企業(yè)在績(jī)效管理中遇到的困惑和問題及解決方案（上）

一、企業(yè)怎樣根據(jù)上一年度的任務(wù)完成情況科學(xué)制定第二年的任務(wù)量？

在由誰制定第二年的生產(chǎn)任務(wù)量方面，有三種做法：一是由集團(tuán)公司總部制定并下達(dá)；二是由分子公司做預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司總部審批；三是上下協(xié)商制定。選擇第二種方法比較合適。每年底，分子公司先提出第二年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)年度目標(biāo)預(yù)算值。在確定預(yù)算值時(shí)，有的企業(yè)選擇“不低于前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值，并好于上年的目標(biāo)值”，有的企業(yè)選擇“前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值與上年實(shí)際完成值的最低值”，還有的企業(yè)在上年考核指標(biāo)實(shí)際完成值基礎(chǔ)上確定第二年的生產(chǎn)任務(wù)量。確定第二年生產(chǎn)任務(wù)量主要應(yīng)該取決于生產(chǎn)任務(wù)完成的波動(dòng)情況，波動(dòng)比較大的年份可選擇若干年的平均值，波動(dòng)比較小的年份可選擇較少年份的平均值，即波動(dòng)幅度大小與選擇年份的多少成正比，這樣才能平滑處理大起大落的年份，平均掉不合理的生產(chǎn)任務(wù)完成情況。如果一個(gè)企業(yè)每年完成的生產(chǎn)任務(wù)量是大致均等的，就可以上年完成值為基礎(chǔ)做出預(yù)算。分子公司做出預(yù)算后，集團(tuán)公司總部各考核責(zé)任部門根據(jù)總體目標(biāo)，審核分子公司年度目標(biāo)預(yù)算值并提出修改意見，經(jīng)業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組審議后報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審定，然后在每年年初集團(tuán)公司年度工作會(huì)議上，總經(jīng)理與各分子公司主要負(fù)責(zé)人簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。

二、有的部門工作多而容易出錯(cuò)，有的部門工作壓力不大，很容易完成任務(wù)，如何考核？

經(jīng)常聽到企業(yè)有這類問題的反映，這也是現(xiàn)實(shí)情況，這是部門之間存在工作風(fēng)險(xiǎn)、難易程度和工作量大小差異決定的。首先，企業(yè)要在同一水準(zhǔn)上設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，不能在主觀上就促成有的部門好考核，有的部門不好考核。其次，對(duì)所謂好考核的部門要用高標(biāo)準(zhǔn)要求，比如，多數(shù)企業(yè)都反映黨群、工會(huì)部門工作好干，不容易出錯(cuò)，但嚴(yán)格講，這類部門要想搞好工作也不是一件容易事，黨群部門如何進(jìn)行管理創(chuàng)新、如何有效開展受到員工歡迎、喜愛和見實(shí)效的黨群工作，工會(huì)如何維權(quán)等都需要這些部門投入很多的精力。再次，對(duì)工作多而容易考不好的部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度要大于工作容易完成的部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度。

三、企業(yè)怎樣對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)班子的副職進(jìn)行績(jī)效考核？

有些企業(yè)要求對(duì)副總經(jīng)理進(jìn)行考核，但人力資源部往往不知如何入手。對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核：一要先編制崗位說明書，目前為止，大多數(shù)企業(yè)均沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)，需要補(bǔ)齊；二要制定適合高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核指標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核指標(biāo)與中層管理人員和一般員工的考核指標(biāo)不同，他們的考核指標(biāo)要體現(xiàn)全公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理情況，并且主要對(duì)每一位高層領(lǐng)導(dǎo)各自分管的業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，考核指標(biāo)也就各不相同；三要將考核分出等級(jí)，績(jī)效工資分出檔次來。

四、有的企業(yè)將績(jī)效考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重要工作指標(biāo)，這種劃分考核指標(biāo)的方法合適嗎？

這樣劃分績(jī)效考核指標(biāo)有些不規(guī)范，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和非經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重要指標(biāo)和非重要指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是分別對(duì)稱的?？?jī)效考核指標(biāo)可以按照平衡計(jì)分卡四個(gè)方面，也可以根據(jù)需要進(jìn)行設(shè)置。如這家企業(yè)劃分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重要工作指標(biāo)，意思大概是考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)以外工作中的重要工作，可以改為：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩個(gè)類別，然后這兩類指標(biāo)都選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。還有的企業(yè)將績(jī)效考核指標(biāo)分為四個(gè)部分：戰(zhàn)略KPI、年度KPI、部門KPI、員工KPI。戰(zhàn)略KPI是考核領(lǐng)導(dǎo)班子的，并且還要將其分解到年度進(jìn)行年度考核；管理部門和員工均為月度考核指標(biāo)。這種劃分不是很規(guī)范，但如果能夠操作不妨繼續(xù)使用，要注意，確定考核周期時(shí)要考慮工作性質(zhì)，比如職能部門、管理人員考核適宜實(shí)行季度考核周期。

五、績(jī)效考核中如何把握定性考核指標(biāo)？

所謂定性考核指標(biāo)是指用文字表達(dá)而不是用數(shù)字衡量工作的績(jī)效考核指標(biāo)，不像定量考核指標(biāo)具有較強(qiáng)的客觀性。定量考核指標(biāo)無論誰打分，其考核結(jié)果都會(huì)是一樣的，定性指標(biāo)則不會(huì)具有這樣的客觀性，不同的考核者打出的考核分?jǐn)?shù)出入會(huì)很大。也就是說，定量考核指標(biāo)有計(jì)量單位，定性考核指標(biāo)則沒有計(jì)量單位。由于定性指標(biāo)在考核中會(huì)有考核者的主觀因素在里面，故易產(chǎn)生人為因素而使對(duì)這類指標(biāo)的考核不能反映出被考核者的真實(shí)表現(xiàn)。解決途徑主要是，在使用定性考核指標(biāo)打分時(shí)，考核人要書面說明選擇完成等級(jí)和打分的理由，內(nèi)容包括：主要事例、時(shí)間、證明人。這就要求考核者平時(shí)就要詳細(xì)記錄被考核者的工作狀況，由于有平時(shí)的原始記錄作為考核依據(jù)，在考核時(shí)就增加了客觀真實(shí)性，而減少了主觀色彩。定性考核指標(biāo)如“主動(dòng)開拓本崗位工作”，是對(duì)員工進(jìn)行考核的工作行為指標(biāo)，是指主動(dòng)學(xué)習(xí)管理新理念和新方法、掌握新的管理工具并主動(dòng)應(yīng)用于實(shí)際工作中?？己说燃?jí)為四個(gè)等級(jí)：主動(dòng)學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)用，并主動(dòng)或比較主動(dòng)開拓本崗位工作；主動(dòng)或比較主動(dòng)學(xué)習(xí)，并能夠開拓本崗位工作；基本能夠提高學(xué)習(xí)積極性，并有時(shí)開拓本崗位工作；學(xué)習(xí)新事物積極性不高，不能開拓本崗位工作。定性考核指標(biāo)的考核等級(jí)由于是用文字描述的，所以不能涵蓋所可能出現(xiàn)的所有情況，但至少要涵蓋主要的情況，以使考核者方便進(jìn)行選擇（定量考核指標(biāo)不存在這個(gè)問題，定量考核指標(biāo)的考核等級(jí)由于是用數(shù)字描述的，所以能夠涵蓋可能出現(xiàn)的所有情況）。定性考核指標(biāo)多用于管理人員，但不同職位的管理人員，對(duì)同樣的工作進(jìn)行考核應(yīng)當(dāng)設(shè)置相同或不同的指標(biāo)，如考核中層管理人員工作行為的一個(gè)指標(biāo)是“創(chuàng)新本部門工作思路和方法”，考核主管工作行為的一個(gè)指標(biāo)是“主動(dòng)開拓本崗位工作”，考核一般管理人員工作行為的一個(gè)指標(biāo)是“工作主動(dòng)性”；再如，考核中層管理人員工作行為的另一個(gè)指標(biāo)是“配合其他部門工作”，考核主管和一般管理人員工作行為的另一個(gè)指標(biāo)均是“團(tuán)結(jié)協(xié)作”；又如，考核中層管理人員工作能力的一個(gè)指標(biāo)是“組織協(xié)調(diào)能力”，考核主管工作能力的一個(gè)指標(biāo)是“組織溝通能力”，考核一般管理人員工作能力的一個(gè)指標(biāo)是“理解執(zhí)行能力”。

六、對(duì)不同崗位的員工如何用同一指標(biāo)進(jìn)行考核？

對(duì)不同崗位的員工總體上是用不同指標(biāo)實(shí)施考核的，但當(dāng)企業(yè)崗位數(shù)量比較多時(shí)，需要設(shè)置很多考核指標(biāo)，考核的工作量就會(huì)加大，這時(shí)負(fù)有考核責(zé)任的管理人員很希望減少考核指標(biāo)和減少工作量。使用崗位考核指標(biāo)顯然不能達(dá)到這個(gè)目的，而對(duì)職位進(jìn)行考核就能夠達(dá)到目的。比如，財(cái)務(wù)主管和薪酬主管是兩個(gè)不同職位，其工作性質(zhì)完全不同，看似不能用同一指標(biāo)進(jìn)行考核，但只要引入崗位說明書的職責(zé)，它們之間的不同點(diǎn)就變成了共同點(diǎn)，設(shè)置“本職位工作完成情況”指標(biāo)，財(cái)務(wù)主管和薪酬主管分別依據(jù)各自的崗位說明書中規(guī)定的職責(zé)進(jìn)行考核打分。對(duì)不同職位之間使用具有共同特征的考核指標(biāo)能夠大大減少考核指標(biāo)，如：“領(lǐng)導(dǎo)滿意度”“工作質(zhì)量”等。當(dāng)然，對(duì)不同職位而言，“領(lǐng)導(dǎo)滿意度”中的“領(lǐng)導(dǎo)”和滿意的內(nèi)容會(huì)有所不同，“工作質(zhì)量”中的“質(zhì)量”和工作的內(nèi)容會(huì)有所不同。

七、企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)為集中考核職責(zé)比分散考核職責(zé)要好，是這樣嗎？

某企業(yè)對(duì)員工一直都是采用崗位系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一考核，后考核職責(zé)下放到各個(gè)部門，試行一段時(shí)間后，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由公司總部集中統(tǒng)一開展員工考核比較合適。對(duì)員工的考核由各個(gè)部門自己搞比較合適，因?yàn)榭己说囊粋€(gè)最簡(jiǎn)單原則是：誰管誰考核。要具體分析為什么考核者和被考核者都不愿意自己進(jìn)行考核？可能原因有三個(gè)：一是部門領(lǐng)導(dǎo)覺得自己抓考核容易得罪人；二是員工可能怕領(lǐng)導(dǎo)給自己“穿小鞋”，利益會(huì)受損；三是企業(yè)的理念和氛圍可能就是“多栽花，少栽刺”。如果存在上述三種原因，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部建立良好的“績(jī)效文化”。至于按照崗位系數(shù)統(tǒng)一對(duì)員工進(jìn)行考核的做法，許多企業(yè)都是這樣做的，還有一些企業(yè)不按崗位系數(shù)，而是專門制定考核系數(shù)對(duì)員工進(jìn)行考核，這些企業(yè)也可以對(duì)考核方法進(jìn)行調(diào)整。

八、有的企業(yè)反映績(jī)效管理與考核體系改革后，員工和績(jī)效管理部門都不適應(yīng)，因?yàn)楣ぷ髁刻螅趺崔k？

如果改革帶來了這種結(jié)果，就要重新審視績(jī)效管理制度改革的目的到底是什么？重點(diǎn)要看績(jī)效考核指標(biāo)是否設(shè)置過多，考核的權(quán)利是否過于集中？績(jī)效考核指標(biāo)一般不宜設(shè)置過多，二級(jí)單位考核指標(biāo)大致在10～15個(gè)左右、員工個(gè)人考核指標(biāo)大致在8～10個(gè)左右比較適宜。管理水平已經(jīng)比較好，并實(shí)行網(wǎng)上操作進(jìn)行考核，這類企業(yè)設(shè)置考核指標(biāo)適當(dāng)多些也沒有太大問題；如果管理水平比較差，并仍然實(shí)行紙質(zhì)化考核，這類企業(yè)設(shè)置考核指標(biāo)就不宜過多，應(yīng)簡(jiǎn)化考核指標(biāo)。設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)要抓重點(diǎn)，要選擇設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作職責(zé)任務(wù)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)，不宜面面俱到。此外，要下放對(duì)二級(jí)單位內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和員工考核的權(quán)力，人力資源部只負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理制度和績(jī)效考核指標(biāo)體系（甚至是框架性方案或指導(dǎo)性意見），對(duì)二級(jí)單位內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和員工的考核權(quán)力交給二級(jí)單位，由他們負(fù)責(zé)組織，并在人力資源部制定的績(jī)效管理體系框架內(nèi)細(xì)化辦法。

九、怎樣才能合理設(shè)置財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)人員的考核指標(biāo)？

這三個(gè)崗位的工作性質(zhì)是有區(qū)別的，但又有一定的聯(lián)系，重要的是如何從工作業(yè)績(jī)維度區(qū)別設(shè)置考核指標(biāo)。按照KPI考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核指標(biāo)一般包括：財(cái)務(wù)預(yù)算編制準(zhǔn)確率、財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確率、成本控制有效性、生產(chǎn)資金到位及時(shí)率、執(zhí)行稅法的規(guī)范性、融資計(jì)劃完成率、融資成本降低率、成本歸集準(zhǔn)確率、企業(yè)內(nèi)控規(guī)范性、財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量、稅務(wù)籌劃合理性、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)控制。對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核可以是簡(jiǎn)單的，如對(duì)日常財(cái)務(wù)報(bào)表等工作的考核；也可以是復(fù)雜的，如對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和稅務(wù)籌劃等工作的考核。有的企業(yè)反映財(cái)務(wù)工作量太大且工作也很難做，尤其融資方面的工作難以完成。這說明績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的伸縮性很大，最好要在各個(gè)部門和各個(gè)崗位設(shè)置考核指標(biāo)采取同一難易程度的原則，然后在企業(yè)管理水平整體提高基礎(chǔ)上將績(jī)效考核指標(biāo)的難易程度再上一個(gè)新臺(tái)階。

對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)一般包括：銷售計(jì)劃完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、應(yīng)收貨款回款率、老客戶保有率、新客戶開發(fā)率、客戶回訪率、客戶投訴率、直銷客戶滿意度、大客戶精細(xì)化管理、市場(chǎng)占有率、銷售費(fèi)用率、促銷目標(biāo)完成率、危機(jī)情況遏制有效性、客戶信息資料歸檔率、營(yíng)銷制度管理規(guī)范性、市場(chǎng)預(yù)測(cè)及時(shí)準(zhǔn)確性。對(duì)銷售人員的考核也可以是簡(jiǎn)單或復(fù)雜的，如對(duì)銷售量、回款額、新老客戶、市場(chǎng)占有等日常銷售職責(zé)的簡(jiǎn)單必要考核，或?qū)κ袌?chǎng)預(yù)測(cè)和營(yíng)銷管理的復(fù)雜考核。

銷售是賣出去，采購(gòu)是買回來。對(duì)采購(gòu)人員的考核指標(biāo)一般包括：采購(gòu)計(jì)劃完成率、采購(gòu)價(jià)格合理性、采購(gòu)物資合格率、采購(gòu)物資交付及時(shí)性、物資合理庫(kù)存量、采購(gòu)成本控制計(jì)劃完成率、供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率、供應(yīng)渠道信息資料歸檔率、采購(gòu)制度管理規(guī)范性、市場(chǎng)調(diào)研及時(shí)準(zhǔn)確性。對(duì)采購(gòu)人員的考核，相對(duì)前兩類人員，其考核指標(biāo)要簡(jiǎn)單些，這取決于崗位價(jià)值度和貢獻(xiàn)度。在這種情況下，績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)就要適當(dāng)體現(xiàn)差別。

（未完待續(xù)）