背包客背出的快遞王國

“水貨佬”壟斷通港快件

王衛(wèi)有一句名言：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“背包客”。

1993年3月26日，王衛(wèi)拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運，這是一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”?！皠e人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當(dāng)時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校@使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

在這樣的瘋狂擴張下，到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐歷史上的最大改變。原來，加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”。王衛(wèi)開始強勢收權(quán)。王衛(wèi)曾說：“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”當(dāng)時，一度有可能讓王衛(wèi)付出生命代價的傳言，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位保鏢跟從。

2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立總部，將自身定位于國內(nèi)高端快遞。一年后，非典爆發(fā)，人們都不敢出門，順豐迎來轉(zhuǎn)折性的發(fā)展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，為順豐的“快”奠定了江湖地位。

此時，順豐的經(jīng)營思路也開始奠定。王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標(biāo)，1kg內(nèi)收不超過20元的郵費。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

2009年底，民航總局發(fā)布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準(zhǔn)運營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三大保障。

快遞業(yè)的黃埔軍校

在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！痹谇皟赡杲鹑谖C最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。事實是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司，靠的無疑是制度和文化。

順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍?！薄４蠖鄶?shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很規(guī)矩的人。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶，公司規(guī)劃部會計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營負(fù)責(zé)。

順豐發(fā)展到今天的獨到秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，并非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心，能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員，都會人手一個裝有特制軟件的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人。巴槍最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。

而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格，不合格不能上崗。

在順豐的價值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴(yán)地工作。另外，順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機制不斷升職。直到現(xiàn)在，順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機制，目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

低調(diào)巨頭的新嘗試

“低調(diào)巨頭”王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)以來，鮮有接受媒體的采訪。就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》出版7年，也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。倒是有那么幾次，這本月刊上刊登了王衛(wèi)的照片，不過都是背影或者極其模糊的側(cè)面照。

尋找王衛(wèi)的可不只是媒體，投資銀行的經(jīng)理人也在找他，因為他們明明白白地嗅到了金錢的味道。早在2004年，聯(lián)邦快遞策劃進(jìn)入中國市場的時候就曾經(jīng)接觸過王衛(wèi)。傳聞中，聯(lián)邦快遞希望以40-50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛(wèi)拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。

行事低調(diào)的王衛(wèi)在順豐的經(jīng)營上尋求了新領(lǐng)域。事實上，在順豐內(nèi)部，尤其是近兩年隨著公司業(yè)務(wù)量的上漲，每一個環(huán)節(jié)都在高速運轉(zhuǎn)，順豐的各種管控系統(tǒng)也一直在不斷改進(jìn)。王衛(wèi)已經(jīng)意識到，沒有電子商務(wù)這塊業(yè)務(wù)，意味著會被這個行業(yè)拋棄。

2013年3月26日，順豐優(yōu)選再次傳出擴張消息，除北上廣深外，新增天津、杭州、蘇州、南京、武漢五地常溫類商品配送。事實上，2月26日開通上廣深為順豐優(yōu)選帶來了巨大流量，一個月內(nèi)，順豐優(yōu)選網(wǎng)站流量增長76%，日均PV僅次于同樣定位于垂直類食品電商的中糧我買網(wǎng)，后起之勢不容小覷。而更值得關(guān)注的，也許是伴隨此次開通新城，順豐優(yōu)選官網(wǎng)進(jìn)行的同步改版。新版本網(wǎng)站將生鮮食品調(diào)整至品類導(dǎo)航的第一大類，同時，在頁面中也劃分出不同的品類樓層，運營思路更加清晰。順豐準(zhǔn)備在生鮮領(lǐng)域放手一搏的意圖已無需諱言。

為了應(yīng)對市場的變化，在多元化發(fā)展的道路上，王衛(wèi)希望通過信息流、資金流、物流三流合一，走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。對順豐而言，快遞是主業(yè)，順豐優(yōu)選只是一個子品牌，優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場。倚靠順豐這棵大樹，順豐優(yōu)選在物流網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢正逐漸顯現(xiàn)。

除了順豐優(yōu)選，順豐在海外市場的布局也早已經(jīng)啟動，陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務(wù)。

責(zé)編/宿淇