決戰(zhàn)企業(yè)市場聚焦

聚焦理論首先出現(xiàn)在物理學領域，而后在軍事領域也得到了廣泛應用，這一理論在市場經(jīng)營活動中也同樣有效。為了取得相對的強大競爭優(yōu)勢，需要把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。在今天這個企業(yè)資源越發(fā)緊張，市場環(huán)境日益復雜的情況下，聚焦資源的經(jīng)營策略將成為在市場搏殺中制勝的關鍵，對于規(guī)模小、資源有限的中小企業(yè)來說更是如此。

有一種觀點認為：把資源分散可降低風險，如多元化或分散投資，即所謂的不把雞蛋放在一個籃子里。但筆者以為，這種做法其實正是最大的風險，比如，在10個行業(yè)各投資1億元只能算中、小企業(yè)，這樣的企業(yè)規(guī)模抵御市場風險的能力也很低，一面要考慮如何站穩(wěn)腳跟，謀求發(fā)展；另一面又要防備行業(yè)變化的沖擊、強大對手的虎視及高昂的經(jīng)營成本，即使成功，成績也很難突出。若將10億資金與各項資源集中投入到一個優(yōu)勢行業(yè)中，情況就會大不相同，因為這些資金可以使你在該行業(yè)中具有舉足輕重的地位及強大的抗風險能力。而這種聚集不一定要一個行業(yè)那么大，甚至可以是一個行業(yè)中某個子市場中的一個品類中的一個產(chǎn)品。

設計聚焦戰(zhàn)術

聚焦，并非資源的簡單聚集，必須以戰(zhàn)略性的視野設計聚焦戰(zhàn)術，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現(xiàn)資源聚集后的嚴重浪費與內(nèi)耗，下面我們來探討一下企業(yè)經(jīng)營中的幾種聚焦形式。

1.分散性聚焦

李德·哈特上尉認為：如果把戰(zhàn)爭的原則濃縮為一個詞，那就是“集中”；克勞塞維茲將軍說過：沒有比戰(zhàn)斗力的集中更卓越、更簡單的戰(zhàn)略法則了；孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰(zhàn)策略：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣”。

在聚焦的戰(zhàn)略下，有很多達成聚焦的戰(zhàn)術，如先采用分散的戰(zhàn)術吸引對手也變得分散，然后自己在戰(zhàn)略性地聚合，以局部市場的相對資源優(yōu)勢來圍剿對手。聚合是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰(zhàn)術性手段，往往在戰(zhàn)術層面逆向而動更可以出其不意地達成戰(zhàn)略目的。

面對強大的競爭對手先戰(zhàn)略性地分散其資源，而后在于區(qū)域市場各個擊破對手。寶潔與聯(lián)合利華曾經(jīng)就有過一場這樣的經(jīng)典市場大戰(zhàn)：相較資源豐富的寶潔與其強勢的營銷策略，聯(lián)合利華實力就顯得有些不足，一次，兩個日化巨頭同時爭奪一個同類新產(chǎn)品的市場，雙方一起向市場投放新產(chǎn)品并準備展開強大的營銷攻勢。寶潔厲兵秣馬，志在必得，聯(lián)合利華運作此次新產(chǎn)品推廣的資源遠少于寶潔，于是，聯(lián)合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶潔果然中計，全面跟進，而聯(lián)合利華虛晃一槍，把所有資源都集中到了幾個戰(zhàn)略性區(qū)域市場，因為資源集中，很快就占領了主動，市場份額超過了寶潔，產(chǎn)品也迅速深植人心。待到寶潔將其他市場培育成熟后，聯(lián)合利華在主要市場已站住腳跟并賺足了利潤，水到渠成地把貨也鋪到了其他市場。因為資源平均投入而在主要市場敗給聯(lián)合利華的寶潔在該新產(chǎn)品上從銷售到品牌都始終無法超越聯(lián)合利華。

2.主動性聚焦

孫子曰：“善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵，故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝?！币庵干朴谧鲬?zhàn)的人，要先創(chuàng)造條件使自己處于不可被戰(zhàn)勝的地位，然后等待敵人能被自己戰(zhàn)勝的時機出現(xiàn)后再發(fā)動戰(zhàn)爭，其關鍵在于要創(chuàng)造出對自己有利的競爭環(huán)境。因此，在戰(zhàn)略性聚焦時要先選擇一個有利的優(yōu)勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰(zhàn)略。比如某新品牌染發(fā)產(chǎn)品，因為品牌沒有影響力，比起行業(yè)中的大哥們，企業(yè)實力又明顯不足，資源也有限，想在品牌林立的染發(fā)市場殺出重圍十分困難。于是，其提出植物染發(fā)概念，把其他強大的對手都劃歸到了化學染發(fā)的陣營，自己則把全部資源投入到自己開創(chuàng)的優(yōu)勢戰(zhàn)場中，讓對手的豐富資源無從介入。

3.靈活性聚焦

采用聚焦戰(zhàn)略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰(zhàn)術上卻往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時聚焦的靈活性就很重要。一些企業(yè)在市場營銷活動中采取聚焦戰(zhàn)略時多把大量資源集中投放到一點上，在這個點上大量投放廣告、大量搞促銷活動、加大渠道推力等。其實，聚焦戰(zhàn)略需要彈性與靈活的戰(zhàn)術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗，因為，當資源高度聚集時極容易產(chǎn)生很嚴重的邊際消耗，而靈活的戰(zhàn)術則可以從容應對市場及競爭對手的變數(shù)，有時，靈活彈性的戰(zhàn)術還可以出奇制勝，曲線達成目的?？藙谌S茲將軍認為，“往往越迂回，越艱難曲折的路越是達到目標的捷徑”；孫子也說過“以迂為直”的靈活戰(zhàn)略思想。

1988年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，擁有百年歷史的日本酒業(yè)巨頭——“三得利”搶灘上海，力波與之展開了激烈的市場爭奪戰(zhàn)，幾個回合下來，力波均告失利，失去了大量市場份額。力波痛定思痛，選擇了聚焦戰(zhàn)略，將各區(qū)域市場的運作資源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區(qū)域品牌的常規(guī)，自報“上海啤酒”，并且創(chuàng)作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰(zhàn)術疊出——推出新產(chǎn)品超爽啤酒，視覺上改變產(chǎn)品瓶體外觀，利用韓日世界杯大家關注足球的機會，和眾多飯店聯(lián)盟，推出“看足球喝力波”的營銷活動。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯(lián)盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

力波“專注上?！钡臓I銷戰(zhàn)略非常成功，取得了關鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)術上并不僵硬，而且并未盲目地進行強勢行銷，而是根據(jù)市場情況與競爭對手情況靈活地運用營銷戰(zhàn)術，迅速地蠶食了“三得利”的市場份額。

4.關鍵性聚焦

戰(zhàn)略性聚焦的一個關鍵所在就是找準聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰(zhàn)局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發(fā)揮到極致。

比如，運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰(zhàn)略性區(qū)域市場，即整個戰(zhàn)局中的關鍵點，而后其他市場才能一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優(yōu)勢，那么就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰(zhàn)局中占據(jù)優(yōu)勢。

日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是豪華寬敞，日本汽車就推設計新潮、做工精致、操作便捷、價格便宜。市場反應一般，后來將進攻戰(zhàn)略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。于是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源聚焦于一點，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

聚焦戰(zhàn)略分為兩個方面：一是主觀的自身資源聚集應用，二是客觀的將聚集的資源聚焦于戰(zhàn)局的關鍵點。將自身聚集的資源應用于戰(zhàn)局上一個或幾個聚焦點，是聚焦戰(zhàn)略的基本原則?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰(zhàn)線拉得過長，或者在一個戰(zhàn)略計劃中抓不住關鍵點，導致資源雖然聚集，但卻造成浪費與無效或低效利用。

其實，當我們把資源合理地聚集后，往往企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也就浮出了水面。有了大的戰(zhàn)略后，靈活運用，不拘泥于實施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術形式，這樣才能應形于無窮。現(xiàn)在很多企業(yè)抱怨自己企業(yè)規(guī)模小，資源匱乏，其實，大小與強弱之間沒有必然聯(lián)系，一個大企業(yè)如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結果則是組織龐大臃腫，行動反而遲緩笨拙，資源嚴重浪費；而小規(guī)模企業(yè)如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業(yè)規(guī)模龐大，員工幾十萬名卻虧損的企業(yè)有之；員工僅幾十人的小企業(yè)卻可以創(chuàng)造年業(yè)績幾億元的企業(yè)同樣有之。

沉重的大錘敵人并不畏懼，因為其笨重，很好躲閃與防御，而一支不足百錢重的弓箭卻令其畏懼，懼怕那鋒利的箭頭，更讓敵人膽寒的是，這支箭不知會從何方射來。