官渡之戰(zhàn)對企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的啟示

企業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)并建立團(tuán)隊(duì)間的相互信賴是非常不容易的。但唯其不易，才更需要領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注。幸運(yùn)的是，歷史在這方面提供了許多豐富的教材，讓后人可以不必親歷刀光血雨，就能從前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中去體會(huì)學(xué)習(xí)。

東漢獻(xiàn)帝建安五年（公元200年），中國北方的兩大軍閥袁紹和曹操在官渡（今河南鄭州和開封的中間點(diǎn)附近）展開了長達(dá)八九個(gè)月的大會(huì)戰(zhàn)。雙方都很清楚：這將是一場你死我活的斗爭。

就戰(zhàn)前的實(shí)力盤點(diǎn)，各方一致看好的當(dāng)然是袁軍：

就政治號(hào)召力而言，袁家”四世三公“，門生故吏遍天下，是名士集團(tuán)的當(dāng)然領(lǐng)袖；曹操則家世微賤，一向?yàn)槿怂p。

就軍事實(shí)力而言，早在十年前關(guān)東聯(lián)盟討伐董卓時(shí)，兵力最雄厚的袁紹就已被公推為盟主，曹操則不但沒有自己的地盤，甚至連五千人馬都只是勉強(qiáng)拼湊組成，在聯(lián)盟中只能算是一個(gè)小人物。雖說在其后幾年中，曹操陸續(xù)清除了周邊的呂布、袁術(shù)、張繡等勢力，但總兵力也不過七萬，遠(yuǎn)不及袁紹的七十萬。

就戰(zhàn)略地位而言，袁紹據(jù)有河北、山東的大部；曹操則局促于中原四戰(zhàn)之地，處于內(nèi)線不利地位。

想不到，會(huì)戰(zhàn)的結(jié)局跌破所有人的眼鏡：投入戰(zhàn)斗人數(shù)僅兩三萬人的曹軍竟然大敗多達(dá)十余萬人的袁軍。袁紹最終僅帶著八百騎逃回河北，從此一蹶不振，抱恨而終。官渡之戰(zhàn)成為曹操躍登中原霸主的關(guān)鍵之役，同時(shí)也成了中國歷史上以少勝多、以弱克強(qiáng)的著名戰(zhàn)役之一。

為什么結(jié)局會(huì)是這樣？是哪些必然和偶然的因素造成了袁紹的”團(tuán)隊(duì)失靈“（Management Failure）？競爭成敗的關(guān)鍵究竟在何處？

官渡之戰(zhàn)七年后，27歲的諸葛亮在隆中向劉備簡要地分析：“曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。”諸葛所謂的“人謀”，當(dāng)指戰(zhàn)略、智慧而言。曹操機(jī)智過人，麾下又是謀士如云，計(jì)如泉涌不足為奇。但反過來看，袁營中也不乏能人，他手下的許攸、郭圖、審配、逢紀(jì)、田豐、沮授等，都是當(dāng)世有名的智士。那么，從組織運(yùn)作的觀點(diǎn)來看，袁紹的團(tuán)隊(duì)出了什么問題？袁紹本人的領(lǐng)導(dǎo)出了什么問題？

當(dāng)袁紹發(fā)軍南下時(shí)，曹操聚集文武重臣商議對策，當(dāng)中孔融和荀彧有這樣一段論辯——

孔融：“袁紹勢大，不可與戰(zhàn)，只可與和。”

荀彧曰：“袁紹無可用之人，何必議和？”

孔融：“袁紹士廣民強(qiáng)。其部下如許攸、郭圖、審配、逢紀(jì)皆智謀之士；田豐、沮授皆忠臣也……何謂紹為無用之人乎？”

彧笑曰：“……田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀(jì)果而無用——此數(shù)人者，勢不相容，必生內(nèi)變……縱有百萬，何足道哉！”

孔融默然。

荀彧原來就是從袁紹陣營投奔曹操的，對袁的人馬最了解。袁營其后發(fā)生的一連串內(nèi)訌，果然驗(yàn)證了他的判斷：

最有遠(yuǎn)見也最忠心的田豐，在大戰(zhàn)前因直言忠諫被下獄，最終被逢紀(jì)讒言害死。

同樣忠心耿耿的審配在軍情緊急之際，將許攸子侄收捕下獄，逼得許攸臨陣叛逃曹營。

郭圖用讒言逼走了袁紹手下大將張郃、高覽。

實(shí)際上，戰(zhàn)事相持到十月時(shí)，曹營已經(jīng)絕糧，必須向后方的許昌緊急求援。但袁紹手下的謀士許攸一反叛，并向曹操獻(xiàn)計(jì)燒掉袁軍在烏巢的糧草后，整個(gè)戰(zhàn)局隨之翻盤，急轉(zhuǎn)直下。這是官渡之戰(zhàn)最后的勝敗關(guān)鍵所在。推原論始，袁紹的軍事失敗，顯然原因在他的團(tuán)隊(duì)失敗、領(lǐng)導(dǎo)失敗上。

曹操的頭號(hào)智囊郭嘉說袁紹“外寬內(nèi)忌、多謀少?zèng)Q”、“聽讒惑亂、是非混淆”。袁營謀士雖多，但多相互攻訐，反觀曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、滿寵、劉曄、呂虔、毛玠、于禁、典韋等人才都能各安其位，從無相互讒害。因此曹操可說是擁有真正的班底，真正的團(tuán)隊(duì)。

為何這兩位領(lǐng)導(dǎo)人的手下會(huì)有這樣的差別？再要深入探尋的話，似乎可從他們的領(lǐng)導(dǎo)和溝通模式上看出一些端倪。

現(xiàn)代談組織行為的教科書，多把小團(tuán)體的溝通網(wǎng)絡(luò)分為三種形態(tài)：樹狀、輪型和星型。

樹狀的溝通模式是依循正式的組織體系，比較嚴(yán)謹(jǐn)，卻也僵固；輪型是以領(lǐng)導(dǎo)為溝通的核心，打破層層傳遞的限制；星型網(wǎng)絡(luò)則鼓勵(lì)所有成員都要主動(dòng)和其他人溝通。

以溝通風(fēng)格而言，輪型比較凸顯領(lǐng)導(dǎo)者的信息壟斷地位，星型則較能讓所有成員享有參與和滿足感。至于哪一種模式較佳，是難有定論的，具體要看當(dāng)時(shí)的情境、組織氣候和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格而定。例如，戰(zhàn)時(shí)可能較需要樹狀結(jié)構(gòu)的速度，平日則不妨多鼓勵(lì)星型模式，以塑造參與感和團(tuán)隊(duì)精神。

袁紹的溝通模式顯然比較偏向樹狀或輪型。亦即：他會(huì)隨機(jī)、個(gè)別征詢部屬的意見，同時(shí)部屬也會(huì)個(gè)別向他反映意見，但部屬彼此之間少有坦誠的橫向溝通，而袁紹也很少采取眾議方式來作決策。他本人既是個(gè)“有選擇的傾聽者”——只聽他喜歡聽的，對逆耳忠言一概不采納，又是個(gè)容易混淆是非，用一時(shí)結(jié)果來入人于罪的沖動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)人。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通模式造成的直接后果是：袁的部屬產(chǎn)生了“我只向老板負(fù)責(zé)”、“只要老板滿意就行，別人無所謂”的意識(shí)和心理契約。久而久之，由于資源的排擠效應(yīng)，大家都要想辦法逢迎主管，以便得到賞識(shí)和信用的機(jī)會(huì)。

當(dāng)意見被采納，就要想盡辦法讓自己的意見（而非團(tuán)體的決策）成功，或謊報(bào)成功。萬一失敗，就想法嫁禍于人。

如老板采納別人的意見，便千方百計(jì)暗中阻撓，等著看別人出洋相。

上述二者都是人在功利性的樹狀組織中為求出頭而容易產(chǎn)生的行為。如此陳陳相因、惡性循環(huán)，自然形成了袁氏公司虛矯不實(shí)的企業(yè)文化，以及其后無可挽救的大敗局。

對照來看，曹操多半會(huì)將一個(gè)議題透過眾議來讓大家相互辯難、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操頗有容人的雅量，能控制自己的情緒以容納”剛而犯上“的人才。

但最重要的一點(diǎn)可能是：曹操不光依“事功”來獎(jiǎng)罰，而且能賞識(shí)具策略性、團(tuán)隊(duì)性的“行為”。

公元207年，曹操不理曹洪等人的勸諫，出塞遠(yuǎn)征烏桓部族（今遼寧朝陽附近）。結(jié)果雖然取勝，卻也吃了不少苦頭?；氐揭字莼睾?，他便賞賜行前曾勸阻過他的人，承認(rèn)自己只是僥幸成功，不足為法，并希望大家不要因意見不被采納而不敢建言。

意見不被采納都能得到獎(jiǎng)賞，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹營中一旦形成決議，就再?zèng)]有第二種聲音，或陽奉陰違，而能一致向目標(biāo)努力。久而久之，曹操獎(jiǎng)勵(lì)的是“人”、“團(tuán)隊(duì)”、“過程”，而不僅僅是“事”、“明星”、“結(jié)果”。于是他的班底自然而然地成形了。

皇帝也需要班底，這班底指的不是私人的親信，而是能真心協(xié)作、目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)。馬基雅維利主張讓臣下相互斗爭，君主好掌握所有的信息，防止部屬們勾結(jié)造反，這在中世紀(jì)連年戰(zhàn)爭、“信息即權(quán)力”的年代容或有理，但在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代，任何一個(gè)小團(tuán)體的老板都不應(yīng)再靠壟斷信息來駕馭團(tuán)隊(duì)，而應(yīng)該將“管事”的心態(tài)調(diào)整到“理人”上頭。只有靠健康的溝通模式，才能讓班底成員之間既有意見的激蕩，又能共享愿景，成為真正的團(tuán)隊(duì)。假如袁紹能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，官渡之戰(zhàn)的歷史，甚至整個(gè)中國的歷史，可能就要改寫了。