反思，更能帶來內(nèi)生的力量

“董事長要有自知之明，公司不是你的，目前的治理架構(gòu)決定了不能你一個人說了算?！蹦钔辍抖聲反饲瓣P(guān)于一家上市公司董事長專訪報道的導(dǎo)語，何福龍笑了，“這句話跟我不約而同嘛。只有國有控股上市公司董事長才會說這種話?！?/p>

何福龍2000年起任職廈門國貿(mào)集團股份有限公司董事長、黨委書記，帶領(lǐng)這家外貿(mào)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為年營收近500億元、公司治理廣受認(rèn)可的優(yōu)秀上市公司。談及此間履職的最大感受，他一言以蔽之，“董事長要做明白人”。

批判式反思，避免制定偽戰(zhàn)略

《董事會》：公司起家外貿(mào)，為何把這兩年的戰(zhàn)略定位在流通+地產(chǎn)的“雙引擎、雙驅(qū)動”上面？

何福龍：廈門國貿(mào)起先以“貿(mào)”字領(lǐng)銜，地產(chǎn)從1991年開始。2010年制定第四輪戰(zhàn)略時，我們意識到，單純的貿(mào)易很難涵蓋所從事的行業(yè)：我們做的其實是流通。而房地產(chǎn)也是我們這種類型公司必然會介入的。事實上，國內(nèi)外貿(mào)公司、上市公司，雙主業(yè)的情況比比皆是。

在現(xiàn)實中，流通、房地產(chǎn)有很強的互補性。流通業(yè)的特性是規(guī)模大、周轉(zhuǎn)快、現(xiàn)金流強，但相比地產(chǎn)及其他行業(yè)，流通的競爭也更加白熱化，如果單做流通會有很多局限性。地產(chǎn)的特點是要有充沛現(xiàn)金流，投資量比較大，周期比較長。這樣一來，兩個行業(yè)可以互補起來，也可以做到東方不亮西方亮。雙引擎、雙驅(qū)動，我想在未來幾年也是不會變的。

《董事會》：快速周轉(zhuǎn)的流通資金，會否和地產(chǎn)業(yè)的資金需求產(chǎn)生期限錯配，落入多元化陷阱？

何福龍：很多MBA、EMBA課把多元化妖魔化了，說多元化是企業(yè)的死穴，一不小心就會被多元化拖垮。確實，多元化不能太散，什么都做。對企業(yè)而言，哪些是不能做的，要心里清楚。我們發(fā)展到現(xiàn)在，有些行業(yè)幾乎不可能去做，比如酒店、文化體育；但跟流通、地產(chǎn)兩大主業(yè)相關(guān)的延伸行業(yè)，我們可能積極介入，形成多個盈利點。

我舉個例子。美國是世界最大的輪胎消耗國，對產(chǎn)品質(zhì)量非常重視，家庭往往擁有不同類型的車，會根據(jù)不同的時段、道路等對輪胎產(chǎn)生不同的需求。傳統(tǒng)的做法是外貿(mào)企業(yè)僅賺貿(mào)易差，現(xiàn)在完全不同，我們在美國成立了一家輪胎公司，做輪胎設(shè)計、組織訂單、轉(zhuǎn)口貿(mào)易，從而提高了議價能力。這家公司成立到現(xiàn)在短短兩年，效益不錯。這也給我們一個很好的啟發(fā)：在流通方面要牢牢抓住以產(chǎn)品為中心的思路，比如把輪胎做到極致，研究輪胎供應(yīng)鏈中有哪些贏利點。而諸如化纖、紡織品、鋼材、鐵礦這些商品的鏈條也是很長的，我們經(jīng)營了幾十年，完全可以做大、做精、做細。我們現(xiàn)在越來越往這個方向走，攻其一點不及其余。

雙主業(yè)之外，金融服務(wù)也大有作為。目前中國的金融服務(wù)基本被四大行、股份制銀行壟斷，小企業(yè)融資難始終是個難題。我們把拓展方向放在了小額貸款、村鎮(zhèn)銀行上，開辦了擔(dān)保公司和典當(dāng)行。事實上，產(chǎn)融結(jié)合是世界金融發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)在很多上市公司涉足擔(dān)保、小額貸款，但如果面向的大多是公司本身客戶之外的人，那風(fēng)險比較大。我們一年的貿(mào)易量400多億，有幾千客戶，其中不少客戶是中小企業(yè)，我們對他們知根知底。在跟他們做生意的過程中，我們的金融體系配合起來，效果挺好。

實施雙主業(yè)戰(zhàn)略也要做很多的減法。公司以前做鞋的出口，做得很累，而在晉江花50、60萬就可以辦個鞋廠參加廣交會，所以這種門檻低的業(yè)務(wù)我們漸漸退出了。

當(dāng)然，雙主業(yè)的形成有個過程，包括資金配置等模式融合問題，到目前還在探索，而不是到此為止。我們今年正在制定第五輪戰(zhàn)略。前期的戰(zhàn)略實施回顧，我給負責(zé)人定的要求是“無主題、無禁區(qū)、無邊界”。初稿寫得很好，挑戰(zhàn)了原來我們的一些禁區(qū)。

《董事會》：正確戰(zhàn)略的制定需要經(jīng)歷長期實踐的砥礪，這中間的失與得，您的感受一定很深。

何福龍：我們有過不少的教訓(xùn)，有一些值得反省。

首先是效率問題。除了上市公司的清規(guī)戒律，我們還要遵守國資監(jiān)管辦法。比如說出售一部舊車，在上市公司，可能只在一個部門老總的權(quán)限內(nèi)。但是按照國資監(jiān)管辦法，就必須報到國資委審批。雖然在公司治理上未實現(xiàn)有效率的運行，但另一方面也有所制衡，減少了營私舞弊。曾經(jīng)我們有個項目要引進韓國的一家公司，我們感覺非他莫屬，但后來根據(jù)國資監(jiān)管辦法公開招標(biāo)，另一家外企也來報名，競爭的引入產(chǎn)生不錯的效果。所以，我們要主動適應(yīng)國資監(jiān)管，要多進行溝通。

其次，執(zhí)行層的人有時候要很好地完善、補充甚至糾正戰(zhàn)略上的偏差，甚至挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。早先制定戰(zhàn)略時，有人說廈門國貿(mào)有幾百億的營收，怎么能沒有碼頭，發(fā)展起來前景很好。后來我們果然將本來作物流的用地當(dāng)作碼頭來做，經(jīng)營了近十年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)碼頭與貿(mào)易關(guān)聯(lián)度并不高，經(jīng)營壓力巨大。正好廈門提出碼頭整合，我們從經(jīng)營者變成投資者，碼頭一下子增值2.7億。我們是贏家，但不是跟貿(mào)易結(jié)合起來的，所以不能被偽戰(zhàn)略誤導(dǎo)。

再者，資源整合戰(zhàn)略方面，公司十多年來融資兩次，金額17億，對發(fā)展是如虎添翼。資源的配置，也是戰(zhàn)略的重要命題。但經(jīng)常是資源未必真正地與有效業(yè)務(wù)組合。我們的企業(yè)精神推崇行穩(wěn)致高、激揚無限。激揚和行穩(wěn)之間要找到一個平衡度，踩準(zhǔn)時代的節(jié)奏，剛?cè)嵯酀?/p>

回到鄧小平那句話，真理要被實踐證明。企業(yè)要怎么避免制訂偽戰(zhàn)略，避免錯誤的戰(zhàn)略付諸實踐后徘徊不前的“怪圈”？企業(yè)是經(jīng)不起折騰的。企業(yè)如果要等到實踐證明戰(zhàn)略正確與否，花的代價是十分昂貴的，一旦戰(zhàn)略錯誤，企業(yè)可能萬劫不復(fù)。廈門國貿(mào)要成為百年老店，不在于董事長現(xiàn)在說什么和做什么，更重要的是一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略的夢幻般的組合團隊和良好的企業(yè)精神，包含自我批判的精神。

《董事會》：敢于并且善于自我剖析、反思，這并不容易，尤其是對于董事長。

何福龍：如果作為董事長你不反思，誰反思？你都反思，別人還能不反思？我們的民族、企業(yè)、個人都要不斷反思，我思故我在。反思的力量是我們這個民族缺乏的。任正非、柳傳志、張瑞敏令世人尊敬，其中一點就是重視反思，反思更能夠給企業(yè)帶來內(nèi)生的力量。每年在廈門國貿(mào)的年會上，我都不歌功頌德，基本上都是批判，批判我自己，批判身邊的一些現(xiàn)象。因為如果你不批判，誰敢講問題？那大家都講好的。事實上，好的不講跑不掉，不好的不講還真是不得了。

做個明白人，點頭不算搖頭算

《董事會》：定好戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵是科學(xué)的決策機制，董事會在這方面怎么發(fā)揮作用的？

何福龍：董事會怎么把雙引擎的戰(zhàn)略定位好，更多靠決策機制。公司法、公司章程、董事會議事規(guī)則、總裁議事規(guī)則，上市公司的機制整合了人類文明的成果。我認(rèn)為公司治理的關(guān)鍵字眼不外乎制衡、授權(quán)、有效運行。真正按照這些做，科學(xué)決策是有保障的，戰(zhàn)略意圖是比較容易貫徹的。這些年國貿(mào)董事會運作不錯，獲得了上交所 2011年度信息披露獎、2012年度上市公司董事會獎。

《董事會》：在戰(zhàn)略制定的過程中，你作為董事長怎么給自己定位呢？

何福龍：在戰(zhàn)略制定過程中，我感覺，當(dāng)董事長這么多年，更多是點頭不算搖頭算。點頭不算，因為我們有評審機構(gòu)，能不能做，他們應(yīng)該有很好的決斷力。比如去美國成立輪胎公司，董事們會加以注意，由于完全符合公司戰(zhàn)略，并且投資額在總裁的權(quán)限內(nèi)、更多屬于執(zhí)行層分內(nèi)的事情，董事會大可不必興師動眾地進行考察、評估。但如果工廠設(shè)立到很莫名其妙的地方，董事長就要跳出來質(zhì)問。這么些年我也否決了一些跟董事會意圖不符合的提案，不過不多。

按照公司法，董事長是董事會會議的召集人。對于董事會議案，董事長一定不能打無準(zhǔn)備之仗，至少得有七八成把握，才能拿出去審議。而在決策過程中，董事長不要輕易表態(tài)，否則人家可能就不太好說話了。

《董事會》：做好這些，董事長需要很好地把握自己的職責(zé)邊界。

何福龍：在國有控股上市公司，可能存在兩種不正常的情況：董事長很強勢，內(nèi)心狂野，把CEO的活干了，一人說了算；第二種情況是董事長弱了一點，可能就被CEO架空了。

董事長最重要的是要做個明白人，能定位好自己，不錯位，屬于你管的事情要一管到底，不屬于你管的要盡量分權(quán)給人家，把握好度。

在我看來，董事長主要管6個方面。第一管戰(zhàn)略。第二是對預(yù)算、財務(wù)的掌控。董事長最好精通財務(wù)，像我是搞財務(wù)出身，預(yù)算、貸款、EVA等心里有底，然后交給總裁去執(zhí)行，而不是靠總裁來向你匯報。三是制度，董事長是制度建設(shè)者、維護者、改善者。比如，原來傳統(tǒng)的述職述廉多流于形式，去年開始我們搞績效面談，效果不錯。第四，對中高層特別是高管進行管理，知道誰可以用，誰不可以用，這個人有什么優(yōu)點。國貿(mào)有160多個中高層，我能叫出每個bbd4a7b413b705e19d3d734053185a99人的名字，幾乎都知道他們哪年出生、哪個學(xué)校畢業(yè)、讀什么專業(yè)。第五是企業(yè)文化，董事長是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者。最后一個是例外管理，董事長像消防隊長，隨時像120、119一樣去救人撲火；同時，董事長也是協(xié)調(diào)方方面面的人。除此之外，比如合同要不要簽，是總裁的事。按照公司章程，董事長可以列席總裁辦公會，有空時我會參加，但是總裁主持。

現(xiàn)在中國很多企業(yè)，某某人在，公司就好，人不在就不一樣了。董事長是有任期的，我后面還會有很多任，我希望減少個人的痕跡。

說到董事長的邊界，我還想多說兩句。作為董事長，要像古人所說的，慎獨。要有良好的操守，守住自己的底線。如果道德是條河流，一個普通員工貪污，污染的只是河流的水面，無礙大局，一場雨下來，河流又干凈了；如果董事長、高管謊話連篇甚至貪污，污染的是這條河流的水源。十多年來我們董事、高管從沒犯過案。另外，董事長應(yīng)該有使命感。我最近提出，高管要有使命感，中層要有責(zé)任感，這樣員工才有歸屬感。

《董事會》：董事長是個明白人，就容易形成健康的董事會文化。

何福龍：是的，在廈門國貿(mào)，董事會文化就是規(guī)則、溝通、尊重。上市公司董事會，首先要守規(guī)矩。第二，溝通很重要，因為執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事往往信息不對稱，溝通是董事會很好的潤滑劑。雖然要按規(guī)則辦事，但冷冰冰地拿到會上討論，是很缺人性化的。必要時可以請董秘登門拜訪獨董，也可以董事長私下溝通。溝通的重要目的是透明。旁門左道的項目我們不做，雖然讓我們喪失了很多機會，但讓董事會對我們更加信任。信賴是彼此的，忽悠只能一次，久了人家會害怕。人間正道是滄桑。

再有一條就是平等、尊重，到了會上大家都可以發(fā)言。這么多年，我們選聘獨董比較偏好學(xué)者，學(xué)者更加會用第三只眼來審視，他們對公司的房地產(chǎn)、內(nèi)控等也有過批評。在廈門國貿(mào)的歷史上，也曾經(jīng)出現(xiàn)反對票、棄權(quán)票。

《董事會》：最后還有個問題，您覺得國企能否成就偉大的董事會？

何福龍：是有偉大的董事會的。當(dāng)然，也許平凡就是偉大；全部按規(guī)矩做，就夠偉大了。我們不敢講偉大，但是要有作為，董事會、董事的權(quán)責(zé)利要全部履行到位。要成為積極的、進步的董事會。