)專(zhuān)業(yè)化道路，聚焦制冷產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)前向一體化戰(zhàn)略，強(qiáng)化關(guān)鍵零配件與核心技術(shù)的控制[3]。截止到2011年6月，G公司電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中，空調(diào)機(jī)器相關(guān)配件的銷(xiāo)售收入占98%以上。

G公司已擁有5000多名科技研發(fā)人員、2個(gè)國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、6000多項(xiàng)專(zhuān)利，其中發(fā)明專(zhuān)利1300多項(xiàng)[4]。2009年研發(fā)費(fèi)用突破20億，2010年G公司研發(fā)投入更超過(guò)30億元，相當(dāng)于全年?duì)I收5%的比例，研發(fā)投入已接近甚至超越國(guó)際同行水平。

諾基亞擁有的上萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利并沒(méi)有阻擋住行業(yè)顛覆者。因?yàn)楫?dāng)手機(jī)成為消費(fèi)品，如同個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)在摩爾定律的推動(dòng)下，產(chǎn)品快速更新?lián)Q代。在拼用戶(hù)體驗(yàn)和軟件應(yīng)用的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，專(zhuān)利技術(shù)僅是創(chuàng)新的過(guò)程性產(chǎn)品，只能使阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“墻”更高、更厚，卻成不了手機(jī)制造企業(yè)的“絕緣罩”、“救命草”。

反觀空調(diào)行業(yè)尤其是家用空調(diào)的技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代遠(yuǎn)比手機(jī)行業(yè)緩慢的多。無(wú)論是制冷原理、產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)、核心部件甚至原材料，到生產(chǎn)組織、安裝維修服務(wù)、用戶(hù)的使用方式與10年、20年前幾乎一樣。

G公司研發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，達(dá)到“國(guó)際領(lǐng)先”水平的高效直流變頻離心機(jī)組、高效離心式冷水機(jī)組、雙級(jí)增焓壓縮機(jī)、1HZ變頻控制技術(shù)分別代表了當(dāng)前中國(guó)中央空調(diào)、變頻空調(diào)領(lǐng)域的最高技術(shù)水平。

小結(jié)：專(zhuān)業(yè)化可以使企業(yè)集中精力和資源，重點(diǎn)突破，但是專(zhuān)家≠贏家，尤其是專(zhuān)家變得日趨保守、反應(yīng)遲鈍。技術(shù)研發(fā)絕對(duì)需要投入，巨額投入并不必然得出尖端技術(shù)，更不能壟斷技術(shù)未來(lái)的發(fā)展方向。社會(huì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、政治）的變化、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向、消費(fèi)者需求偏好的異動(dòng)，都可能對(duì)行業(yè)生存環(huán)境和技術(shù)變革產(chǎn)生根本性影響，所以快速轉(zhuǎn)型比輝煌過(guò)去更為重要。

4、渠道控制力

諾基亞能夠在中國(guó)市場(chǎng)最高擁有近40%的市場(chǎng)份額，除了品牌影響力、產(chǎn)品質(zhì)量，其構(gòu)建的“多頭分銷(xiāo)、密集零售、飽和壓貨”的渠道模式極大地提高了渠道的張力，契合了中國(guó)市場(chǎng)“渠道為王、終端決勝”的商業(yè)規(guī)則；更成為其領(lǐng)先其它跨國(guó)公司、擊退本土廠商的核心優(yōu)勢(shì)。

1990年代，諾基亞依托3家國(guó)代商打入中國(guó)市場(chǎng)。隨著手機(jī)用戶(hù)快速增長(zhǎng)，諾基亞在2000年從總代理制到省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)制轉(zhuǎn)型。

2004年當(dāng)手機(jī)從中國(guó)一級(jí)城市經(jīng)過(guò)二、三線城市，急速向縣鄉(xiāng)市場(chǎng)擴(kuò)張，諾基亞開(kāi)始了第二輪的渠道改革計(jì)劃。核心內(nèi)容是一種名為省級(jí)直控分銷(xiāo)（FD）的混合渠道模式[5]，目標(biāo)則是完全滲透三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)。最終伴隨著手機(jī)專(zhuān)業(yè)連鎖店、家電連鎖賣(mài)場(chǎng)等直供渠道發(fā)展，諾基亞的渠道也形成了由全國(guó)代理商、FD省代理商、省級(jí)運(yùn)營(yíng)商直控平臺(tái)、直供客戶(hù)和專(zhuān)賣(mài)店等組成的網(wǎng)狀體系。

2009年諾基亞高壓渠道政策與代理商不遵守游戲規(guī)則引發(fā)了沖突。諾基亞強(qiáng)硬表態(tài)，高額處罰竄貨代理商，體現(xiàn)了極其強(qiáng)大的渠道控制力。沖突雖然暫時(shí)平息，但危機(jī)已然潛伏。2011年因?yàn)榻K端出貨不暢，存貨周轉(zhuǎn)由4周拉長(zhǎng)到11周，靠銷(xiāo)量返點(diǎn)的FD省代們面對(duì)諾基亞分配的高額銷(xiāo)售任務(wù)采取集體抵制手段——不進(jìn)貨。諾基亞的渠道矛盾深度爆發(fā)，其精心構(gòu)建的混合型網(wǎng)狀渠道體系在利益考驗(yàn)下面臨著分崩離析的局勢(shì)。

G公司作為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)袖，除了產(chǎn)品質(zhì)量、核心技術(shù)，其創(chuàng)造的“區(qū)域銷(xiāo)售公司”的渠道模式和自建專(zhuān)賣(mài)店的終端策略一樣在企業(yè)發(fā)展壯大，打敗本土對(duì)手、超越洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮了決定性作用。業(yè)界有云：一直被模仿，從未被超越。

2000年，G公司首先在湖北、安徽等地試點(diǎn)建立區(qū)域銷(xiāo)售公司。成功后，迅速推廣到全國(guó)市場(chǎng)。

2004年后，由于定價(jià)權(quán)的問(wèn)題，G公司與興起的家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)國(guó)美、蘇寧先后出現(xiàn)爭(zhēng)議[6]。為了維護(hù)行業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序和企業(yè)的正常發(fā)展，G公司毅然退出國(guó)美等大賣(mài)場(chǎng)，堅(jiān)持區(qū)域銷(xiāo)售公司模式，致力于建設(shè)自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，大獲成功，進(jìn)而備受業(yè)界稱(chēng)道、模仿。

2008年，G公司向十大核心區(qū)域銷(xiāo)售公司轉(zhuǎn)讓10%的股份，將制造商與分銷(xiāo)商的利益緊密捆綁在一起，與渠道結(jié)成更深層次的利益共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享發(fā)展成果。

隨著銷(xiāo)售規(guī)模的迅猛擴(kuò)大，深度分銷(xiāo)必然對(duì)渠道的管理提出更加規(guī)范和嚴(yán)格的要求。2010年G公司加大對(duì)渠道的調(diào)控力度，開(kāi)始著手回收各地銷(xiāo)售公司的管理權(quán)限，歸屬總部直接領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化執(zhí)行力和資源的高效利用。

小結(jié)：成功的渠道策略和強(qiáng)大的渠道控制力是這兩家公司作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共同點(diǎn)。產(chǎn)品力越強(qiáng)，分銷(xiāo)渠道越寬，廠商的話語(yǔ)權(quán)和控制力也越強(qiáng)?！懊芗闶?、飽和壓貨”的策略能推動(dòng)渠道張力、終端出貨。但一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，企業(yè)就可能出現(xiàn)因存貨規(guī)模巨大成本過(guò)高而調(diào)整困難、反應(yīng)遲緩等現(xiàn)象。而產(chǎn)品一旦出現(xiàn)銷(xiāo)售困難或者經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不能滿足分銷(xiāo)渠道各環(huán)節(jié)的分享，再?gòu)?qiáng)勢(shì)的企業(yè)也必須面對(duì)渠道動(dòng)蕩、崩潰的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）啟示與未來(lái)

諾基亞出現(xiàn)了質(zhì)量危機(jī)？成本失控？不，時(shí)至今日，它的手機(jī)質(zhì)量依然為人稱(chēng)道，沒(méi)有出現(xiàn)豐田式的“踏板門(mén)”；也沒(méi)有美國(guó)汽車(chē)業(yè)三巨頭的“成本之殤”。為什么諾基亞被認(rèn)為是將會(huì)消失的品牌。因?yàn)樗ノ磥?lái)！

空調(diào)業(yè)的未來(lái)是什么？行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意什么？

1、培育創(chuàng)新的精神和環(huán)境

為了推動(dòng)創(chuàng)新，有些企業(yè)在工作環(huán)境、制度、組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)等方面做出改變和嘗試。例如Google營(yíng)造寬松的工作氛圍和優(yōu)越的工作條件，不限時(shí)上下班，不用穿制服、工作環(huán)境可自我設(shè)計(jì)，可以留10%的工作時(shí)間用于自己感興趣的項(xiàng)目等。

對(duì)于大型企業(yè)或制造企業(yè)，等級(jí)明確，崗位分工細(xì)致，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和效率。在企業(yè)縱向的管理層級(jí)和條塊分割的部門(mén)管理體系中，可采用跨部門(mén)的橫向組織，如項(xiàng)目組、委員會(huì)等，打破職責(zé)利益的界限，多元化的交流碰撞，為創(chuàng)新思維的產(chǎn)生和成長(zhǎng)建立有利的環(huán)境。甚至企業(yè)可以授予這樣的橫向組織更高的權(quán)限和長(zhǎng)期化，利于保持活力。例如設(shè)立公司級(jí)林和質(zhì)量整改組、物流管理改進(jìn)委員會(huì)、工業(yè)設(shè)計(jì)中心的產(chǎn)生。

2、空調(diào)產(chǎn)品的未來(lái)

G公司作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，時(shí)刻面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕。只要空調(diào)利潤(rùn)空間夠，將來(lái)一定有新的進(jìn)入者。它可能是行業(yè)規(guī)則的顛覆者，也可能以傳統(tǒng)空調(diào)替代者的角色出現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基本特征，用革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品贏取市場(chǎng)[7]。

2.1渠道商，試圖顛覆者中國(guó)空調(diào)業(yè)游戲規(guī)則。

國(guó)美、蘇寧為代表的家電賣(mài)場(chǎng)連鎖企業(yè)以及京東為代表的網(wǎng)絡(luò)電商通過(guò)渠道話語(yǔ)權(quán)控制產(chǎn)品定價(jià)權(quán)和利益分配，進(jìn)而挾持制造商。蘇寧就收購(gòu)了古橋空調(diào)作為自營(yíng)品牌。G公司通過(guò)建設(shè)自有渠道的專(zhuān)賣(mài)店策略、過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈整合，成功捍衛(wèi)中國(guó)空調(diào)行業(yè)的價(jià)格話語(yǔ)權(quán)。

2.2互聯(lián)網(wǎng)改變了手機(jī)行業(yè)。那么空調(diào)行業(yè)呢？

未來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，空調(diào)的主要部件和管路系統(tǒng)都處于感應(yīng)器監(jiān)控中，所有信息都匯總于家庭中央電腦。中央電腦運(yùn)用軟件，直接控制空調(diào)的運(yùn)行，可以智能檢測(cè)、保養(yǎng)提醒、判斷故障以及預(yù)警，并自動(dòng)發(fā)送提示信息到用戶(hù)手機(jī)和產(chǎn)品的服務(wù)中心。

手機(jī)也成為超級(jí)終端，可以遙控監(jiān)測(cè)家用電器。用戶(hù)只要手機(jī)在手，就可直接控制家中所有聯(lián)網(wǎng)電器的運(yùn)行并掌握其工作狀態(tài)。聯(lián)網(wǎng)和能被手機(jī)（電腦）控制可能成為空調(diào)的必備功能。

家電產(chǎn)品的體驗(yàn)化（人機(jī)交互）、網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)能環(huán)?；钱?dāng)今社會(huì)和科技發(fā)展的大勢(shì)所趨。

2.3替代者

（1）從工作方式和制冷物質(zhì)上改變。不需要冷媒的空調(diào)、不要壓縮機(jī)的空調(diào)。例如：使用化學(xué)制冷法，有溫度調(diào)節(jié)功能的服裝等。

（2）不需要傳統(tǒng)類(lèi)型的空調(diào)。①通過(guò)改良建筑材料和施工方法，提高建筑的保溫和通風(fēng)性能，不適用空調(diào)就能達(dá)到制冷制熱的要求。②實(shí)現(xiàn)太陽(yáng)能、風(fēng)能的高效吸收、存儲(chǔ)、釋放，充分利用天然能源和自然方式調(diào)節(jié)建筑溫濕度。

3、客戶(hù)價(jià)值與服務(wù)經(jīng)濟(jì)

專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)要贏得未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，利潤(rùn)源必須從可見(jiàn)的硬件資源（追求效率）轉(zhuǎn)向看不見(jiàn)的服務(wù)資源（價(jià)值創(chuàng)造）。服務(wù)之所以能夠成為未來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在于技術(shù)或產(chǎn)品并不等于用戶(hù)價(jià)值，每一個(gè)最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出。為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶(hù)如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，而不是技術(shù)本身。

這就是服務(wù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的邏輯，任何外在技術(shù)優(yōu)勢(shì)所形成的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，也很容易被對(duì)手模仿或超過(guò)，而基于客戶(hù)價(jià)值組合這些技術(shù)硬件的能力，以及為客戶(hù)提高設(shè)備使用效率的能力，卻可能形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也很難被對(duì)手所模仿或超過(guò)[8]。

所以，IBM將個(gè)人電腦制造業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想，成功轉(zhuǎn)身提供整體解決方案的IT服務(wù)商。

G公司的商用空調(diào)也提出：“一站式解決方案”——設(shè)計(jì)選型、定制開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理?？蛻?hù)購(gòu)買(mǎi)我們的商用空調(diào)他們究竟獲得了什么？例如：酒店會(huì)所希望空調(diào)能穩(wěn)定運(yùn)行，即時(shí)可靠響應(yīng)客人的使用，進(jìn)而保證房間使用率和良好口碑；醫(yī)院希望空調(diào)能營(yíng)造健康舒適的溫濕度環(huán)境，促進(jìn)病人和工作人員的身心健康。

公司與用戶(hù)之間結(jié)成深度牢固的合作關(guān)系——有共同的利益并為之共同努力。而對(duì)設(shè)備的運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)是幫助用戶(hù)通過(guò)使用設(shè)備實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵路徑和設(shè)備制造商的固有優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期性、排他性是技術(shù)和成本的相對(duì)優(yōu)勢(shì)所不能比擬的。

大到人類(lèi)小到個(gè)人，發(fā)展歷程無(wú)不經(jīng)歷了破舊立新，然后才獲得重生和發(fā)展。企業(yè)也是如此。每個(gè)企業(yè)都有各自?xún)?yōu)點(diǎn)，可隨著時(shí)間的流逝，社會(huì)的進(jìn)步，這些曾引以為豪的優(yōu)點(diǎn)可能就變成自己前進(jìn)的阻礙。如果我們保守封閉，勢(shì)必被前進(jìn)著的歷史所遺忘。

改變雖然痛苦，但改變了自己就改變了世界！改變不是讓自己拋棄和否定過(guò)去；而是與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)造未來(lái)！