全面推行全員全額責(zé)任承包考核

【摘 要】本文主要是對企業(yè)如何全面推行全員全額責(zé)任承包考核制度，強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理等內(nèi)容做了分析。

【關(guān)鍵詞】承包；項(xiàng)目；成本管理

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)之間愈來愈激烈的競爭，要求我們不僅僅是提供合格產(chǎn)品，而是更要通過項(xiàng)目的精細(xì)化管理，通過降本增效來立足于市場。因此，低成本、高品質(zhì)已是建筑市場競爭的焦點(diǎn)，也是建筑施工企業(yè)所追求的目標(biāo)，要想企業(yè)在日益競爭激烈的市場中生存與發(fā)展，施工項(xiàng)目的成本管理已是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的基石。

從企業(yè)發(fā)展中看到，成本管理模式必須要與市場發(fā)展相適應(yīng)。以前的施工企業(yè)年產(chǎn)值幾百萬到幾千萬，管理比較單一，不會出現(xiàn)大的盈虧偏差。但現(xiàn)在的招標(biāo)項(xiàng)目劃分，個(gè)別項(xiàng)目可以達(dá)幾十億，因此，必須要找到與此相適應(yīng)的管理模式。我司作為大型國有施工企業(yè)，項(xiàng)目管理從我們的生產(chǎn)隊(duì)、項(xiàng)目部、項(xiàng)目考核承包及項(xiàng)目大包管理等方式，均在不斷的尋找與市場發(fā)展相適應(yīng)的管理模式。目前，我們通過推行“責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)利、利益”四位一體的項(xiàng)目管理模式，實(shí)行全員按比例繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金考核，樹立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的管理理念，每個(gè)員工都是項(xiàng)目和企業(yè)的主人，企業(yè)利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，職工收入也大幅提高，這樣，對于以前管理存在的漏洞達(dá)到了全員管理及監(jiān)控，企業(yè)得以長期健康發(fā)展并進(jìn)入良性循環(huán)。

現(xiàn)在，通過我們簽訂的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)承包責(zé)任考核項(xiàng)目來看，不得不說起到了前所未有的效果。在全面推行全員全額責(zé)任承包中，我們的具體做法、管理及取得的效果如下：

一、標(biāo)價(jià)分離、科學(xué)測算成本

由于成本測算相對較難把握，在即要保證公司基本收益又要確保項(xiàng)目利益的完全矛盾體中實(shí)行考核，就必須避免以前強(qiáng)制收取“點(diǎn)子” 作為項(xiàng)目考核目標(biāo)的方式。因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目考核成本嚴(yán)重偏離了實(shí)際成本后，就會造成項(xiàng)目考核成本嚴(yán)重虧損失控，考核成空文甚至項(xiàng)目部破罐破摔的狀態(tài)。目前，我們逐漸摸索了標(biāo)價(jià)分離，以市場價(jià)格為指導(dǎo)思想進(jìn)行成本測算的思路。首先，項(xiàng)目部要熟悉合同文件，根據(jù)施工設(shè)計(jì)圖，清理工程量，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，布設(shè)臨時(shí)工程及措施施工方案，對成本測算資料進(jìn)行收集。根據(jù)目前實(shí)際的勞務(wù)包價(jià)及材料價(jià)，本著公平實(shí)際的原則確定項(xiàng)目成本，在共同認(rèn)可的情況下與項(xiàng)目部簽訂責(zé)任成本考核書。但是，由于項(xiàng)目成本隨施工情況及施工條件等將不斷發(fā)生變化，因此，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，考核成本將實(shí)行動態(tài)調(diào)整，這樣也調(diào)動了項(xiàng)目部全員參與的積極性。

二、加強(qiáng)成本過程管理

首先，在施工過程中，嚴(yán)格審查項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本的合理性。實(shí)行項(xiàng)目承包經(jīng)營考核后，公司對項(xiàng)目成本管理并非不聞不問，而是從項(xiàng)目成本測算開始，到工程項(xiàng)目竣工結(jié)算審計(jì)完成，全過程跟蹤項(xiàng)目成本管理。重點(diǎn)分析項(xiàng)目實(shí)際成本情況、成本節(jié)超情況，加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本的合理性審查，并從效果反證初期責(zé)任成本預(yù)測的合理性程度，從而發(fā)現(xiàn)初期責(zé)任成本預(yù)測及施工過程中存在的問題。其次，對項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。由于每個(gè)項(xiàng)目均具有特殊性，項(xiàng)目的成本測算不可能完全科學(xué)合理。因此，為充分調(diào)動項(xiàng)目積極性，在項(xiàng)目承包責(zé)任成本目標(biāo)書中約定，實(shí)施過程中若出現(xiàn)個(gè)別責(zé)任成本單價(jià)市場價(jià)格波動太大、或發(fā)現(xiàn)測定的初始責(zé)任成本單價(jià)與市場單價(jià)偏差太大、以及新增責(zé)任成本單價(jià)項(xiàng)目，項(xiàng)目部需根據(jù)市場單價(jià)情況及時(shí)向公司申報(bào)調(diào)價(jià)，公司根據(jù)該項(xiàng)目整體狀況綜合審定，適時(shí)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。最后，通過開展項(xiàng)目季度經(jīng)濟(jì)活動分析，對項(xiàng)目盈虧情況進(jìn)行分析，從主觀原因找到存在問題的根源，及時(shí)進(jìn)行糾偏。

三、及時(shí)兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)

為充分調(diào)動項(xiàng)目的積極性與主動性，在施工過程中，建立了有效的常態(tài)考核激勵(lì)機(jī)制，制定了《全員風(fēng)險(xiǎn)考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法》及《二次經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法》等，對取得的成績及時(shí)進(jìn)行兌現(xiàn)考核。由于個(gè)別項(xiàng)目存在工期長，因此，在施工中，對盈利項(xiàng)目實(shí)行年度考核，充分調(diào)動了項(xiàng)目的積極性，起到了推波助瀾的作用。

四、主要成果

（一）實(shí)現(xiàn)了全員管理目標(biāo)

實(shí)行全員全額責(zé)任承包管理模式后，為確保項(xiàng)目盈利，項(xiàng)目部從組建開始，就群策群力，實(shí)行精細(xì)化管理。在臨時(shí)設(shè)施的修建、施工用電、辦公用品管理等方面實(shí)現(xiàn)全方位管控。同時(shí)，項(xiàng)目部結(jié)合自身施工特點(diǎn)，建立了各種考核激勵(lì)機(jī)制。首先，規(guī)范了油料管理制度，杜絕了原來經(jīng)常存在的偷油、賣油及油料消耗過大等現(xiàn)象，使油料消耗可控。第二，制定的單機(jī)核算考核辦法，打破了曾經(jīng)吃大鍋飯的現(xiàn)象，通過從單機(jī)完成量、設(shè)備保養(yǎng)率、作業(yè)質(zhì)量及單位消耗量四個(gè)方面考核核算，實(shí)行多勞多得、少勞少得，有效的激勵(lì)了操作司機(jī)的積極性和責(zé)任心。

（二）加強(qiáng)了合同管理

首先是施工合同管理，項(xiàng)目部為確保自身的基本利益，在進(jìn)行成本測算時(shí)，就對施工合同進(jìn)行了全面理解，掌握了合同的有利與不利條款，為后期的施工做好了充分的準(zhǔn)備。其次，是分包隊(duì)伍的合同管理，由于分包單價(jià)將直接影響項(xiàng)目實(shí)際成本，勞務(wù)分包在合同價(jià)的談判時(shí)，其包價(jià)包含的工作內(nèi)容與工程量清單相結(jié)合，包價(jià)盡量與市場接軌，避免了施工中出現(xiàn)扯皮的情況。通過公司及項(xiàng)目部共同進(jìn)行合同單價(jià)及合同條款的談判，使項(xiàng)目部對協(xié)作隊(duì)伍從進(jìn)場之時(shí)就有了直接的認(rèn)知。同時(shí)，在過程控制中，對于準(zhǔn)確把握合同條款的執(zhí)行，準(zhǔn)確理解合同單價(jià)包含的工作內(nèi)容，避免重復(fù)收方計(jì)價(jià)起到了作用，止住了多計(jì)少扣等效益流失的漏洞。

五、總結(jié)

從我司推行兩年來的全員全額責(zé)任承包，不論從項(xiàng)目的開源節(jié)流，還是生產(chǎn)管理，都已使項(xiàng)目管理水平得到了全面提升。但是，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作，只有在不斷完善管理體制，尋找到與市場發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，才能在激烈的競爭中生存與發(fā)展。因此，在以后的工作中，對于全員全額責(zé)任承包考核機(jī)制，我們將探索出更加適應(yīng)的管理措施，使得企業(yè)的發(fā)展更加欣欣向榮。