港澳臺家族傳承：“分家”的贏與困

在港臺，家族企業(yè)的勢力不可小覷。他們對于自身家族財富的管理與傳承駕輕就熟，但很多情況下也避免不了財產(chǎn)紛爭、離婚等帶來的財富傳承問題。有些家族企業(yè)傳承不順，也有些家族企業(yè)成功實現(xiàn)了財富傳承，有“敗家子”揮霍無度，也有受過專業(yè)訓(xùn)練的年輕一代順利接過接力棒，幫助本家族的企業(yè)躋身盈利能力最強(qiáng)企業(yè)之列。

李嘉誠：家族信托下的公平分家

要說到港臺富豪，首屈一指的必然是李嘉誠家族。從發(fā)家到當(dāng)下的財富帝國，李嘉誠家族的財富積累有十分清晰的節(jié)奏，其前期財富積累最關(guān)鍵的手段首先是資本杠桿的運(yùn)用，其次在于資產(chǎn)的有效配置。

李嘉誠對資本杠桿的首次運(yùn)用始于20世紀(jì)70年代初。當(dāng)時李嘉誠40歲出頭，靠塑料花廠起家，買賣工業(yè)地皮積累了第一桶金，但是他的資產(chǎn)規(guī)模和社會地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及同時代的資本家。更糟糕的是，那個時代是二戰(zhàn)后歷史上第一次滯脹時期，李嘉誠可謂“生不逢時”，但杰出的人物總是能困境中發(fā)現(xiàn)并把握機(jī)會。

首先，1972年李嘉誠運(yùn)作長江地產(chǎn)上市。上市前，李嘉誠將“長江地產(chǎn)”更名為“長江實業(yè)”。其實，更名不只是一個戰(zhàn)術(shù)，最核心的還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。眾所周知，地產(chǎn)行業(yè)是周期性行業(yè)，平均市盈率偏低，李嘉誠的這一動作，使得長江實業(yè)的發(fā)行市盈率大大提升。

顯而易見的是，李嘉誠對上市時間的選擇把握得非常好，在股指即將到達(dá)峰頂?shù)臅r候，長江實業(yè)在倫敦成功上市，避開了1973年3月的股市跳水。融資完成之后，李嘉誠沒有盲目擴(kuò)張，更沒有奢侈斗富，而是韜光養(yǎng)晦，等待在滯脹時期尋找低價投資優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的機(jī)會：1974年，收購永高、接手經(jīng)營香港希爾頓酒店、巴厘島凱悅酒店等等；1979年實現(xiàn)蛇吞象，借貸買入了資產(chǎn)數(shù)倍于長江實業(yè)的和記黃埔，奠定了家族的基石。李嘉誠的買入時機(jī)都是在市場低迷的時候，節(jié)奏把握得極好。

李嘉誠在上世紀(jì)70年代到80年代的運(yùn)作積累了大量的資本，很好地證明了他是一個資本運(yùn)作的高手。接下來的重頭戲就是通過資產(chǎn)配置實現(xiàn)保值增值了。

以和記黃埔1998年到2001年的業(yè)績表現(xiàn)為例，和記黃埔下屬共有七大行業(yè)，就單個行業(yè)的盈利增長率來看，七大行業(yè)差異極大且波動性很高。2000年，增長率最低的是零售生產(chǎn)及其他行業(yè)，為-50%，最高的是能源業(yè)務(wù)，高達(dá)200%。

仔細(xì)分析之后，我們會發(fā)現(xiàn)奧秘在于和記黃埔的七大行業(yè)之間有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，分散化的投資避免了資產(chǎn)過度集中帶來的“全軍覆沒”的風(fēng)險，使得投資組合具有了“穿越周期”的特性。

在擁有了財富帝國之后，李嘉誠開始為家族財富傳承做考慮。他設(shè)立了至少4個信托基金，分別持有旗下公司的股份，并對每個信托基金指定了受益人。

一組完整的家族信托，為李嘉誠家族的財富傳承與分配構(gòu)建了總體的框架。此外，按照李嘉誠的財產(chǎn)分配方案，長子李澤鉅繼承衣缽，獲得超過40%的長江實業(yè)及和記黃埔的股權(quán)以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股權(quán)。對于次子李澤楷，李嘉誠許以重金，全力支持其收購心儀的公司。面對性格迥異的兩個兒子，李嘉誠拿出投其所好的財產(chǎn)分配方案，讓二人都表示“OK”，從而避免了財產(chǎn)的紛爭。可以說，這一招相當(dāng)?shù)刂腔?，公平且?guī)缀鯚o爭議的財產(chǎn)分配方案亦為李嘉誠家族財富的延續(xù)提供了堅實的基礎(chǔ)。

何鴻燊：擾人的分家官司

與李嘉誠的和平分家相比，何鴻燊家族的分家過程就顯得艱難無比，官司連連的局面使其家族財富的傳承與延續(xù)面臨著極大的風(fēng)險。

何鴻燊控制的資產(chǎn)達(dá)5000億港元之巨，個人財富有700億港元（約90億美元），他所控制的澳門旅游娛樂有限公司（下稱“澳娛”）主宰澳門博彩業(yè)長達(dá)40年之久，何鴻燊也因此成為澳門博彩史上權(quán)勢最大、獲利最多、名氣最響、在位時間最長的賭王。

何鴻燊還涉足房地產(chǎn)、金融、運(yùn)輸、酒店等多個領(lǐng)域，他執(zhí)掌的數(shù)十家公司幾乎包攬了澳門的所有重要行業(yè)。有統(tǒng)計稱，澳門有1/3的人直接或間接受益于他的公司，因此他被稱作“無冕澳督”。

何鴻燊在商場叱咤風(fēng)云，在情場也一樣得心應(yīng)手。他從不介意外界稱他為“一代情圣”，僅他公開承認(rèn)的情人就多達(dá)數(shù)十位，娶回家的四房太太也個個貌美如花，精明能干。

2010年底，90歲的賭王因身體原因?qū)覉蟛∥?，分割家產(chǎn)終于被提上日程。

澳娛是賭王的核心資產(chǎn)，何鴻燊通過公司持有澳娛26.8%的股份，并以個人名義持有澳娛4.8%的股份，為澳娛最大單一股東，這意味著誰拿到了更多家產(chǎn)，誰就是新一代賭王。

2011年1月24日，澳娛宣布何鴻燊持有股權(quán)的50.55%分于三房陳婉珍所有，其余 49.45%的股權(quán)由二房藍(lán)瓊纓的5名子女平分。

股權(quán)變動后，三房陳婉珍及子女占有澳娛約8.91%的股份。而二房藍(lán)瓊纓之前已通過信德集團(tuán)持有澳娛近11.4%的股份，加上分得的家產(chǎn)，二房直接或間接占有澳娛14.8%股份，四房梁安琪在一個月前由何鴻燊直接轉(zhuǎn)予7.63%澳娛股份。

至此，二房藍(lán)瓊纓及其子女成為最大的贏家，三房次之。

一天后，聲稱代表何鴻燊的律師指控二房及三房在詐取資產(chǎn)，分家文件并非賭王簽署，爭奪家產(chǎn)戰(zhàn)正式拉開序幕。

此后兩個月，何鴻燊的三房妻子（大房已去世），17個子女都紛紛卷入戰(zhàn)爭，出示證據(jù)與何鴻燊交涉，最終在2011年3月達(dá)成和解，但財產(chǎn)分配方案始終成謎。何家人曾對外宣稱，家產(chǎn)四房平分。

現(xiàn)今，何鴻燊四個長房子女已各有發(fā)展，在地產(chǎn)和雕塑上頗有建樹；二房及五個子女實力雄厚，在地產(chǎn)、運(yùn)輸、博彩業(yè)持有大額股份；三房陳婉珍及三個子女行事低調(diào)，經(jīng)營古董、運(yùn)輸和地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有小額博彩股份；四房梁安琪成為商界女強(qiáng)人，帶領(lǐng)五個子女涉足飲食、房產(chǎn)、證券、休閑度假等多個領(lǐng)域，并任職澳娛高層。

不難猜測，“分家謎團(tuán)”最后的贏家是四房梁安琪。自此，新的賭王誕生了，而且是女賭王。

王永慶：慈善基金集中家族股權(quán)

作為臺灣“經(jīng)營之神”的王永慶也是一個成功的家族財富管理的范例。

2008年去世的王永慶是通過慈善基金集中家族股權(quán)的。

王永慶于1976年以捐贈股份的形式成立了一個慈善基金—長庚紀(jì)念醫(yī)院（長庚是王永慶父親的名字），作為臺塑集團(tuán)核心企業(yè)的主要股東。這個非營利機(jī)構(gòu)成立至今30載，不但造福百姓，亦為王永慶避開了不少傳承的路障。他通過設(shè)立慈善基金免付高昂的遺產(chǎn)稅，保住了全數(shù)的家族股份。另外，由于臺塑核心企業(yè)彼此交叉持股，并以金字塔結(jié)構(gòu)控股其他下屬企業(yè)，王永慶成功地將王氏家族對臺塑的控股權(quán)集中于長庚醫(yī)院內(nèi)。

此外，王永慶根據(jù)法律為長庚醫(yī)院設(shè)立了一個理事會，成員包括王氏家族成員、專業(yè)人士及知名社會賢達(dá)各5名，合計15名理事。要想獲得臺塑集團(tuán)的董事席位，必須得到長庚醫(yī)院2/3以上理事的同意。家族成員爭權(quán)難免，但無人能在缺乏理事會絕對多數(shù)支持下獲選為決策小組成員或成為集團(tuán)旗下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。同時，王氏家族后人雖然無一有顯著的集團(tuán)股權(quán)，但通過長庚醫(yī)院的法人股權(quán)與理事會的支持，一直保持著對臺塑穩(wěn)固的管理及控制權(quán)。本質(zhì)上，王永慶通過基金理事會，讓子女繼續(xù)把持基金的營運(yùn)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)長庚醫(yī)院，亦間接控制醫(yī)院旗下的臺塑集團(tuán)核心公司。

王永慶這個精心設(shè)計的傳承計劃，可謂一箭三雕。既然企業(yè)的股份已捐作慈善基金，企業(yè)便屬于社會。

在這個傳承計劃中，首先把企業(yè)和家族其他財產(chǎn)脫鉤，即使有遺產(chǎn)糾紛，企業(yè)的營運(yùn)、股權(quán)、價值等都不會受到牽連；其次，王永慶的子女無權(quán)出售或爭奪慈善基金內(nèi)的股份，這樣便保存和鞏固了家族的企業(yè)股權(quán)，避過企業(yè)被瓜分的厄運(yùn)；再者，王氏家族乃基金理事會的骨干成員，能夠繼續(xù)擁有臺塑集團(tuán)的控制和管治權(quán)。

由此，王永慶不但實踐了王氏世代回饋社會的理念，也實現(xiàn)了企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的愿景。

就家族財富傳承的理念來看，王永慶希望永續(xù)經(jīng)營，盡力把臺塑這個企業(yè)王國完整地傳給子孫，同時以捐贈的行為樹立榜樣，教導(dǎo)子女自立更生、成為有才能有承擔(dān)的棟梁。其中最突出的當(dāng)屬王雪紅。身為二房女兒的王雪紅只身創(chuàng)業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)的威盛（VIA）、宏達(dá)（HTC）可以叫板Intel、蘋果。2011年，王雪紅更以68億美元的身家新晉臺灣首富，堪稱“富二代”中的楷模。