中國企業(yè)品牌為何積弱不振？

大衛(wèi)？布魯克斯（David Brooks）最近在《紐約時(shí)報(bào)》專欄發(fā)表的一篇文章中指出，美國較中國有一個(gè)明顯的優(yōu)勢：品牌。他認(rèn)為，美國企業(yè)力量源自“離經(jīng)判道且屢敗屢戰(zhàn)的小說家精神（eccentric failed novelists）”（我推測可能來自擅長品牌定位和執(zhí)行的機(jī)構(gòu)和顧問公司）以及“有遠(yuǎn)見的創(chuàng)辦人”（如賈伯斯）所創(chuàng)造的出眾品牌。布魯克斯說，中國市場欠缺這類人才，因?yàn)槟抢锏摹肮芾碚咂脧馁I賣而非顧客關(guān)系的角度看商業(yè)交易。”這項(xiàng)觀察相當(dāng)重要，因?yàn)閺漠?dāng)前情勢看來，中國企業(yè)在全球各地都大獲全勝，除了品牌和行銷市場之外。

因?yàn)槲议L期身為一名品牌和品牌策略觀察者，我相信布魯克斯的論點(diǎn)正確，只是他的分析不夠完善。缺乏具備品牌直覺的人才，并非中國企業(yè)的唯一、或主要的品牌挑戰(zhàn)。進(jìn)一步而言，他沒有處理最重要的問題：如何以及何時(shí)，它們會(huì)克服此一缺點(diǎn)？

中國品牌的三個(gè)重大弱點(diǎn)

布魯克斯至少遺漏三個(gè)中國品牌的重大弱點(diǎn)。首先，其他全球性企業(yè)擁有中國企業(yè)沒有的豐富多樣的品牌管理系統(tǒng)和工具，支援各式各樣的品牌策略。全球性企業(yè)能擁有目前的品牌管理系統(tǒng)和工具，大部分歸功于寶潔（PG）75年前便已率先對(duì)品牌管理做出的努力，并被寶潔繁衍的眾多徒子徒孫不斷擴(kuò)大延伸。數(shù)十年來，各種優(yōu)秀人才根據(jù)不同角度和脈絡(luò)創(chuàng)造、測試、并改善品牌管理的方法。這些人才和品牌創(chuàng)造能力絕非僅止于幾個(gè)出眾的策略或是有著激勵(lì)人心故事的企業(yè)創(chuàng)辦人。

其次，中國企業(yè)并沒有什么發(fā)展品牌能力的動(dòng)機(jī)，部分原因是，多數(shù)中國頂尖企業(yè)身處的環(huán)境中，品牌并不是提升競爭力的關(guān)鍵。當(dāng)中很多企業(yè)，如中國移動(dòng)和中國銀行，目前或從前是國營企業(yè)，它們很成功，因?yàn)楸澈笥姓膮f(xié)助。更進(jìn)一步，中國很多部門都享有高成長率，所以成功不過就是落實(shí)制造和配送，而非品牌。

此外，中國多數(shù)非常大型的企業(yè)都自滿于企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）的競爭，這當(dāng)中品牌價(jià)值并不明顯。它們所屬的競爭環(huán)境終將改變，只是速度極為緩慢。

第三，中國企業(yè)不僅缺乏人才發(fā)展和實(shí)現(xiàn)品牌策略，領(lǐng)導(dǎo)階層也沒有這樣做的打算。一位與中國企業(yè)緊密合作品牌相關(guān)議題的同事指出，中國多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)階層未受過行銷訓(xùn)練，他們較注重營運(yùn)、成本和傳達(dá)產(chǎn)品的功能。更進(jìn)一步說，作為一個(gè)團(tuán)體，相對(duì)于其他全球企業(yè)，他們非常欠缺全球的第一手經(jīng)驗(yàn)、市場的了解和自我定位，這要花上數(shù)個(gè)世代才會(huì)改變。他們的本能不是要在強(qiáng)大的品牌之上打造全球企業(yè)，甚或長期的顧客關(guān)系。它是一種截然不同的心態(tài)。由于中國企業(yè)的獨(dú)裁程度極高，因此企業(yè)高層不支持品牌將產(chǎn)生極大的影響，加上即使真的存在企業(yè)愿景，也少有一個(gè)能有效溝通企業(yè)愿景的管道。員工不會(huì)大聲說出想法，企業(yè)高層亦不容質(zhì)疑。試問員工要如何積極追求一個(gè)他們不了解的品牌愿景？

何時(shí)可媲美三星？

中國企業(yè)可能落后多數(shù)全球性企業(yè)數(shù)十年，而且要學(xué)會(huì)尊重品牌策略發(fā)展和執(zhí)行還有很長一段路要走。所以，它們?cè)谧非笃放浦飞?，何時(shí)才能足以與三星（Samsung）、通用電氣（GE）或雀巢（Nestle）匹敵？

中國企業(yè)在全球市場的壯大，很有可能因?yàn)槠放平⒌耐侠鄱七t數(shù)十年。但是中國企業(yè)品牌能力的培養(yǎng)不必從無到有。根據(jù)全球最佳企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，至少有二種方法可以加速此一過程：

其中之一就是買下?lián)碛袕?qiáng)大品牌管理系統(tǒng)和人才的企業(yè)，并利用它的智財(cái)權(quán)和人才。例如，中國汽車公司吉利買下沃爾沃（Volvo），盡管眾所周知這項(xiàng)并購案背后還有其他更重要的動(dòng)機(jī)。這類并購的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一在于，提供組織對(duì)新能力的接受度。

另一個(gè)方法則依靠顧問和新聘員工升級(jí)他們的能力。海爾家電用品制造商可能屬于此一范疇。他們能從擁有那些資產(chǎn)的公司，把這類人才和知識(shí)吸引過來。從他處復(fù)制現(xiàn)有成果，當(dāng)然遠(yuǎn)比自己從頭開始研發(fā)容易。但多數(shù)有資格采用此一策略的中國企業(yè)，很可能過于節(jié)儉，而沒有遠(yuǎn)大視野來落實(shí)這個(gè)做法。

也有部分具備潛能的典范企業(yè)，確實(shí)利用“拷貝然后改進(jìn)”的哲學(xué)，得到品牌和創(chuàng)新。廉價(jià)智慧型手機(jī)品牌小米，利用線上銷售直售給顧客（想想戴爾當(dāng)初如何改變個(gè)人電腦銷售），以及眾多受顧客歡迎的配件和服務(wù)。騰訊為大型入口網(wǎng)站，業(yè)務(wù)遍及其他國家，比如在馬來西亞，其提供的服務(wù)如免費(fèi)app軟件微信（WeChat），據(jù)估全球已有超過2億名使用者，而且有極佳的品牌廣告支援。

盡管這些策略很成功，短期內(nèi)中國企業(yè)始終不太可能大規(guī)模運(yùn)用這些實(shí)務(wù)。首先，領(lǐng)導(dǎo)階層要有新的心態(tài)，一種不再倚靠政府高成長保護(hù)策略的心態(tài)。若非如此，中國在全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的提升，依舊會(huì)受到品牌和行銷弱點(diǎn)的阻礙。

作者系先知（Prophet）公司的副董事長，著有《品牌關(guān)聯(lián)：排除競爭對(duì)手》（Brand Relevance： Making Competitors Irrelevant）。（譯者劉純佑）