中國企業(yè)“走出去”跨文化整合的探析

摘 要：經(jīng)濟全球化趨勢深化，跨國并購已成為中國企業(yè)迅速國際化的一條必經(jīng)之路。然而，跨國并購的績效并不令人滿意， 缺少有效的跨文化差異管理和整合戰(zhàn)略是跨國并購失敗的及其重要的因素。本文在Nahavandi 和Malekzadeh文化整合模式的基礎(chǔ)上， 融入國家文化差異和跨文化優(yōu)勢這兩個因素， 結(jié)合中國企業(yè)跨國并購的特質(zhì)來研究剖析中國企業(yè)跨國并購文化整合的方式和獲得的啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)“走出去” 跨文化整合 探析

一、中國企業(yè)“走出去”的困境分析

1.隨著全球化進程的不斷深化，中國經(jīng)濟的發(fā)展對世界經(jīng)濟影響的進一步擴大，中國企業(yè)逐步走向國際化。人民幣逐年升值，中國企業(yè)實力不斷增強，歐美經(jīng)濟普遍低迷，國內(nèi)企業(yè)進入國際產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)勢在必行。目前，中國走出去的企業(yè)以有實力的國企為主，以并購整合形式，快速獲取戰(zhàn)略性的資源，以達到擴大規(guī)模，提高競爭能力。同時，一些傳統(tǒng)行業(yè)和有核心技術(shù)的民營企業(yè)也走出國門，謀求更大的發(fā)展。如何克服水土不服的困難，了解熟悉跨文化的差異，如何進行有效的跨文化整合，將中國企業(yè)的優(yōu)秀文化融入到目標(biāo)企業(yè)中去，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，互利共贏，是中國企業(yè)“走出去”必須探索、分析和解決的問題。

2.中國民營企業(yè)走出去的現(xiàn)狀

30年的改革開放已經(jīng)使得民營企業(yè)成為中國經(jīng)濟的支柱（GDP已占60%以上）。在實施“走出去”全球化戰(zhàn)略布局中，如果沒有民營企業(yè)的參與，中國的“走出去”戰(zhàn)略是難以成功的。然而，中國企業(yè)究竟會遇到哪些障礙，哪些來自市場本身，哪些來自經(jīng)營管理中文化整合方面？

3.民營企業(yè)走出去的障礙

中國民營企業(yè)多集中在競爭性或勞動密集型的行業(yè)區(qū)域。在“走出去”的運作中，已經(jīng)獲得了顯著的的發(fā)展業(yè)績，擁有較強的全球化競爭的核心競爭實力。如華為和中興通訊為代表的通訊行業(yè)的企業(yè)，TCL和聯(lián)想電腦為代表的電子科技公司，在開展全球貿(mào)易、開拓全球市場方面，已經(jīng)取得了相當(dāng)廣闊的提升空間。但繼續(xù)發(fā)展的過程中也遇到了不少障礙，如圖表1，問題的根源還是對海外市場缺乏認(rèn)識，存在文化差異，許多企業(yè)在經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)水土不服。因此，需要有國家層面的政策、文化支持。

二、中國企業(yè)“走出去”跨文化整合模式構(gòu)建

1.傳統(tǒng)海外并購跨文化整合模式

（1）臺灣地區(qū)模式

產(chǎn)業(yè)在國家或地區(qū)間轉(zhuǎn)移的過程中，很多企業(yè)使用集群轉(zhuǎn)移方式。如臺灣企業(yè)到大陸投資；使用產(chǎn)業(yè)集群方式到美國歐洲等國外投資，更適用于中小企業(yè)；因為在經(jīng)營的過程中，能夠在相同的文化氛圍中，在自己的產(chǎn)業(yè)圈子，相互支持，相互配合，共同發(fā)展。

（2）意大利產(chǎn)業(yè)集群的模式

被譽為“中小企業(yè)王國”的意大利，借助于專業(yè)技術(shù)性高，個性獨特，高科技技術(shù)，生產(chǎn)信息化程度高等優(yōu)勢，成為意大利企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展的重要優(yōu)勢。意大利的內(nèi)源型集群特點是在保持傳統(tǒng)獨特特質(zhì)的基礎(chǔ)上打造核心競爭能力。本土特色行業(yè)在新一輪全球化運作中，由大批在海外學(xué)成歸國的意大利人，憑借在這些國家積累的工作經(jīng)驗和經(jīng)營管理模式，在意大利的城鎮(zhèn)地區(qū)，創(chuàng)業(yè)開辦中小型工廠企業(yè)，運用高科技新先進的管理模式運作，形成以意大利城鎮(zhèn)地區(qū)為單位的規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營新模式。

（3）小結(jié)不管是臺灣的產(chǎn)業(yè)集群，還是意大利的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群，其形成及發(fā)展，都離不開產(chǎn)業(yè)鏈條的依靠，對族群文化有特別的歸屬感

2.中國企業(yè)“走出去”跨文化整合模式構(gòu)建

（1）不同國家文化之間的差異分析

各個國家處于各自不同的生存環(huán)境，有者不同的文化歷史大環(huán)境、所以有著不同的國家文化和差異。跨國經(jīng)營跨越了不同的文化歷史大環(huán)境，也跨越了不同的國家間的文化差異，在其經(jīng)營中勢必會遭遇到國家間的文化差異的摩擦沖突和矛盾。

根據(jù)霍夫斯坦德的國家文化模型（ Hofstede，1980，1991），國家文化差異可以從長期取向和短期取向，個人主義和集體主義，男性主義和女性主義，權(quán)力距離的大小，不確定性規(guī)避程度等五個維度來研究和分析。

從圖表3中的得分未看，中國和日本和美國互相間的國家文化差異存在較大差別，文化特征鮮明而有著明顯的不同。就數(shù)據(jù)分析情況看，中國文化是中度男性主義和不確定性規(guī)避，權(quán)力距離較大、集體主義、長期取向、的文化。強調(diào)組織的團結(jié)統(tǒng)一的和諧性，組織行為的趨同性的集體主義、對工作敬業(yè)獻身、強烈反對崇拜個人主義，但在一定程度上又能融洽組織內(nèi)的差異理念和文化差異的行為，融洽男女性別角色差異，事業(yè)與家庭并重。中國文化中突出的特點是未來愿景取向，強調(diào)勤儉持家、著眼與未來愿景效益重與眼前效益的價值理念。日本文化則是一種高度男性為中心、高不確定性，男女分工角色鮮明；而美國文化則是個人主義至上文化、男性主義占相對重要地位、權(quán)力距離相對較小、屬于低不確定性規(guī)避和眼前利益取向的文化。對個人、個性相對更多尊重、對自我價值的實現(xiàn)更多重視，重視個人素質(zhì)和公平競爭意識，強調(diào)工作業(yè)績和貢獻。

由國家文化與企業(yè)文化的關(guān)系可知，國家文化的差異會使得完全不同國家的企業(yè)表現(xiàn)出各具特色的公司文化獨特的特征。美國企業(yè)更強調(diào)參與，中國企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)指令；美國企業(yè)強調(diào)個人的成功和個人的價值，中國企業(yè)更看重集體的作用與價值；美國企業(yè)更能容忍不確定性，有探險險精神，中國企業(yè)相對傳統(tǒng)、需要有明確的行動目標(biāo)；美國企業(yè)注重當(dāng)下的工作任務(wù)，中國企業(yè)更加重視未來的職員間的關(guān)系。然而，相同的東方文化體系的中國與日本文化在文化五維度差異巨大。日本處于東西方文化的交會相融合的結(jié)合點交匯點。日本文同時受到中國儒家文化的浸潤，也受到了西方實用主義和功利主義的浸染。日資公司文化整體上展示出了日本民族功利和實用主義的融合交匯。在企業(yè)管理層面，日資公司更重視職員個性張揚和個人能力鍛煉，但都需要以服從大集體為先決條件；重視財產(chǎn)為凝聚力的公司企業(yè)文化而非血緣凝聚力的家族文化。

因此，國家文化的特征會不同程度地反映在企業(yè)的管理模式和管理行為上，國家文化的差異必然會帶來企業(yè)文化的差異。而且，全球競爭加速，國家之間的特征和文化差異成為企業(yè)在全球競爭中成功不可或缺的部分。因此，跨國經(jīng)營中國家文化差異是必然存在的，企業(yè)必然面臨國家文化的巨大差異所帶來的障礙或機遇。

（2）企業(yè)走出去的文化策略

福爾斯特對于企業(yè)文化模式的取舍的態(tài)度：企業(yè)原有文化的強度和對本土文化的認(rèn)識以及企業(yè)員工對本企業(yè)原有文化的認(rèn)同感是對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響的主要因素。認(rèn)同感越強，企業(yè)文化強度越大。企業(yè)的價值觀和基本假設(shè)適合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，能夠促進企業(yè)發(fā)展，那么企業(yè)職員就會愿意接受企業(yè)文化，適應(yīng)企業(yè)文化。

充分發(fā)揮本土文化，將跨文化優(yōu)勢這一因素納入文化整合模式的選擇過程是極有必要的。企業(yè)于本土雙方文化差異帶來的文化價值，具有文化的獨特性、難交易性及難模仿性?？缥幕瘍?yōu)勢管理是文化整合中一個非常重要的部分，它是提升企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的有效途徑。其基本規(guī)律是：所在國家文化差異越大，則可能存在的文化沖突和文化價值也就越大，反過來也一樣成立。國家文化差異本身并不受文化整合模式的影響，無論采取什么樣的文化整合模式，國家文化差異依然客觀地存在于各個國家的企業(yè)之中。

（3）人力資源管理的文化沖突

跨文化文化差異造成的摩擦矛盾在中國企業(yè)“走出去”進程當(dāng)中頻繁發(fā)生。如：薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的矛盾；中方人員與本地員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)有差異，若工資標(biāo)準(zhǔn)以中國公司的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，就有可能會發(fā)生外方企業(yè)職員辭職事件；若實行雙軌制的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，就有可能會發(fā)生中方職員抗議不滿情緒。而且如何在用人方面協(xié)調(diào)一致使其能夠和諧相容共存，避免矛盾和摩擦，也是一大難題。中國公司挑選優(yōu)秀人才和使用人才衡量標(biāo)準(zhǔn)還是國內(nèi)一貫實行的行政機關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)受教育的文化程度高低，個人背景文化，人脈關(guān)系等。然而國外一些企業(yè)更多地強調(diào)職員的創(chuàng)新素質(zhì)高低，強調(diào)職員對企業(yè)的貢獻成就的大小以及對企業(yè)管理的智慧和實踐能力，更客觀的認(rèn)為這些素質(zhì)才是公司發(fā)展所需要的。所以，意識上的巨大差異，給企業(yè)重組后的管理自身帶來摩擦和矛盾，也給員工帶來巨大的精神壓力和極大的挫折感和不知所措。

三、中國企業(yè)“走出去”跨文化整合模式的應(yīng)用——以粵華國旅為例

1.法律、稅務(wù)意識淡泊

企業(yè)走出去，不得不去見的是律師和會計師。廣東省是我國改革開放的前沿陣地，在20世紀(jì)80年代就已走出國門。如廣東旅游局在三藩市設(shè)立了旅游辦事處--粵華中國國際旅行社，負(fù)責(zé)來美及訪華游客的各項旅游服務(wù)。經(jīng)營三年后，突然有稅務(wù)人員查賬，許多問題不知如何處理，尤其是保稅，為應(yīng)對問題，只能找專業(yè)的會計師和律師，經(jīng)過多方努力，繳交了罰款，才解決了問題。貴公司專門設(shè)宴答謝該會計師和律師，餐后，卻收到律師的賬單，要支付律師本人赴宴兩小時的律師費。

2.對知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識不夠

知識產(chǎn)權(quán)，指“權(quán)利人對其所創(chuàng)作的智力勞動成果所享有的專有權(quán)利”。在歐美國家，對于專利保護有非常嚴(yán)格的規(guī)定，一旦對某種專利形成侵犯，犯者將收到嚴(yán)厲的懲罰，有些甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)?；浫A中國國際旅游有限公司，曾在2008年大規(guī)模宣傳美國游客到中國旅游；宣傳小冊子的內(nèi)容借用了當(dāng)時專做中國旅游的太平洋旅游有限公司（Pacific Delight Tour Ltd.）的一些標(biāo)題，如China Experience， China Highlight等。小冊子在美國發(fā)放，效果很好。2009年下半年，收到了太平洋旅游有限公司的律師信，列舉了所有侵犯他們注冊的商標(biāo)，對其構(gòu)成嚴(yán)重的侵權(quán)行為，要求粵華旅游公司收回在美國發(fā)放的所有資料，賠償金額為銷售該宣傳的小冊子產(chǎn)品的營業(yè)額。后來經(jīng)過復(fù)雜的法律程序達成庭外和解，但這項業(yè)務(wù)最終沒有很好的開展下去。

3.外國人不如中國人好用

在發(fā)展美國本土的銷售業(yè)務(wù)，粵華公司深刻的意識到光靠幾個中國人去比拼，去銷售是不夠的，必須走本土化的道路，只有融入美國社會，植根本土市場，才能發(fā)展壯大。一方面是文化方面的問題，要想很好跟美國人溝通，必須有美國人出面；另一方面，美國人對自己人感覺上更親切，更可信。在宣傳和銷售方面，公司必須要有美國人來做。于是，聘用了一名美國人的銷售總監(jiān)和兩名一般操作人員。我們希望通過銷售總監(jiān)能帶來更多的客源，要以結(jié)果為導(dǎo)向，而美國的銷售總監(jiān)的經(jīng)營策略和手法跟中方有明顯的沖突，還是辭退美國總監(jiān)。

小結(jié)： 粵華公司“走出去”過程中，經(jīng)歷了法律、財務(wù)和用人等問題，歸根到底，是因為對美國的經(jīng)營環(huán)境不了解，對本土文化缺乏了解。由于公司規(guī)模小，在不斷的探索和總結(jié)經(jīng)營教訓(xùn)中，及時進行文化整合調(diào)整經(jīng)營策略，才使企業(yè)發(fā)展壯大走到今天。因此，熟悉當(dāng)?shù)氐臓I商環(huán)境，熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕町?，至關(guān)重要。整合能力是居于對海外當(dāng)?shù)匚幕牧私馀c掌握，在推進企業(yè)管理時，將自身的文化優(yōu)勢充分發(fā)揮，又能吸收海外文化的優(yōu)勢，實現(xiàn)取長補短，優(yōu)勢互補。

四、總結(jié)和啟示

跨國經(jīng)營文化的選擇，必須按照國際化的運作模式，以中國傳統(tǒng)行業(yè)特色，融入當(dāng)?shù)厣鐣统袚?dān)一些社會責(zé)任，更多地回饋社會。利用好海外市場的人才，以國際化的視野，現(xiàn)代的企業(yè)制度，以及長遠的發(fā)展前景來吸引人才，留住人才。實現(xiàn)優(yōu)勢互補，取長補短，提高國際化經(jīng)營水平。

1.建立良好的溝通機制

文化差異對不同市場能夠產(chǎn)生更大的敏感性。企業(yè)的多元文化使得中國公司更加有能力有途徑和方法多角度分析具體問題、多層次理解和把握事件。更深刻、更全面地管理企業(yè)，處理走出去過程中的各類疑難問題。因此，提高制定決策的能力和決策質(zhì)量。

2.培養(yǎng)創(chuàng)新性的組織

多元文化使得中國企業(yè)更易于產(chǎn)生創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新思維，因此許多障礙得以逾越，瓶頸得以突破。多元文化也逐步地改變員工對信息的組織及反饋方式。提高了多元文化企業(yè)解決問題的技巧和管理活動的藝術(shù)性。

3.利用海外本土人力資源

中國企業(yè)可以在來自不同文化背景的人才中選擇具有全球視野的、東西方綜合素質(zhì)最好的職員，充實中國企業(yè)的人力資源儲備，提高自身的人才優(yōu)勢力量。而且，在企業(yè)的范圍內(nèi)，建立起本土員工的晉升機制，培養(yǎng)職員的歸屬感和向心力。

總之，中國經(jīng)濟的發(fā)展需要進入世界，世界的經(jīng)濟發(fā)展更需要中國加入。在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境中，中國民營企業(yè)應(yīng)該選擇符合自身特色的發(fā)展之路，如果僅僅還是為了找到安全感，在自己的圈子里打轉(zhuǎn)，企業(yè)將難于生存發(fā)展，實踐表明，以產(chǎn)業(yè)集群式的發(fā)展模式對于中國企業(yè)來說是可行的。在“走出去”的經(jīng)營過程中，必須融入全球化產(chǎn)業(yè)的分工體系，融入當(dāng)?shù)厣鐣谋就廖幕?/p>