“阿米巴模式”的應(yīng)用

憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

“一年四任總經(jīng)理”

AJ藥業(yè)隸屬國(guó)內(nèi)某大型制藥集團(tuán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)了約200個(gè)產(chǎn)品，營(yíng)銷體系劃分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分公司——新特藥分公司、OTC分公司和基普藥分公司，年?duì)I業(yè)額超過10億元。

AJ藥業(yè)發(fā)展歷程分為三個(gè)階段：1997年-2000年整合階段，進(jìn)行內(nèi)部整合，完成營(yíng)銷平臺(tái)的統(tǒng)一與組建；2001年-2007年快速發(fā)展階段，銷售規(guī)模增幅迅速，產(chǎn)品線趨于完善，依據(jù)終端的經(jīng)營(yíng)模式不同發(fā)育出醫(yī)院營(yíng)銷能力、普藥營(yíng)銷力、零售藥店?duì)I銷能力，完成分公司架構(gòu)建設(shè)、渠道及終端客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；2008年-2011年盤整階段，銷售規(guī)模增幅降低，人員流出較多，公司嘗試加大廣告投入進(jìn)行整體拉動(dòng)，但效果不明顯，利潤(rùn)大幅下滑，部分分公司出現(xiàn)虧損。

經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化引起集團(tuán)的持續(xù)關(guān)注，2008年到2011年間AJ藥業(yè)高層調(diào)整頻繁，曾出現(xiàn)過一年內(nèi)調(diào)換四任總經(jīng)理的情況，致使集團(tuán)管理層談AJ公司色變，無人敢去接管。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層迫于指標(biāo)壓力，僅重視短期指標(biāo)、過度開發(fā)客戶、頻出政策壓貨，最終導(dǎo)致市場(chǎng)上串貨嚴(yán)重、客戶不愿合作，銷售受到嚴(yán)重影響。基層業(yè)務(wù)出現(xiàn)與客戶聯(lián)手串貨、虛假流向、套取營(yíng)銷費(fèi)用的情況，有能力的業(yè)務(wù)及管理人員逐漸流失。

企業(yè)也通過各種手段加強(qiáng)管理，但反映在銷售數(shù)字上收效不大，所以就出現(xiàn)了頻繁人事調(diào)整的局面。各種嘗試無果后，2011年上半年，企業(yè)決定邀請(qǐng)外部咨詢公司協(xié)助解決。經(jīng)過考察篩選、認(rèn)真比較，AJ藥業(yè)最終選擇了和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部。

從“人”到“機(jī)制”

在和君項(xiàng)目組進(jìn)駐AJ藥業(yè)之后，經(jīng)過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品力分析、營(yíng)銷隊(duì)伍評(píng)估、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和客戶評(píng)價(jià)，項(xiàng)目組的確發(fā)現(xiàn)了不少問題：

首先，各營(yíng)銷分公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)老化，產(chǎn)品資源內(nèi)部調(diào)配不合理。企業(yè)在產(chǎn)品資源分配上不合理，未能充分發(fā)揮產(chǎn)品潛力，并且存在許多“休眠”產(chǎn)品，未能建立起評(píng)估與分配機(jī)制。

其次，營(yíng)銷隊(duì)伍人均效能差。三個(gè)分公司都存在不同程度的冗員問題，通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，人均勞效（銷售額）都有不小的差距，問題嚴(yán)重的公司人均月銷售額僅2～3萬元。

再次，客戶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理。一級(jí)商業(yè)過多，一二級(jí)商業(yè)體系混亂，終端缺乏管理等等。市場(chǎng)走訪時(shí)客戶反饋較多的問題都是：價(jià)格管理混亂、市場(chǎng)監(jiān)管不力串貨多、溝通不及時(shí)等問題。

與前面提到的幾項(xiàng)問題相比，盡管團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力尚有差距，但隊(duì)伍的狀態(tài)和心態(tài)更成為成長(zhǎng)的瓶頸。也就是說在解決具體問題之前，如果不能激發(fā)現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的活力，即便是導(dǎo)入新的管理工具也會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)?wèi)T性而失去作用，很大可能是做成表面文章，不久將又會(huì)回到原點(diǎn)。

對(duì)于AJ公司，項(xiàng)目組形成一致意見，企業(yè)需要的不僅是管理層能力提升，更重要的應(yīng)是進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。營(yíng)銷變革的重點(diǎn)還應(yīng)該放在調(diào)“機(jī)制”上，即要做“結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率”的事。

規(guī)范預(yù)算條件下的授權(quán)經(jīng)營(yíng)制

項(xiàng)目組經(jīng)過慎重思考并與企業(yè)方討論達(dá)成一致，先從問題相對(duì)突出且獨(dú)立的OTC分公司入手，借鑒“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，實(shí)行營(yíng)銷變革。

第一階段：摸清底數(shù)，設(shè)計(jì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)方案

方案設(shè)計(jì)原則：以省為單位授權(quán)經(jīng)營(yíng)，建立公司—省區(qū)—辦事處—代表的三級(jí)考核體系；測(cè)定省區(qū)目標(biāo)，目標(biāo)包括銷售與費(fèi)用目標(biāo)。

費(fèi)用控制與使用方法：按回款劃拔、核定備用金?？偛拷y(tǒng)籌費(fèi)用，后臺(tái)支持部門所產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)支付；市場(chǎng)部費(fèi)用一部分用于樹立品牌、進(jìn)行推廣；另一部分用于總結(jié)銷售區(qū)域成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣，并對(duì)完成好的區(qū)域進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；第三部分用于個(gè)別省份補(bǔ)貼。

運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，當(dāng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用累計(jì)超支后，原則先扣除省經(jīng)理、辦事處經(jīng)理獎(jiǎng)金，予以補(bǔ)充。若扣除獎(jiǎng)金后仍超支，首月延緩15天全額撥付（與獎(jiǎng)金一起上賬）；第二月只核銷基本工資；第三月停止撥付；每次超支后省經(jīng)理要做出整改報(bào)告。

推廣費(fèi)用不得超額支付，有多少支付多少；推廣費(fèi)用中，代表獎(jiǎng)金比例按照銷售額的規(guī)定比例計(jì)算總額。

重塑考核體系：總部對(duì)省區(qū)進(jìn)行考核時(shí)，根據(jù)對(duì)辦事處考核結(jié)果考核省區(qū)；省區(qū)對(duì)辦事處進(jìn)行考核時(shí)，根據(jù)對(duì)代表的考核結(jié)果考核辦事處。

第二階段：營(yíng)造氛圍，全面實(shí)施

分層召開動(dòng)員大會(huì)。

及時(shí)進(jìn)行月度總結(jié)與季度獎(jiǎng)勵(lì)測(cè)算：市場(chǎng)部與銷管部協(xié)助區(qū)域經(jīng)理完成月度經(jīng)營(yíng)狀況總結(jié)，測(cè)算盈虧與區(qū)域資金池情況；編制內(nèi)部刊物，進(jìn)行銷售龍虎榜排名，先進(jìn)區(qū)域經(jīng)驗(yàn)介紹（包括管理創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓等）。

第三階段：及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)

召開轉(zhuǎn)制后第一季獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)：現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)包括區(qū)域辦事處回款提成與市場(chǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)。

公司領(lǐng)導(dǎo)講話承諾：強(qiáng)調(diào)授權(quán)機(jī)制的長(zhǎng)期性，“一百年不動(dòng)搖”，鼓勵(lì)銷售人員扎根市場(chǎng)、面向長(zhǎng)遠(yuǎn)、精耕細(xì)作、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)。

實(shí)施半年后各方面結(jié)果反饋：

分公司指標(biāo)：絕大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了盈利，僅有兩個(gè)辦事處因處理前庫存未能達(dá)到盈虧平衡；分公司利潤(rùn)大幅增加。銷售經(jīng)理反饋：過去管理人員的是“無過就是功、缺乏主動(dòng)性；創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)、等待被安排”；現(xiàn)在是“自我經(jīng)營(yíng)、主動(dòng)管理、積極思考、主動(dòng)創(chuàng)新”。市場(chǎng)部經(jīng)理反饋：現(xiàn)在與銷售的溝通容易了，配合度也高了；比以前更忙，我們的工作重心放在總結(jié)模式、配置資源、推而廣之上面了。

難點(diǎn)與解決之道：

在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施的整個(gè)過程中，一直存在各種聲音，基本可以分為三類人。一類響應(yīng)和贊同，一類極力反對(duì)，一類作壁上觀，隨著項(xiàng)目推進(jìn)三類人的比重也在變化。三類人中的難點(diǎn)部分是作壁上觀的群體，他們有自己的意見領(lǐng)袖和“后臺(tái)”，自成一個(gè)“小圈子”。

解決之道是選對(duì)重點(diǎn)+個(gè)別突破+團(tuán)結(jié)大多數(shù)。區(qū)域經(jīng)理是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的主角，他們將最終決定方案實(shí)施的質(zhì)量，也是需要“轉(zhuǎn)變觀念”的重點(diǎn)。具體做法就包括前面提到的分層發(fā)布會(huì)、樹立區(qū)域榜樣、營(yíng)造變革的整體氛圍。

樹立區(qū)域樣板的做法是挑選有能力、有意愿、配合度高的幾個(gè)區(qū)域經(jīng)理，由市場(chǎng)部、銷管部和項(xiàng)目組共同協(xié)助完成區(qū)域市場(chǎng)操作方案、區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理方案和制定區(qū)域自己的考核激勵(lì)方案，完成之后在發(fā)布會(huì)做為重點(diǎn)進(jìn)行介紹推廣。

后臺(tái)支持系統(tǒng)建設(shè)：“授權(quán)經(jīng)營(yíng)制”對(duì)后臺(tái)相關(guān)管理、服務(wù)部門提出了更高的要求，一是服務(wù)能力的要求提升，二是管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。自主經(jīng)營(yíng)也倒逼管理部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在方案設(shè)計(jì)、政策把控上注意可行性和一致性，要完成從指揮到教練的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)的管理方式和管理習(xí)慣轉(zhuǎn)變：“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)的不適應(yīng)，之前可能習(xí)慣發(fā)施號(hào)令，大部分情況也能得到下屬的快速響應(yīng)，授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)要克制、克服“插手”各“阿米巴組織”具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)的欲望。這個(gè)轉(zhuǎn)變的難度可能會(huì)更大。領(lǐng)導(dǎo)們要有把個(gè)人能力變?yōu)榻M織能力、依靠組織完成管理的“雅量”。

后續(xù)，在改造OTC分公司期間，項(xiàng)目組協(xié)助企業(yè)完成企業(yè)市場(chǎng)部的組建，強(qiáng)化了產(chǎn)品管理職能、進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理，協(xié)助完成銷管部信息系統(tǒng)的建設(shè)，幫助企業(yè)引入全面預(yù)算管理方案，設(shè)計(jì)了基普藥公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)方案。

最近企業(yè)反饋基普藥授權(quán)也取得了成功，并且將“阿米巴模式”做到更進(jìn)一步，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部結(jié)算，AJ公司管理層也開始籌劃新特藥公司授權(quán)方案。