平臺領導權爭奪：擴網、聚核與協(xié)同

劉林青 雷昊 譚暢

企業(yè)的邊界變得模糊化，企業(yè)間關系變得復雜化。企業(yè)間在連接擴展中，逐漸形成了迥異于傳統(tǒng)商業(yè)模式的新范式，即平臺生態(tài)圈。值得企業(yè)關注的是：在平臺生態(tài)圈形成過程中，如何贏得平臺領導權的爭奪戰(zhàn)？

隨著信息技術的高速發(fā)展，世界日益扁平化，萬物日趨互聯(lián)化，企業(yè)的邊界變得模糊化，企業(yè)間關系變得復雜化。企業(yè)間在連接擴展中，其關系正在從松散的市場化關系連接成復雜的網絡化關系，由此生成的平臺生態(tài)圈成為席卷世界的商業(yè)模式。

在互聯(lián)時代，企業(yè)開始被視為整個平臺生態(tài)圈的一員，而不再單純的是某個產業(yè)的一員。不同于工業(yè)時代線性的價值鏈關系，這種跨組織網絡形成的平臺生態(tài)圈是高度異質的，由少數(shù)低多樣性的“核心”企業(yè)和眾多高度多樣性的、扮演互補角色的“周邊”企業(yè)縱橫互聯(lián)而成，彼此間亦合作、亦競爭，協(xié)同演化。在企業(yè)相互連接形成平臺生態(tài)圈的過程中，越是接近網絡的核心，越可能成為平臺領導者，越有機會創(chuàng)造出最佳績效。所以，在平臺生態(tài)圈形成過程中，通常會伴隨著平臺領導權的爭奪戰(zhàn)。

縱觀眾多實例，可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：一些被寄予厚望的強勢企業(yè)往往與平臺領導權失之交臂，反而是那些名不見經傳、處于業(yè)務邊緣的企業(yè)逐漸成為網絡的核心。例如阿里巴巴集團是從提供免費網頁這樣的邊緣業(yè)務逐漸成為互聯(lián)網生態(tài)圈領導者的；騰訊公司是從小小的即時通信服務“QQ”開始構建其帝國的；蘋果公司是從電腦周邊產品iPod音樂播放器轉型成為數(shù)字在線生活生態(tài)圈領導者，等等。真可謂“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

那么，在平臺生態(tài)圈形成過程中，如何才能贏得平臺領導權？平臺領導者從邊緣到核心運動的深層機制是什么？

如何贏得平臺領導權

如圖1所示，企業(yè)欲贏得平臺領導權需要采取的戰(zhàn)略是：提出系統(tǒng)性價值主張、去物質化、不斷擴網和聚核。

系統(tǒng)性價值主張戰(zhàn)略：構建互聯(lián)界面，在融合中協(xié)同演化

提出系統(tǒng)性價值主張是贏得平臺領導權的關鍵。平臺生態(tài)圈形成過程中，傳統(tǒng)的產業(yè)界限變得越來越模糊，企業(yè)通過不斷的跨界行為逐漸構建起價值網絡。

在這平的世界里，價值主張是企業(yè)與其他網絡成員連接的界面，更是區(qū)別于其他網絡成員的主要標志之一。因此，提出有競爭性的價值主張是企業(yè)在價值網絡中持續(xù)生存的關鍵所在。

要成為平臺領導者，僅僅提供具有競爭性的價值主張是遠遠不夠的。一般企業(yè)的價值主張往往是針對其直接面對的顧客的需求，體現(xiàn)為單個企業(yè)本身；而作為平臺領導者，應該提供對整個生態(tài)圈成員均具價值的技術方案和創(chuàng)新模式，有能力協(xié)調生態(tài)圈內外組織活動以使生態(tài)圈的效率最大化，并幫助其他成員融入協(xié)同演化以滋養(yǎng)生態(tài)圈的成長，從而支撐和引領生態(tài)圈的發(fā)展。

換言之，平臺領導者的價值主張，即系統(tǒng)性價值主張，所聚焦的不再是單個企業(yè)甚至產業(yè)，而是平臺生態(tài)系統(tǒng)本身，以解決基礎性的系統(tǒng)問題。平臺企業(yè)的核心利益是建立起一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，而系統(tǒng)性價值主張不僅促進有利益相關性的諸多群體彼此連接、互動和交流，更形成對平臺企業(yè)的共同依賴。

iPod作為將蘋果公司帶出低谷走向成功的重要產品，其成功之處既不是iPod硬件本身，也不是iTunes 軟件本身，就技術而言它們都不算什么創(chuàng)新。iPod 成功的關鍵在于，它提供了一個非常有吸引力的系統(tǒng)性價值主張：為顧客提供一種嶄新的在線音樂解決方案。用戶可以通過iPod和iTunes隨時隨地輕松地找到想要的音樂，并以便宜的價格、便捷的付費方式購買和下載，得到幾近完美的視聽享受，這一切都無縫整合在一起，產生了巨大的跨界協(xié)同效應。

iPod和iTunes不僅成為蘋果公司提供服務的重要載體，更成為基礎平臺將用戶、蘋果公司和第三方連接起來，構建起價值網絡。在這個價值網絡中，蘋果公司提供“硬件加軟件平臺” 的集成， 而軟件上的內容和硬件設備的附件產品則由服務于生態(tài)系統(tǒng)的第三方提供。iTunes 集成了EMI、Sony 等主要版權音樂發(fā)行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數(shù)字音樂推向主流。iPod 和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現(xiàn)了“即插即用”，操作簡潔，優(yōu)化了數(shù)字音樂播放器的用戶體驗；而內容提供商和附件產品的廠商通過iTunes、iPod 的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。

在“iPod+iTunes ”模式的成功中，蘋果萌生從電子產品生產商向數(shù)字生活解決方案提供商轉變的意愿。2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產品成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點。對其新戰(zhàn)略，蘋果公司如是描述：“公司聚焦于為顧客（ 包括消費者、中小企業(yè)、教育界、企業(yè)、政府和創(chuàng)意顧客）提供創(chuàng)新產品和解決方案，從而很好地提高他們不斷演進的數(shù)字生活方式和工作環(huán)境”。

在蘋果模式中，由于產生了跨界協(xié)同，因此原來本來可能的競爭關系（免費下載者、網站、音樂版權人等）變成了合作關系。相反，如果不產生協(xié)同效應，許多天然的合作關系就可能在環(huán)境變差后變成競爭關系甚至敵對關系（傳統(tǒng)供應鏈、討薪、跑路等）。

去物質化戰(zhàn)略：重構商業(yè)關系，在“密集”中共同創(chuàng)造

如何找到、歸納和總結出系統(tǒng)性價值主張？圖2揭示了提出系統(tǒng)性價值主張的內在機制。

系統(tǒng)性價值主張的提出，依賴于最大化密集以重構商業(yè)。所謂密集，是指為移動到特定位置而進行的資源的最佳組合，以此創(chuàng)造出最佳價值（或成本）的結果，用于衡量特定的“時間/空間/人物”單元而進行資源可移動程度。在一個特定的時間和地點，當行為者提供和整合所有的資源來共同創(chuàng)造最有可能的價值時，就是最大化密集。目前最接近最大化密集的商業(yè)模式是Google的互聯(lián)網搜索模型，一個人在地球上的任何地點，只要有一個連接互聯(lián)網的電腦，就能得到任何問題的答案。

如何帶來新的密集？可以通過兩個關鍵的去物質化機制來實現(xiàn)，即液化和拆解。液化是指通過將信息從物理世界中分離出來，以使其容易被移動而實現(xiàn)去物質化。例如，信息技術使信息可以通過不同的方式被移動或再解釋。有時候液化非常復雜，最明顯的例子是知識。大量的知識是隱形的，特別是那些有關“系統(tǒng)”的知識，往往難以編碼，存在于個體的無意識或潛意識中，為了使其液化出來，可能需要個體間的密切接觸和體驗。拆解指的是使過去良好定義的、被行動者在特定時間和地點整合起來的活動和資產分離開來，這種拆解往往可以從時間、空間和行動者等維度進行。

如同產品的模塊化和標準化進一步推進產品的組合化和復雜化，去物質化的液化和拆解機制促進了再捆綁，有利于新的密集的創(chuàng)造。毫無疑問，液化的信息資源越多，密集創(chuàng)造的能力越強；因為液化的提高，使再捆綁資源變得更容易，成本也更低，進而導致更高的密集。新的密集會促使價值網絡中資源的形式、有效的時間、有效的地點和這些資源的擁有和使用等發(fā)生變化，從而改變了價值網絡本身。概括來說，平臺領導者通過去物質化的系列機制改變、塑造著價值網絡中價值創(chuàng)造和分配的結構與特征。

作為供應鏈管理典范的利豐公司，截至2013年，已在40個國家和地區(qū)設有約300個辦事處及配送中心，網絡遍及美洲、歐洲、非洲和亞洲，為超過40個經濟體系的零售商及知名品牌提供涵蓋整個供應鏈的一站式服務。

“用更高的效率、更好的效益運營好這個網絡”是利豐公司系統(tǒng)性價值主張的核心。為此，利豐通過辦事處與所在地供應商或客戶的深度溝通，將有價值的信息進行液化。而且利豐聘請的多是當?shù)貑T工，更有力于充分了解每家供應商的技術專長和生產能力，減少溝通障礙，促進了信息的液化。

在利豐開始向供應鏈上下游衍生時，大量制造方面的信息和知識從產品制造過程中液化出來，生產計劃、質量檢測、產品開發(fā)等等，使之成為“無煙工廠”。顯然液化是可以促進拆解的，利豐提出的“分散生產”就是非常典型的例子。

在無邊界生產（或稱為分散生產）模式之下，利豐將整個生產過程分解，并為每個步驟尋求最佳的解決方案。該模式并不尋求哪個國家可以生產最好的產品，而是對價值鏈（生產過程）進行分解，然后對每一個步驟進行優(yōu)化，并在全球范圍內進行生產。

在分散生產模式下，利豐在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值的業(yè)務，而把附加值較低的業(yè)務分配到其它地方進行生產，使產品實現(xiàn)真正全球化。利豐公司總裁馮國經指出：“這樣做的好處不但抵消了物流和運輸?shù)某杀?，而且使我們能夠借著提高增值服務而收取更高的費用，公司能生產出更加復雜的產品并更快捷地進行交付?！?/p>

利豐模式的核心，仍然在于在全球范圍內的多個地點、多個經營實體、多個產業(yè)環(huán)節(jié)以及不同的產業(yè)環(huán)境中實現(xiàn)高度協(xié)同，從而產生協(xié)同效應。這種協(xié)同效應是利豐的核心競爭優(yōu)勢，也是這個傳統(tǒng)企業(yè)在高度網絡化的今天仍然保持活力的關鍵。

擴網與聚核：在平衡中打造平臺優(yōu)勢

提出系統(tǒng)性價值主張并不意味著就能成為網絡核心，還需要有積極的戰(zhàn)略——擴網與聚核。

擴網是指焦點企業(yè)與生態(tài)圈中越來越多的成員建立聯(lián)系、增加網絡效應的過程。系統(tǒng)性價值主張擁有增加共同依賴和增強網絡效應的特點，而擴網是使兩個特點發(fā)揮作用的關鍵行動。平臺競爭優(yōu)勢持續(xù)增強的關鍵來源是網絡效應，而網絡效應發(fā)揮作用的關鍵是網絡基數(shù)，依賴的增加使網絡基數(shù)持續(xù)增長，從而進一步增強了網絡效應。

聚核是不斷豐富焦點企業(yè)價值密集的過程。系統(tǒng)性價值主張之所以能成為“核”，是因為其解決的問題可以影響整個系統(tǒng)。但在價值網絡中，“核”的地位往往是相對的、不穩(wěn)定的。因此，需要持續(xù)對“核”進行創(chuàng)新，以保持其作為價值創(chuàng)新網絡基礎的地位。

在平臺生態(tài)圈中，平臺領導企業(yè)的邊界并不是由其物理邊界界定的，只要它對自身所發(fā)起的活動有影響力，它就能控制參與這些活動的其它企業(yè)。雖然擴網可以增加平臺企業(yè)的權力邊界，但邊界不會一直擴張。因為在擴網增強網絡效應的同時，“核”的離心力也在增加。為此，平臺領導企業(yè)要想進一步擴大自己的網絡范圍，就需要具有管理這種網絡關系的雙元能力：在實施擴網的同時，積極豐富自己的價值密集，即聚核。

換言之，擴網和聚核是一對雙元能力，都是對系統(tǒng)性價值主張的動態(tài)響應。正如天體物理中的向心力和離心力，焦點企業(yè)這顆恒星在平臺生態(tài)系統(tǒng)中不斷擴大自己的網絡，增加將其作為軌道中心的行星數(shù)量和運行空間，這種擴網帶來的離心力越來越大，行星有脫離恒星的危險。這就需要不斷的聚核，以此增加恒星的質量以增強向心力，來保持恒星對行星的控制。

不斷聚核和不斷擴網的相互配合，使系統(tǒng)不斷擴大的同時也伴隨著系統(tǒng)內部的不斷鞏固，從而真正創(chuàng)建平臺并贏得平臺領導權。

擴網與聚核成功的要點，仍然以協(xié)同為標準。擴網如果不產生協(xié)同效應，這個擴網就不會產生價值，也不會增強平臺領導權。最為典型的就是當今的固定電話網，現(xiàn)在擴網就沒有意義。同樣，聚核也要以產生協(xié)同效應為標準，否則聚核的結果就是要扼殺網絡平臺的活力。最典型的就是傳統(tǒng)大賣場，如家具市場、中關村電子市場等，這些市場過去一度有聚核的協(xié)同效應，現(xiàn)在則日趨衰落，因為現(xiàn)在這些市場的協(xié)同效應正在衰落。同樣，我們也可以預期，網上的這類市場也會存在聚核的協(xié)同效應衰落問題，盡管目前來看，這種協(xié)同效應似乎還在增長階段。

“iPod+iTunes”模式在音樂領域成功后，蘋果公司2007 年進軍移動通訊產業(yè)，再次成就了一款明星級便攜數(shù)碼產品iPhone。 沿用“iPod+iTunes”的模式，蘋果公司在推出iPhone不久，專門針對iPhone 用戶的手機應用軟件下載商店App Store 誕生。 與iTunes 不同的是，App Store 不再是由蘋果公司完全控制的全封閉式平臺，而是典型的“C2C”模式。任何對手機軟件開發(fā)有興趣的個人和公司都可以將自己的產品發(fā)布到平臺上供用戶下載，App Store 只為軟件開發(fā)商提供技術、營銷支持，而不會對其進行門檻限制，也不參與價格制定。對用戶來說，通過iPhone 內嵌的下載平臺（App Store + iTunes Store），不僅可以充分享受音樂、影視娛樂和軟件服務，而且延續(xù)了iTunes 時代的方便與廉價的體驗。

2010年1月蘋果公司進軍出版產業(yè)推出了“iPad+iBooks Store”，類似于iPod。iPad的最終目的在于改變公眾的閱讀方式，培養(yǎng)全新的用戶體驗和消費習慣，使數(shù)字出版和閱讀成為未來主流。

同年6月，喬布斯親自上陣，推出新一代的手機iPhone4，同前幾代只是配置上小規(guī)模升級和細微的外觀改動不同，業(yè)界將其亮點歸為：A4處理器、940×640像素、IPS/FFS 液晶屏、300小時待機時間、3軸陀螺儀、iOS4、500萬像素支持、720P視頻拍攝，以及iMovie、iBooks和iAd等新軟件平臺。通過這些亮點，不難發(fā)現(xiàn)蘋果公司正試圖將數(shù)字生活繼續(xù)深入到視頻、游戲、在線出版和在線廣告等產業(yè)領域。

如圖3所示，縱觀10年的“i”系列產品發(fā)展，蘋果公司始終堅持提供出眾的、卓越整合的數(shù)字生活解決方案的基本定位。數(shù)字生活的核心是使個人能通過一個終端設備便利地獲取和管理被聯(lián)網的、個性化的資源。為此，蘋果公司首先控制著數(shù)碼中樞終端設備的設計和開發(fā)，包括iMac、iPod、iPhone、iPad、 Apple TV等，每一次的終端創(chuàng)新和升級都使蘋果的數(shù)碼業(yè)務得以拓展；其次，為配合不斷的升級和業(yè)務拓展，蘋果公司不斷設計和開發(fā)出應用功能集成度很強的軟件平臺，包括iTunes、App Store、iBooks、iMove、iAd 等，這些平臺同時還扮演著數(shù)字商店的功能。無論是終端設備還是軟件平臺，蘋果公司都堅持利用其獨特的能力達到卓越的、容易使用的、無縫整合的、工業(yè)設計創(chuàng)新的效果，給予顧客與眾不同的體驗。不僅如此，為了強化顧客體驗和充分發(fā)揮其在價值創(chuàng)造中的作用，蘋果公司還不斷拓展和提升其自營零售店，以保持與顧客的親密接觸。

與過去的戰(zhàn)略不同，蘋果公司在堅持整合數(shù)字生活解決方案提供商定位的同時，積極構建硬件和軟件平臺將第三方機構連接起來共同構建價值網絡，包括有提供存儲硬件的三星、提供電子產品代工的富士康、提供附件（如iCase）的生產商、應用軟件開發(fā)群體、書籍出版商、通訊服務提供商、廣告提供商等。隨著顧客和第三方機構的不斷加入，蘋果公司構建的數(shù)字生活價值網絡的網絡效應將會越發(fā)顯現(xiàn)。

從邊緣到核心

在爭奪平臺領導權的道路上，眾多企業(yè)同是秉承系統(tǒng)性價值主張，那么為何會出現(xiàn) “有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的現(xiàn)象？從權力平衡的視角來看，企業(yè)間的互聯(lián)在增加相互依賴的同時，也伴隨著相互競爭，因為任何一方都有“自治”的傾向。換言之，“自治”和“抵制”是任何一方都會同時考慮的行動。

接受焦點企業(yè)所提出系統(tǒng)性價值主張，有利于合作伙伴實現(xiàn)其目標，但也同時增加了對焦點企業(yè)的依賴。當焦點企業(yè)處于業(yè)務邊緣時，合作伙伴處于權力優(yōu)勢的位置，自然愿意維持與焦點企業(yè)的關系，并抵制焦點企業(yè)那些損害當前關系的行為，如限制合并等。接受焦點企業(yè)價值主張雖會相對地降低合作伙伴權力優(yōu)勢，但如果幅度不大，抵制的強度會弱很多。與之相反，當焦點企業(yè)一開始處于權力優(yōu)勢的位置時，合作伙伴“自治”的傾向會非常強烈，抵制自然就容易發(fā)生。

有意思的是，對于權力的不平衡，雙方的認知是存在差異的。在網絡層面，焦點企業(yè)的價值主張會帶來系統(tǒng)其它成員對其依賴的非線性增加。但是，當焦點企業(yè)處于業(yè)務邊緣時，共同依賴和網絡效應并不明顯，合作伙伴對權力變化的認知要比實際小得多。

不僅如此，通過觀察蘋果公司、利豐公司、阿里巴巴公司和騰訊公司的成長歷史，不難發(fā)現(xiàn)這些公司的擴網和聚變是漸進式的，其原因在于：攻擊越不可見，則競爭對手感知到的競爭就越少；攻擊其次要市場，則競爭對手回應的動力就越?。蝗绻貞枰嗟某杀?，對手的回應能力就越弱。因此，初期如何隱蔽自己的動機成為焦點企業(yè)最終贏得平臺領導權的關鍵因素之一。

焦點企業(yè)初期的系統(tǒng)性價值主張較為簡單，不易使系統(tǒng)中成員感知到競爭的存在，從而減少了自身所受的抵制。而焦點企業(yè)漸進式的擴網和聚核過程，對于對手來說正如“溫水煮青蛙”，當對手準備抵制和反抗時，焦點組織已經發(fā)展得較為成熟，成功地實現(xiàn)了權力的逆轉。

利豐公司從一開始提出提供“整體的商業(yè)關系”，并未立即著手于整個供應鏈平臺的管理，而是先發(fā)展專業(yè)化和地區(qū)買辦角色，吸引了很多合作伙伴，而未曾遇到大的阻力，于是一步步鞏固了自己在平臺生態(tài)圈中的位置。

總的來說，如圖4所示，焦點企業(yè)從邊緣到核心贏得平臺領導權的動態(tài)過程為：焦點企業(yè)提出的系統(tǒng)性價值主張會帶來伙伴對其依賴的非線性增長；為此，焦點企業(yè)必須主動去擴大網絡，促使共同依賴和網絡效應的作用機制充分發(fā)揮作用；網絡擴大使得焦點企業(yè)將新的信息資源去物質化；去物質化可帶來系統(tǒng)中的“價值”向焦點企業(yè)集聚，豐富其價值主張；由此往復循環(huán)。我們將其中核心機制形象地比喻為方向盤模型，這一隱喻的含義如下：

第一，與平臺生態(tài)圈的其它成員相比，平臺領導者往往起到引領生態(tài)圈有意識進化的作用，故以方向盤作為隱喻。

第二，方向盤模型中系統(tǒng)性價值主張?zhí)幱谥行奈恢?，與焦點企業(yè)在平臺生態(tài)圈中的影響力和吸引力直接相關，起著界定焦點企業(yè)權力邊界的作用。與此同時，去物質化起著豐富焦點企業(yè)系統(tǒng)性價值主張進而改善其權力邊界的作用，不僅如此還確定著焦點企業(yè)的業(yè)務邊界，這與傳統(tǒng)上通過價值鏈分析劃分產業(yè)環(huán)節(jié)來確定組織活動范圍的方式有著明顯的區(qū)別。

第三，以方向盤隱喻焦點企業(yè)需要在擴網和聚核之間保持平衡。擴網和聚核是促使焦點企業(yè)系統(tǒng)性價值主張發(fā)揮作用的雙元行動。過分擴網會帶來系統(tǒng)其他成員離心力的增強，使平臺生態(tài)圈面臨崩潰的危險，這就需要通過聚核來提高向心力，但過于關注聚核而忽視擴網又容易帶來平臺生態(tài)圈發(fā)展的緩慢和效率的降低。為此，焦點企業(yè)必須控制好“方向盤”，既不要太左又不要太右，使焦點企業(yè)在從邊緣到核心的過程中平穩(wěn)前進。這一點直接影響到系統(tǒng)其它成員的反應，對于平臺領導權的最終取得至關重要。

最后，平臺領導者要想長期保持對平臺的領導或使平臺產生持久的生命力，最為關鍵的要點在于自己的價值主張能夠在整個平臺產生協(xié)同效應，將原來的競爭關系變成合作關系，而不是把合作關系變成競爭關系。通過比較凡客與小米、傳統(tǒng)實體大賣場與網絡銷售平臺可以看到這一點。如果米粉不能繼續(xù)為小米的生態(tài)圈帶來協(xié)同動力和協(xié)同效應，小米的生命力就有限。如果實體賣場與網絡銷售平臺拼價格，實體賣場就沒有希望。因為網絡銷售平臺更容易擴網、聚核，最重要的是網絡銷售平臺更容易產生各種跨界協(xié)同效應，這也是今天各種實體賣場快速衰落的重要原因。

劉林青：武漢大學經濟與管理學院教授，武漢大學MBA案例中心主任

雷昊：武漢大學經濟與管理學院工商管理系講師

譚暢：武漢大學企業(yè)戰(zhàn)略管理研究所碩士研究生