王小川：一切源于信任

就算你用過搜狗輸入法，或許也不知道誰是王小川。不過沒關(guān)系，本文就告訴你，王小川是一個怎樣的人。

11月19日，在《創(chuàng)業(yè)家》2013“年度創(chuàng)業(yè)家”頒獎現(xiàn)場，黑馬企業(yè)人人獵頭創(chuàng)始人王雨豪問搜狗CEO王小川：“你是怎么搞定張朝陽和馬化騰的？”

王雨豪此問源于在騰訊投資搜狗之前，坊間傳聞，張朝陽與周鴻祎已達成口頭協(xié)議，同意后者并購搜狗，但結(jié)局并非如此。

對此，王小川的回答是：“這一戰(zhàn)，騰訊、搜狐、搜狗，從結(jié)果來看，大家都覺得是非常不錯的資本結(jié)構(gòu)，這個過程（其實）是一個互相建立信任的過程。”

王小川和張朝陽之間的信任，不必多言。自2000年跟隨ChinaRen團隊一起進入搜狐，王小川先是以“火箭”般速度躥升，13年來起起伏伏，王小川的堅持也為他和老板張朝陽的關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，他曾多次在公開場合表示“自己打心底里信任張朝陽”。

2010年，王小川說服馬云投資搜狗，成功把搜狗從搜狐的研發(fā)中心變成一家獨立公司。2012年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭格局發(fā)生重大變化的時候，搜狐又回購了握在阿里巴巴和云鋒基金手中的股權(quán)，主動權(quán)重歸搜狗。

“搞定”大佬，王小川靠的是過硬的產(chǎn)品。從搜索到輸入法再到瀏覽器，他獨創(chuàng)的“三級火箭”模式是搜狗最引以為傲的資本。王小川本為極客，對新技術(shù)及產(chǎn)品極為癡迷，是一零世代創(chuàng)業(yè)家里面為數(shù)不多的產(chǎn)品家。

五年一代，對過去五年的搜狗、行業(yè)及中國創(chuàng)業(yè)，王小川有自己的思考。以下為王小川自述。

這幾年，可以明顯感覺到中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化很快。在我看來主要有兩點。

一是大公司與小公司從斗爭走向伴生。以前大家都想做老大，要把小弟們打死，能做的都自己做，不管是抄襲或是采取其他手段。而如今，敵對慢慢演變?yōu)楹献?，大小公司相互之間給予更多的欣賞，競爭時不再以敵人的視角，更多的是把自己的事情做好，相互之間也有各自的邊界和分寸。二是大家做產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)追求創(chuàng)新，試圖去改變?nèi)藗兊纳?。盡管有些公司并不大，但確實讓人眼前一亮。這種變化總的來講是基于社會進步和行業(yè)成熟，主要有兩方面。

第一是信任及契約精神在中國逐漸走向成熟。大家相互之間敢于彼此依靠和信任，靠的是契約約束、道德約束或者法律約束。比如要做個外賣網(wǎng)站，有兩種做法：一種是自己雇人做，成本高、效率低，但可以保證品質(zhì)；一種是和線下店鋪合作，這種做法在送餐發(fā)生問題時，往往很難界定責(zé)任人，如果大家都只是奔著自己的利益去，這事情就沒法干，此時就需要契約約束，也需要雙方的信任。

第二，這種變化取決于大小公司能否形成共生關(guān)系，并給用戶帶來價值。大公司自然可以利用雄厚的資本，不顧一切地去挖人、挖別人的技術(shù)。這種情況下，競爭變得更加殘酷，其實大家都是受害者?？上驳氖牵@幾年，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)過野蠻生長后，更加成熟，趨于融合。時代進步越來越快，總會有大公司跟不上步伐，它們也認(rèn)識到在整個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中，很多地方是自己無法觸及的，多如繁星的創(chuàng)業(yè)小公司成了完善它們生態(tài)圈的合理選擇，而搭臺讓別人唱戲正好是它們能做的。

搜狗走到今天，既有內(nèi)部因素，也是格局所致。一個企業(yè)能走到這樣的狀態(tài)，自己一定有很強的夢想，不是搏一時的眼球，不是為了短期利益，盡可能把命運握在自己手里，這是能走到今天的條件。如果一開始覺得這事可以不對他（大老板、大股東）負(fù)責(zé)，或者是遇到困難可以躲掉，那么相互之間就不存在信任可言，但反過來我對他負(fù)責(zé)任，他就愿意跟企業(yè)一起成長。股份是一個法律上的東西，并非股份低就不能行使權(quán)利，股份高了就不會折騰你。這些都有相關(guān)性，不能割裂來看。

在搜狗，我并不是最大的個人股東，但無論是張朝陽還是馬化騰，都給予了我做好搜狗的信任。與騰訊這筆交易，前后一個多月就完成了。它認(rèn)為我們在局部領(lǐng)域做得更專注、更富效率，相信我們能把事情做好。反過來，我們也去騰訊考察過，它的企業(yè)文化和工作方式跟搜狗比較契合。這個時候，很多事情很難講是出于主動或是被動，因為不管哪一種，都可以找出很多理由佐證。做一件事情，我會想兩點：不做，是否能承擔(dān)可能出現(xiàn)的后果？做了，是否能獲得極大的收益。所以綜合很多因素，我們才走到今天這個局面。

不可忽視的是，今天的整個大環(huán)境都在加速變化。拿搜狗自身來講，2003年組建研究中心，2010年才迎來第一次體制改革，這次變革讓我們的發(fā)展速度、規(guī)模和收入都大有進步。而看搜狗這三年的發(fā)展，規(guī)模和收入顯著增長，比如人員有7倍增長，收入到2014年單季度有望突破1億美元。2014年，我們有一個非常重要的任務(wù)，就是對組織架構(gòu)再進行一次重大調(diào)整——拆小。這是保持公司活力的重要舉措，把每個單元控制在100人內(nèi)，他們的立項、業(yè)績、工作匯報不再是面向老板，而是直接面向市場。

未來，我們要做出一個比“三級火箭”更加優(yōu)雅的模式，這需要深挖產(chǎn)品。在搜索上我們有很大的空間可以挖掘，比如智慧搜索，一開始不再是先搜索，而是在做其他事情的時候引導(dǎo)到搜索，產(chǎn)生類似搜索的行為。我們預(yù)先知道用戶可能想要什么，在他們沒表達之前就給予結(jié)果，這也更加符合無線時代分散搜索行為的需求。我們要從連接信息變成連接服務(wù)。

對于我個人而言，從畢業(yè)到現(xiàn)在，搜狐給我提供了一個學(xué)習(xí)、觀察的環(huán)境，我從老板、同事那兒學(xué)來很多做事和思考的方式，慢慢地加上自己的思考，逐漸形成自我的見解和獨立思考的能力。在新的時代下，新生代創(chuàng)業(yè)者寬廣的視野以及對行業(yè)的新思考、國際化的思維方式，都可以讓人成為一個具備完整想法的創(chuàng)業(yè)者。

每一代人都是在承上啟下。從極端稱王稱霸的狀態(tài)，走向既要取得成功，又要兼顧自己的夢想的中間狀態(tài)，有妥協(xié)、有共生，要找到自己恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。再往下這代人特別張揚自我，成功和失敗對他們來說都是一種體驗。我們這一代還是處于比較混合的階段。

相比于硅谷，中國是成王敗寇，鼓勵的不是個人英雄、不是勇敢地去失敗。這是中美文化的差別，也許再過三十年就不一樣了。