超級(jí)移動(dòng)產(chǎn)品是怎樣煉成的？

李明遠(yuǎn)其人

2004年他以實(shí)習(xí)生身份加入百度，先后擔(dān)任百度貼吧首任產(chǎn)品經(jīng)理，百度電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理。2010年8月他離開(kāi)百度，擔(dān)任UC優(yōu)視產(chǎn)品副總裁。2011年11月他重回百度，擔(dān)任移動(dòng)產(chǎn)品部高級(jí)總監(jiān)。2013年7月，年僅29歲的李明遠(yuǎn)成為百度歷史上最年輕的副總裁。

想不明白也要先試

2009年的時(shí)候，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)依然活躍，但行業(yè)的本質(zhì)還缺乏一個(gè)大變革的機(jī)會(huì)。但移動(dòng)這一撥（機(jī)會(huì)）一起來(lái)，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)世界的固有秩序，包括技術(shù)產(chǎn)品和商業(yè)邏輯都被瓦解了。大家認(rèn)為移動(dòng)上能長(zhǎng)出很多百億美元的公司。大家知道大風(fēng)要來(lái)了，要站到風(fēng)口上去。小公司有機(jī)會(huì)，大公司一樣有機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候不拼，往后看五年，可能就沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)了。所有百度人都看到這一點(diǎn)，都被激發(fā)了，不做點(diǎn)什么事對(duì)不起自己的智商和臉面—你做了多年的互聯(lián)網(wǎng)，你坐在那個(gè)位置上，你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)搞出點(diǎn)名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎？

百度的價(jià)值觀，對(duì)創(chuàng)新、產(chǎn)品的理解，要求我們站在用戶(hù)體驗(yàn)角度，考慮的是絕大多數(shù)用戶(hù)的需求滿(mǎn)足程度和完整體驗(yàn)。盡可能把握大眾需求而不是跟風(fēng)，它是很理性的，但可能會(huì)導(dǎo)致員工有一點(diǎn)點(diǎn)保守，因?yàn)槟惚仨毾瓤吹幂^為清楚了才邁出那一步。百度一直說(shuō)，我們不去替用戶(hù)決定他要什么，我們只做用戶(hù)需要的。我認(rèn)為這背后的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時(shí)候，我寧可向前看一看。

PC時(shí)代，百度的基礎(chǔ)比較好，微創(chuàng)新沒(méi)有問(wèn)題。看到機(jī)會(huì)了，可以先等等，看看別人怎么做，想得很充分了然后再切進(jìn)來(lái)。但問(wèn)題在于，一旦別人把壁壘建起來(lái)，就容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)。比如百度把視頻行業(yè)看清楚了，知道結(jié)構(gòu)是怎么樣的，根據(jù)各種經(jīng)驗(yàn)再去做，很快就起來(lái)了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實(shí)別人也看不清楚，但是別人更愿意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機(jī)會(huì)也就錯(cuò)過(guò)了。

現(xiàn)在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋(píng)果手機(jī)，可能你還沒(méi)用過(guò)iPhone1，2就已經(jīng)出來(lái)了，2還沒(méi)有來(lái)得及攢錢(qián)買(mǎi)，3又出來(lái)了。我看到一篇莊辰超訪談（去哪兒CEO）的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創(chuàng)立去哪兒的時(shí)候，找了200家VC，都沒(méi)有人愿意投，最后談到300萬(wàn)美元的投資能占很多股份。這些錯(cuò)過(guò)的VC們也投資過(guò)很成功的公司，為什么當(dāng)初不看好去哪兒呢。投資人說(shuō)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有電子機(jī)票，把機(jī)票信息搜索出來(lái)了也買(mǎi)不了，體驗(yàn)不好?？墒侨ツ膬喝谫Y一年以后，電子機(jī)票出來(lái)了。你問(wèn)戴福瑞和莊辰超，他們當(dāng)時(shí)知道一年以后電子機(jī)票就起來(lái)嗎？他們也不知道。再比如3G，百度是中國(guó)最早注意移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的?？墒钱?dāng)時(shí)歐洲的3G運(yùn)營(yíng)商連續(xù)四年都是虧的，中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商牌照還不知道怎么樣。2009年發(fā)牌的時(shí)候，我們覺(jué)得沒(méi)這么快，但實(shí)際速度很快。在這個(gè)過(guò)程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開(kāi)始反思。

我們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程中，會(huì)把發(fā)揚(yáng)百度傳統(tǒng)和打破常規(guī)結(jié)合起來(lái)。大家都看得清楚，百度最有價(jià)值的生態(tài)其實(shí)是移動(dòng)生態(tài)。（我當(dāng)時(shí)提出），如果百度要做一個(gè)云的戰(zhàn)略平臺(tái)，為什么不一開(kāi)始就加到搜索上去（注：百度現(xiàn)在力推百度移動(dòng)云平臺(tái)，并以此來(lái)構(gòu)建移動(dòng)生態(tài)）。搜索是百度最穩(wěn)定、最擅長(zhǎng)做的東西。百度要在局部上做突破性的創(chuàng)新，就要敢于冒險(xiǎn)。

2009年開(kāi)始，隨著觸屏機(jī)的大量上市，有很多人曾提議搜索結(jié)果可否改得更移動(dòng)化、更適合觸摸，但真正上線的產(chǎn)品沒(méi)人敢做得太激進(jìn)。隨著觸屏更普及，我們又開(kāi)始拷問(wèn)該不該讓手機(jī)搜索結(jié)果鏈接全區(qū)域可點(diǎn)。當(dāng)時(shí)內(nèi)部的爭(zhēng)議非常大，按照百度的規(guī)范，搜索是一個(gè)一天上十億次搜索請(qǐng)求的產(chǎn)品，隨便改變，萬(wàn)一用戶(hù)不接受呢？鏈接全區(qū)域可點(diǎn)，沒(méi)人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標(biāo)很小，鏈接可點(diǎn)是最佳的選擇了；但在手機(jī)端，用戶(hù)要上下滑動(dòng)拖動(dòng)，用手指去點(diǎn)鏈接，其實(shí)很費(fèi)勁，改成全區(qū)域可點(diǎn)就方便多了。但點(diǎn)擊跟往這兒滑的動(dòng)作非常像，有可能會(huì)造成誤點(diǎn)，技術(shù)必須去解決這個(gè)問(wèn)題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數(shù)據(jù)去分析：怎樣的行為是更接近于滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點(diǎn)擊，從它的力度、停留時(shí)長(zhǎng)、軌跡，找到一個(gè)誤差值最小的區(qū)間，然后把這個(gè)區(qū)間定義下來(lái)，來(lái)識(shí)別這個(gè)行為。表面上看，這個(gè)改動(dòng)很小，實(shí)際技術(shù)上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以后，全世界的搜索開(kāi)始跟進(jìn)。

局部上百度會(huì)做創(chuàng)新，但是大的產(chǎn)品部分和平臺(tái)上，百度會(huì)比較穩(wěn)一點(diǎn)。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應(yīng)用到搜索上。七種武器哪種特別能打動(dòng)開(kāi)發(fā)者，哪種武器是我們能建立壁壘的？我們?nèi)ピ?。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現(xiàn)在我讓它獨(dú)立去試，等試成了，有把握了，再把它整個(gè)結(jié)合到搜索上來(lái)。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對(duì)周?chē)h(huán)境的了解變得更深了。

自從去年提出“狼性”之后，百度的每個(gè)季度會(huì)上，Robin都一直在解讀，什么是這個(gè)東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮斗，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態(tài)度上，是不是能打破常規(guī)，不循規(guī)蹈矩。

打破常規(guī)的時(shí)候可能會(huì)帶來(lái)利益的重構(gòu)，機(jī)制的重構(gòu)，Robin提供了自上而下的支持：你試錯(cuò)了，我不會(huì)怪你，我會(huì)跟你一起分析。百度以前就是這么起來(lái)的。自上而下這么一講，大家慢慢形成這種機(jī)制，我們?nèi)?shí)踐就比較輕松。大家看到你在市場(chǎng)上打拼不容易，對(duì)你的包容和理解就增加了。

Up—Out的機(jī)制

當(dāng)然，這一年百度確實(shí)有機(jī)制的創(chuàng)新。我加入百度的時(shí)候產(chǎn)品部17個(gè)人，管百度所有39個(gè)產(chǎn)品（現(xiàn)在百度可能100多個(gè)產(chǎn)品）。17個(gè)人管那么多，你愿意成長(zhǎng)就一定（能）成長(zhǎng)。因?yàn)槲覀冊(cè)谝黄鸸ぷ?，你講講怎么做貼吧、知道，他講講怎么做MP3和圖片，另外一個(gè)人講講新聞。每一個(gè)人都給對(duì)方出主意，他提一個(gè)不靠譜的想法啟發(fā)了我，我倆有兩個(gè)不靠譜的想法，加在一起討論后變成一個(gè)靠譜的事情。當(dāng)時(shí)的17個(gè)人，要么成長(zhǎng)，要么走了。

但中間幾年（應(yīng)該指2009-2012年），公司雖然保持高速發(fā)展，（員工）自己變得沒(méi)那么快，百度也沒(méi)把（末位）淘汰這個(gè)事情看得多重要，變成一種自然的流動(dòng)：有人愿意來(lái)（就來(lái)），有人愿意走（就走）。但從去年開(kāi)始，（百度管理層）明確地提出要Up-Out（末位淘汰）。

百度的技術(shù)有序列，比如T3～T10，原來(lái)的規(guī)矩是，你進(jìn)來(lái)工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續(xù)做。現(xiàn)在我們要求在核心業(yè)務(wù)上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績(jī)效的話(huà)，要么換崗，要么走人。因?yàn)榇髣?shì)在快速發(fā)展，你的業(yè)務(wù)一定會(huì)上升，在這個(gè)過(guò)程中你不上升，就奇怪了。（每個(gè)業(yè)務(wù)）肯定有人在拉車(chē)，有人在搭車(chē)。如果我認(rèn)為（某個(gè)業(yè)務(wù)）后面的增長(zhǎng)曲線還會(huì)起來(lái)，為了更輕，為了增速更快，需要請(qǐng)搭車(chē)的人離開(kāi)。

有些員工跟我說(shuō)，我比某某聰明，你承認(rèn)不承認(rèn)？你分配給我兩個(gè)工作，我六個(gè)小時(shí)就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什么說(shuō)我？我說(shuō)，第一看結(jié)果，第二看信念。你這么聰明，為什么不追求在這個(gè)業(yè)務(wù)上發(fā)揮更大的價(jià)值？比如說(shuō)，你現(xiàn)在是研發(fā)經(jīng)理，你覺(jué)得我把研發(fā)弄得特別精通，只要你產(chǎn)品有需求都給實(shí)現(xiàn)了，你就很牛了？你為什么不敢站出來(lái)說(shuō)，我可以變成一個(gè)更大的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人呢？別說(shuō)在我手下你是不可或缺的技術(shù)，對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)你只是一個(gè)技術(shù)，這個(gè)跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾？

人要變之前他特難受、特痛苦：我原來(lái)活得很好，你們憑什么制定這樣的制度來(lái)管我？后來(lái)有些人被我逼迫，變了一下，他現(xiàn)在很高興地說(shuō)，我以前在某500強(qiáng)大公司工作的時(shí)候，沒(méi)有這么爽，因?yàn)槟菚r(shí)是按部就班，讓他干什么就干什么。他真正變了以后，覺(jué)得這個(gè)收獲比以前大，覺(jué)得自己的格局不一樣了。

當(dāng)然，我們還是會(huì)做好員工的壓力管理，我們希望他專(zhuān)注在自己覺(jué)得能做成的事情上，而不是被逼（做）一個(gè)東西，這也不對(duì)。有一個(gè)高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現(xiàn)在到移動(dòng)搜索對(duì)我?guī)椭隙ê艽?。我就跟他聊，但他說(shuō)，我做了很多年搜索，我想帶著這個(gè)理念做做LBS。我說(shuō)，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。

我們定期會(huì)復(fù)盤(pán)：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認(rèn)為是必然，哪些人是性格決定命運(yùn)。通過(guò)總結(jié)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上成功率會(huì)比較高：第一，知道自己要什么。我特別怕別人不知道自己要什么。哪怕有人跟我說(shuō)，為了家庭生活，就打算在你這兒干兩年，必須給開(kāi)這么多工資，這樣的人我也用過(guò)，他承諾了，就會(huì)全力以赴去兌現(xiàn)自己的承諾。第二，有韌性?；ヂ?lián)網(wǎng)雖然是個(gè)變化很快的行業(yè)，但再快，一個(gè)事做成樣子往往也得兩年時(shí)光。很多人其實(shí)看不到，你看這幾年，突然爬起來(lái)一個(gè)App，創(chuàng)始人肯定還是經(jīng)過(guò)風(fēng)雨的。但創(chuàng)業(yè)公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時(shí)候我問(wèn)，你為什么不把某某事情做下去，他覺(jué)得這事沒(méi)戲，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會(huì)堅(jiān)持下去；看到不積極的一面，會(huì)找出一堆理由說(shuō)算了。我們這一行聰明的人太多了，（但這樣的人）缺乏韌性很可悲。很多人就是因?yàn)榭吹脡蚯宄?，就怕了。我要把股票怎么回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎？你會(huì)發(fā)現(xiàn)完全沒(méi)法炒。那些經(jīng)濟(jì)學(xué)家炒股都不怎么成功，就是因?yàn)樗麄兛赐噶?，什么都不敢輕易做決定，不敢冒險(xiǎn)。我們成功的產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人基本都是又聰明又有韌性的人。

你像（加入百度沒(méi)多久的）91無(wú)線，剛開(kāi)始他們?cè)诟Ｖ?，沒(méi)人關(guān)注他們，沒(méi)有渠道，連一個(gè)像樣的商務(wù)都沒(méi)有，也沒(méi)有廠商愿意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會(huì)說(shuō)自己的技術(shù)比大公司差，因此大公司的產(chǎn)品迭代快自己的產(chǎn)品就可以迭代慢一點(diǎn)，他們還是盡可能快地迭代。他們產(chǎn)品迭代比大公司慢一點(diǎn)，就想辦法把運(yùn)營(yíng)做得好一點(diǎn)，反正就要做成這個(gè)事情。