互聯(lián)網(wǎng)「挖角」指南

“百度的人，一挖就走；阿里的人，都是瘋子，連工程師都被洗腦，洗得了的留下，洗不了的撤；騰訊的人，誰也瞧不上；搜狗的人覺得自己學(xué)歷都牛B，但溝通都可以甄嬛體；360的人，因為老板太流氓，員工都很慫；微軟的人，外表光鮮，內(nèi)心苦逼；Google的人，就是國際范兒，溝通超好，但一般賣不動?！鲍C頭的總結(jié)，就像一份“互聯(lián)網(wǎng)挖角難易指南”。

巨頭們在分割互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時，逐漸呈現(xiàn)出了明顯的企業(yè)文化特征，正是這種文化的差異，在沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間構(gòu)筑起各自的壁壘。對于身處其中的員工來說，在不同的公司間流動，意味著更高的薪水、全新的平臺，也意味著在截然不同的管理方式中能否適應(yīng)的風(fēng)險。

同樣的搜索部門，吳健從百度跳到360，在選擇時他沒有想到兩者之間的差異會如此巨大。

“在百度，單是流程就讓人抓狂。會議多，沒事兒就做PPT，有時候?qū)懚未a也要開會評估，周報一寫寫幾篇……產(chǎn)品線多是自下而上的東西，每個人都要花大量時間與合作、支持部門溝通，練嘴皮子。而360的流程和會議少到令人恐懼的程度，大多數(shù)號令是自上而下，目標(biāo)清晰，路已鋪好，員工不用多想也不用與誰討論，只管執(zhí)行就行。”

但流程的簡化同樣令人不安。“過了一段時間以后很多人也會像我一樣，聽不到周鴻祎的慷慨陳詞時就會開始用自己的大腦胡思亂想。因為當(dāng)我想抬起頭來看看路的時候，則發(fā)現(xiàn)什么也看不到，我只能在每天早上的晨會上看到當(dāng)天的任務(wù)單，然后指導(dǎo)下面的初級工程師去寫代碼，唯一的目標(biāo)是在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。我不知道公司將向何處去，也不知道自己所在的部門在公司里是什么戰(zhàn)略地位，更不知道旁邊那個部門的人在干什么。”

盡管每一個平臺都有誘人的待遇和管理上的亮點，但在激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭里，更高的薪水、更廣闊的前景，依舊讓許多員工難以拒絕誘惑，即便是BAT這樣的巨頭，公司人員流失率也居高不下。

BAT人才矩陣

巨頭人才優(yōu)勢凸顯

百度、阿里、騰訊三巨頭鼎立，外加攪局者奇虎360，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才矩陣。

獵聘網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，5年內(nèi)從百度、阿里、騰訊和奇虎360四家企業(yè)中跳槽的員工總數(shù)分別是508、1980、267、97人次。由百度流失到其他3家企業(yè)的員工人數(shù)為30人，其中23位去了阿里。由阿里跳到其他3家企業(yè)的員工總數(shù)為23人，其中19人的選擇是百度，也就是說，百度員工跳槽首選阿里，阿里跳槽員工的首選是百度。騰訊跳到其他3家企業(yè)的員工總數(shù)為16人，有13人去了百度和阿里。360出來的人僅有2人去了百度，其余95人全部流失在BAT之外。

BAT在人才上實現(xiàn)了微妙的流動和平衡。從百度流失到其他3家企業(yè)的人數(shù)為30人，而從其他3家百度也吸收了27人；從阿里離職到其他3家企業(yè)的人數(shù)為23人，卻從其他3家企業(yè)吸收了30人，當(dāng)然大部分都是由百度貢獻的；從騰訊流失到其他3家企業(yè)的人數(shù)為16人，回收僅9人；360的角色則是一個吸納者，流失到BAT的僅有2人，卻從其他3家企業(yè)挖到了5人。

這4家企業(yè)員工跳槽前后的薪酬變化情況也十分值得玩味。雖然一致的是跳槽后平均薪資都比跳槽前獲得了提升，但幅度卻相差很大。員工跳槽后薪資平均漲幅百度約為16%，阿里僅有4.3%，這可能是跳槽前阿里的平均薪資在行業(yè)內(nèi)幾乎達到最高水平。騰訊人的漲幅高達43%，足見其搶手程度。而360員工的跳槽似乎是最沒有意義的，薪資漲幅僅為2%。

在接連不斷的競爭與擴張中，各個巨頭也形成了基于自身業(yè)務(wù)重點的人才優(yōu)勢。

中國Oracle用戶組曾在微博上貼出被Oracle認(rèn)證的高級數(shù)據(jù)庫人才列表，其中國內(nèi)擁有ACE頭銜的工程師中阿里巴巴集團有5位，麥包包有1位，其余各大電商均無人入選。Oracle ACE是指獲得Oracle公司認(rèn)證的高級數(shù)據(jù)庫人才，接受Oracle、MySQL等領(lǐng)域的專家提交申請，由于門檻較高，因此ACE稱號在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有號召力。

“電商的幾乎所有業(yè)務(wù)都依賴數(shù)據(jù)庫”，一位工程師表示，“如果脫離數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)，那么云計算與大數(shù)據(jù)這些時髦口號都是浮云?！?阿里集團擁有的5位ACE分別在支付寶（2名）、淘寶系（3名），目前從事以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)挖掘等交叉領(lǐng)域，可見阿里在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的“黃埔軍校”稱號是有依據(jù)的。

壓力與誘惑

誰把員工推向?qū)κ謶驯?/p>

清華畢業(yè)的王洋先后在騰訊和百度兩家互聯(lián)網(wǎng)公司工作過，他感覺，在騰訊的基因里，產(chǎn)品的意識是占主導(dǎo)的，在員工眼里馬化騰是個超級產(chǎn)品經(jīng)理。從產(chǎn)品的角度出發(fā)，騰訊相對更寬松一些，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)重也更大一些。百度則更偏重于工程師，更多的是數(shù)據(jù)方面的思維。“如果把兩個公司看作兩個人的話，騰訊就像個感性的青年，而百度則像個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇笫??！?/p>

但是他坦言，騰訊的架構(gòu)太成熟了，個人的價值被平臺價值掩蓋，因此不少人因為找不到自己曾經(jīng)夢想的那種激情還是會選擇離開騰訊。

百度這位嚴(yán)謹(jǐn)大叔在遭遇360的草莽之氣時，也會變得沉不住氣。

從百度調(diào)到360的一位技術(shù)人員說：“百度彼此之間都叫同學(xué)，一般感覺不到老板們的存在。但是在360你卻能感覺到家長的無處不在。百度的上級比較隨和，更關(guān)心業(yè)務(wù)，很少找人談生活。360的上級則會像家長那樣，對個人表現(xiàn)出極大的關(guān)心，老周會突然跑到你身后看著你的電腦屏幕拍拍肩膀問你最近怎么樣？離開時隨手拿起你桌上的零食邊走邊吃?！?/p>

但是360的工作壓力很大，對效率的要求極高，周鴻祎對每個人的要求是 3個月出結(jié)果、出成績，所以很多項目都是閃電速度匆忙上線，很多時候根本不做小流量測試，但同時又對成功率要求非常高。企業(yè)文化在高壓中形成了一種自上而下的暴力風(fēng)格。每一級的Leader都被傳染，對下屬犯的哪怕很小的錯誤都很容易大發(fā)雷霆、說臟話、拍桌子，甚至摔東西。

這位員工說：“我常想，為什么他們這么急躁，為什么不能像百度那樣輕松地打籃球、踢毽子？我慢慢明白，他們壓力太大了。公司一直在做免費的東西，到現(xiàn)在掙錢主要靠游戲。在百度從來沒聽過的虧損二字，360的財報上弄不好就出現(xiàn)。所以對于任何一個計劃，從上而下都要求以最快的速度來完成，一定要執(zhí)行到最好?！?/p>

暴躁的周鴻祎，像一股沖擊波，在3B大戰(zhàn)中激怒李彥宏，改變著百度內(nèi)部的員工管理模式。

3B大戰(zhàn)之后，李彥宏在內(nèi)部反思中提出要推廣狼性文化，要求員工要以結(jié)果為導(dǎo)向。這一點也被網(wǎng)友調(diào)侃過：“因為百度業(yè)績壓力，一幫外來的HR慫恿李彥宏說是因為員工太小資了不能奮斗，所以李彥宏‘大為光火’，發(fā)了一系列文章表示要有狼性。底下一幫職業(yè)經(jīng)理人也跟著起哄。前兩年因為內(nèi)耗，眾位獵頭已經(jīng)挖走了一部分，這下價值觀變了，能再挖一部分吧?！?/p>

對于競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，任何戰(zhàn)略的改變、管理模式與企業(yè)文化的調(diào)整，都可能把員工推向競爭對手的懷抱。李彥宏對狼性文化的推崇讓員工保持一顆時刻學(xué)習(xí)的心，也讓老員工感到內(nèi)部競爭壓力的增加，“百度的人一挖就走”的定律又多了幾分依據(jù)。

“只雇傭最好的人”

活水才能推進高速

獵聘網(wǎng)針對年薪10萬元以上的人群展開的一項調(diào)研顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每份工作的平均時長是6.67年，而傳統(tǒng)行業(yè)則是8.76年。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工出現(xiàn)的高流動率說明這個行業(yè)正在高速發(fā)展?；钏拍芡七M高速，如果整個行業(yè)人員變動很穩(wěn)定，說明這個行業(yè)多半已經(jīng)進入‘中年’。”獵頭顧問王曉慶分析。刺激員工跳槽的也不僅是高薪的吸引，互聯(lián)網(wǎng)公司歷史最長不過十幾年，企業(yè)文化和管理機制還不夠健全。新員工進入組織后，還來不及沉淀他的個人價值取向和預(yù)期，就需要與企業(yè)文化及管理運行機制間經(jīng)歷一個磨合過程，當(dāng)不能很好地契合時，就很容易導(dǎo)致員工離職。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的擴大，員工在企業(yè)內(nèi)部也擁有更多選擇。阿里組織架構(gòu)上的變化對于員工來說是一次機會。拆分之后25個事業(yè)部就有25個方向，員工更能找到自己發(fā)揮的平臺。一位支付寶的員工說：“自從阿里做出這個決定后，員工的干勁都很足，之前很多同事想去淘寶，現(xiàn)在都能如愿以償?shù)厝ヌ詫?。如果是不適合做淘寶的，也會把你推薦到B2B部門或是一搜部門，這樣一來不同的員工都能發(fā)揮自己的特長。以前大家就好比放在一個籃子里的蛋，無論是雞蛋、鴨蛋還是鵝蛋都往一起放，不知道以后是成天鵝還是鴨子，現(xiàn)在就能很好地把員工細分，不同的種族可以得到不同的營養(yǎng)，總的來說優(yōu)勢是顯著的?！?/p>

行業(yè)的快速變革，塑造了互聯(lián)網(wǎng)人才反應(yīng)迅速、適應(yīng)性強的競爭力，這讓他們被同行青睞的同時，也成為傳統(tǒng)行業(yè)進軍新媒體時垂涎的“香餑餑”。

曾經(jīng)拋出萬人招聘計劃大舉進軍電商的萬達集團，一年過去后也未見到實質(zhì)性進展，而進展緩慢的主因就是招人不易。即使開出“普通工程師年薪38萬元、主任工程師年薪90萬元”的高薪，也招不到人。

一位為萬達物色電商業(yè)務(wù)高管的獵頭曾經(jīng)游說一家門戶網(wǎng)站的全國銷售總經(jīng)理加盟萬達，簡歷到了萬達HR手中后很快被退了回來，原因是“從照片看形象不佳”。獵頭無奈，一個最早進入互聯(lián)網(wǎng)公司、做了十幾年銷售的高端人才，“形象不佳”似乎是一個無厘頭的原因，但的確是萬達的入門級要求。

傳統(tǒng)行業(yè)的條條框框與互聯(lián)網(wǎng)形成鮮明反差，而這，正是互聯(lián)網(wǎng)形成“高速”與“高薪”的基礎(chǔ)。