企業(yè)內(nèi)部的有效溝通

中圖分類號(hào)：G64 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-5811（2013）03-0326-01

摘要：由于溝通障礙，無論是老牌的制造業(yè)，以效率著稱的快消行當(dāng)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡缕?，富有?chuàng)造力的美企。在企業(yè)努力想要提高工作效率的同時(shí)，卻又人為地在精力上進(jìn)行了內(nèi)耗。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)方式同樣也會(huì)對(duì)企業(yè)的效率產(chǎn)生影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 效率 溝通 領(lǐng)導(dǎo)方式

美資企業(yè)中，在安靜的辦公室中，大家都埋頭于自己的案頭工作。

忽然，Alice驚呼了聲：“不是吧？明早7點(diǎn)就要到公司開視頻會(huì)議！”

眾人紛紛表示對(duì)她的同情，沒辦法，我們的早上7點(diǎn)是大洋彼岸的工作時(shí)間，上海分公司要配合美國總公司的工作時(shí)間是已經(jīng)約定俗成的做法了。曾經(jīng)還有同事早上五點(diǎn)趕到公司，開好會(huì)后回家補(bǔ)覺的先例。

翌日，帶著黑眼圈的Alice在午休時(shí)間苦悶地抱怨：“早上開了三小時(shí)的會(huì)，大家七嘴八舌的，結(jié)果關(guān)鍵問題都沒有怎么講到，明天還是繼續(xù)要早到公司開會(huì)?！?/p>

這樣的情況并不局限于某家企業(yè)，可以說在各個(gè)行業(yè)的不同類型的公司中都或多或少存在這樣的問題。無論是老牌的制造業(yè)，以效率著稱的快消行當(dāng)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡缕?，富有?chuàng)造力的美企。在企業(yè)努力想要提高工作效率的同時(shí)，卻又人為地在精力上進(jìn)行了內(nèi)耗。

究其原因，主要問題在于無法進(jìn)行有效溝通。人們吝嗇于傾聽他人，因?yàn)榧庇诒戆鬃约?，努力想要讓?duì)方接受自己的觀點(diǎn)。在會(huì)議室中，打斷別人的發(fā)言，急忙想著闡述自己的想法。或者一旦聽到與自己的觀點(diǎn)相駁的發(fā)言，就劍拔弩張地進(jìn)行辯論。這樣的情形并不鮮見。

我們都知道，企業(yè)召開會(huì)議不是茶話會(huì)，讓大家聯(lián)絡(luò)感情，而是為了解決存在的問題，或者為了杜絕可能產(chǎn)生的隱患。問題解決是由一定的問題情境引起，經(jīng)過一系列具有目標(biāo)指向性的認(rèn)知操作，使問題得以解決的過程。在問題解決的過程中，思維分為四個(gè)階段：

一、發(fā)現(xiàn)問題

二、明確問題

三、提出假設(shè)

四、檢驗(yàn)假設(shè)

能通過面試進(jìn)入企業(yè)的員工至少持有大學(xué)文憑，這樣的人并不缺少發(fā)現(xiàn)問題的覺察力，也不欠缺解決問題的能力。是什么原因造成無法利用群策群力有效率地解決問題呢？很多時(shí)候，癥結(jié)就在于明確問題這個(gè)環(huán)節(jié)。

明確問題需要從籠統(tǒng)，混亂，不確定的問題中，找出問題的主要矛盾和關(guān)鍵因素，把握問題的失職，使得問題的癥結(jié)明朗化，從而確定解決問題的方向。迅速而準(zhǔn)確地明確問題依賴兩個(gè)條件：一是全面系統(tǒng)地掌握感性材料。問題總是在具體事務(wù)上表現(xiàn)出來，只有當(dāng)具體事務(wù)的感性材料十分豐富且符合實(shí)際時(shí)，才能通過分析和綜合，充分暴露并抓住隱蔽在表面現(xiàn)象后的問題。二是已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的多寡。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)越豐富，越容易從一系列紛繁復(fù)雜的問題中區(qū)分出主要問題。

原本如果能夠有效利用會(huì)議時(shí)間，可以很好地整合各個(gè)部門的已有信息，甚至可以聽取前輩們的成功經(jīng)驗(yàn)，來彌補(bǔ)新手經(jīng)驗(yàn)的不足。只可惜大家在冗長的會(huì)議時(shí)間中，忙于抒發(fā)自我的感想，過多的側(cè)重在了說而非聽。結(jié)果不但沒能解決已發(fā)現(xiàn)的問題，甚至有時(shí)候，弄巧成拙，反而出現(xiàn)了新的問題。

幸運(yùn)的是，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這樣的弊端，開始著手改善了，關(guān)鍵在于抑制和鼓勵(lì)不同性格的人。在一個(gè)企業(yè)中，存在著不同人格的員工，人格本身是不分優(yōu)劣的，只是在工作環(huán)境中需要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行一定程度上的引導(dǎo)和管理，以使得下屬能夠更加勝任自己的崗位工作。

根據(jù)艾森克的人格特質(zhì)理論：人格的基本維度是內(nèi)向與外向，神經(jīng)質(zhì)與穩(wěn)定性以及精神質(zhì)與超我機(jī)能那其中前兩個(gè)維度最重要，這樣由內(nèi)外向和神經(jīng)質(zhì)相互重疊的人格維度構(gòu)成了四種人格類型32種人格特質(zhì)。其中，外向維度的人一般善交際、開朗、愛表現(xiàn)；而內(nèi)向維度的人通常被動(dòng)、安靜、緘默。滔滔不絕的一般是外向維度的人員居多，而內(nèi)向維度的人即使有了好的想法，也會(huì)更加傾向于保持安靜。因而，若是能讓前者更好的傾聽；對(duì)后者進(jìn)行關(guān)注和鼓勵(lì)，能讓其暢所欲言。在一定程度上可以更好地提高企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，更快捷地集合智囊團(tuán)之力來解決問題。

當(dāng)然，如果單單把企業(yè)的內(nèi)部溝通問題歸咎于個(gè)人的性格因素，不免太過于片面了。溝通問題，與企業(yè)的風(fēng)格，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也是休戚相關(guān)。根據(jù)鄭伯壎博士長期的的研究表明，具家長權(quán)威價(jià)值的企業(yè)主持人會(huì)表現(xiàn)專權(quán)作風(fēng)、貶抑部屬能力及印象整飾等三類“嚴(yán)父式”的行為。面對(duì)權(quán)威家長的領(lǐng)導(dǎo)，部屬得表現(xiàn)出順從、服從及敬畏等合模行為。如果部屬表現(xiàn)不合模的行為，就會(huì)與權(quán)威家長產(chǎn)生劇烈的人際沖突。而由于領(lǐng)導(dǎo)往往掌握著績效考核，職位升遷，薪酬增長的生殺大權(quán)；導(dǎo)致下屬即使持有不同意見，也不敢輕易造次，以卵擊石。這種情況在民營企業(yè)里是最為常見的。

經(jīng)常會(huì)有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：雖然作為實(shí)際處理問題的人員（們），都了解問題的真正癥結(jié)之所在，卻沒有人愿意做那個(gè)忠言逆耳，引起領(lǐng)導(dǎo)不快的“忠臣”。導(dǎo)致往往小問題慢慢變成了大災(zāi)難，決策者才是最后一個(gè)得知的人。為此，企業(yè)不單要蒙受生產(chǎn)效率的損失，往往還要遭受經(jīng)濟(jì)，信譽(yù)方面的危機(jī)。其實(shí)，作為企業(yè)中的雇員，三緘其口的問題掩護(hù)者們，也不難不受到牽連。

造成這個(gè)現(xiàn)象，其實(shí)也是受到我們民族文化的影響：中國人向來喜歡報(bào)喜不報(bào)憂。并且，即使有時(shí)候隱約覺得不妥，內(nèi)心的集體主義思想也會(huì)為個(gè)人開脫：為什么我要去傳達(dá)這個(gè)壞消息？知情者也不單單是我一人。在此思想作祟下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不免被迫成為了一只掩耳盜鈴的“鴕鳥”。

解鈴還需系鈴人，家長型的領(lǐng)導(dǎo)在責(zé)怪下屬知情不報(bào)的時(shí)候，不妨也能自省下，是否自己也存在需要改進(jìn)的地方。民主氣氛的企業(yè)環(huán)境，不單單是靠喊口號(hào)能夠讓人信服的。