論新經(jīng)濟形勢下的房地產(chǎn)成本管理

【摘要】過去十幾年，中國經(jīng)濟發(fā)展進入一個快速發(fā)展時期，在這個過程中，離不開房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)市場的開發(fā)加速了我國經(jīng)濟的發(fā)展，而這一行業(yè)的競爭也相對較大，這種競爭也加劇了對房地產(chǎn)成本的控制，本文主要探討房地產(chǎn)成本的管理，為房地產(chǎn)的成本管理提供一些可靠的理論基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟形勢；房地產(chǎn)成本；管理辦法

引言

目前，房地產(chǎn)成本的管理已經(jīng)成了越來越多關(guān)注的話題，做好這項工作不僅關(guān)系著市場競爭，對于企業(yè)的發(fā)展也提供了可靠的基礎(chǔ)，在競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)無論是用何種競爭手段，控制成本都是最基礎(chǔ)的保證，這樣才能更好的保證在激烈的市場競爭中脫穎而出。在發(fā)展過程中，企業(yè)的經(jīng)濟效益是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵性問題，下面針對房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)情況來具體分析關(guān)于房地產(chǎn)成本管理的主要內(nèi)容。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀及存在問題

房地產(chǎn)的開發(fā)與運營是在合同的基礎(chǔ)上進行的，初期，預算在制定合同之前就應(yīng)該進行。然而，開發(fā)商在進行決策的過程中，往往只考慮相關(guān)的經(jīng)濟效益，無論是對建設(shè)資本的投入還是后期的銷售，都包括在經(jīng)濟效益之內(nèi)，然后對于成本的控制卻沒有明確的方向。企業(yè)本身也沒有專門的人員資本，在控制成本上也沒有給予相應(yīng)的重視，這樣往往就不能夠使企業(yè)的預算達到最好效果，成本控制的缺失是導致整體經(jīng)濟效益不實的根本原因。

（一）未對成本進行分攤或隨意分攤

眾所周知，在房地產(chǎn)項目進行的過程中，成本的控制主要途徑有對成本的分攤，成本的分攤通常對成本的控制有著很大的幫助，合理的成本分攤不僅能夠控制項目成本，同時也能夠增加經(jīng)濟效益。很多房地產(chǎn)企業(yè)在分攤成本過程中過于隨意，對分攤的部分沒有認真審核，從而在后期成本控制過程中不能進行合理分配，這樣不僅影響了經(jīng)濟效益，同時也會影響項目的進行。

（二）任意設(shè)立成本核算對象

成本核算對象是控制成本的重要內(nèi)容。做好成本核算工作對于成本控制有著重要的意義。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于項目的開發(fā)首先要明確成本的核算對象，并且詳細進行合理的、科學的分析，從而更好的加以成本控制。而很多企業(yè)只是隨意的設(shè)立成本核算對象，在成本核算過程中的目標往往都不是很明確，造成了一定程度的混亂，從而影響了成本的控制。

（三）工程的實物工作量與財務(wù)成本結(jié)算不一致

在購買或自建拆遷用房、商品房時，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部調(diào)撥或劃賬面與實物的數(shù)量嚴重不符的想象，如拆遷差價中的調(diào)房收入直接沖減拆遷成本等。由于管理上的混亂，致使成本核算不真實，使成本管理不具有可靠性。

（四）不能及時獲取工程成本核算的依據(jù)

房地產(chǎn)企業(yè)要進行工程成本的核算，必須先取得由施工企業(yè)開具的發(fā)票。施工承包單位必須繳納營業(yè)稅、所得稅和附加稅才可以開出發(fā)票，有些工程雖然已經(jīng)基本完工，但房地產(chǎn)企業(yè)未能及時支付所有款項，施工單位就不給開具發(fā)票。房地產(chǎn)公司由于不能及時取得正式發(fā)票進行成本核算，導致成本核算真實性受到影響，也同樣給企業(yè)經(jīng)營決策帶來影響。

二、房地產(chǎn)成本管理辦法

（一）在企業(yè)內(nèi)部貫徹全面預算管理理念

在企業(yè)內(nèi)部可以組織各部門編輯預算，預算的編輯一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略和目標編寫。預算經(jīng)審批后，要落實到各個部門和各個崗位，甚至到個人身上，確保預算的執(zhí)行體系全面具體，所有的執(zhí)行人員必須認真負責。企業(yè)可以將年度預算細分為季度或月度預算，通過分散預算來保證年度預算目標的實現(xiàn)。在編制預算的時候要本著實事求是的原則，切忌高估或低估預算目標，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序來編輯預算，保證預算的可行性。在執(zhí)行預算的時候，各部門要定期報告預算的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行中的新問題。

（二）建立成本管理構(gòu)架

房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和所處階段建立起成本管理構(gòu)架。

為了使組織構(gòu)架更加合理化和高效化，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡量由專業(yè)人員完成。從成本管理考慮，如果企業(yè)只是開發(fā)一個項目，應(yīng)該采用職能制運營模式，即所有部門接受單一指令；如果企業(yè)在同一地區(qū)同時開發(fā)多個項目，可以采用矩陣制運營，即各個項目成立單獨的項目管理部門，在成本管理方面，可以派遣成本人員到各個項目部去，成本管理人員一方面負責各個項目的成本管理，另一方面協(xié)調(diào)各個項目之間的工作；如果企業(yè)在不同地區(qū)同時開發(fā)幾個項目，可以采用分公司運營模式，各分公司獨立管理成本，項目完工時組織匯總。

（三）建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標準

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，因為施工圖紙的設(shè)計單位或者設(shè)計師不同，在項目同一部位或同一分項的設(shè)計發(fā)生變化時，建筑構(gòu)造的設(shè)計和材料的選擇也隨之改變。這就要求在建設(shè)過程中要不斷的修改圖紙，對材料進行重新采購，這一過程需要大量的人力和物力。如果房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成熟，可以根據(jù)市場建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標準，即對不同住宅的建筑方法、安裝材料的檔次和技術(shù)性能、裝修標準等作出具體要求，但需要符合國家的強制性設(shè)計標準。

（四）建立目標成本管理制度

投資估算作為房地產(chǎn)企業(yè)決策的依據(jù)，應(yīng)在項目策劃階段就進行編制。成熟的房地產(chǎn)企業(yè)，不但會制定投資估算，還會在此基礎(chǔ)上編制項目的目標成本。在項目進行的過程中，可以隨時將實際成本和目標成本相對比，防止出現(xiàn)目標成本失控的現(xiàn)象。目標成本由土地價款、準備費、建筑安裝費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、間接費、管理費、財務(wù)費組成。房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)以上費用制定成本科目，所有在建設(shè)過程中產(chǎn)生的費用都歸類到各個成本科目中去。成本部門根據(jù)科目成本制定出目標成本后交予公司的決策層進行審核。若審核通過，成本部門就應(yīng)制定出目標成本控制書，并將項目的目標成本分解到各職能部門。成本部門不僅負責成本責任制度的制定、修改、指導，還負責檢查各部門項目責任成本的執(zhí)行情況，如發(fā)現(xiàn)問題，及時提出警告。在項目竣工后，企業(yè)成本管理部門和財務(wù)核算部門會對項目投資進行核算，統(tǒng)計目標成本與實際成本的偏差，分析造成目標沒有實現(xiàn)的原因。

結(jié)束語

就目前的情況來看，房地產(chǎn)企業(yè)不僅要重視項目的成本控制，在實際操作上也要有所改變，要堅持培養(yǎng)成本控制人員的專業(yè)性，領(lǐng)導也要明確成本控制的目標，把成本控制放在與企業(yè)經(jīng)濟效益對等的位置上。加強成本控制的思想建設(shè)，明確目標，減少一些不切實際的工作，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。

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