Esprit昔日大牌的自省之路

在我上大學(xué)那段時期，Esprit是當(dāng)時很多大學(xué)女生心目中的超級大牌，最瘋狂的能為一件風(fēng)衣兩個月不吃肉?？钍叫路f、穿著時尚、面料考究，是當(dāng)時大學(xué)眾多粉絲們鐘愛Esprit的原因?？芍饾u地，很多曾經(jīng)的Esprit控們在商場的Esprit專柜仔細(xì)挑選了一圈，卻越來越有種“不知看什么好”的感覺。

比如Esprit一件普通款長袖針織衫，365元的標(biāo)價讓曾經(jīng)的粉絲頗覺不值。因為差不多的品牌，ZARA樣式更時尚，H&M種類更多，優(yōu)衣庫性價比更高。Esprit是跟不上流行，降不下價格。

曾經(jīng)的時尚大牌日漸衰落

2012年位于上海中信泰富廣場的Esprit旗艦店被報道關(guān)張撤柜，取而代之的是香港時裝零售店I.T。Esprit中信泰富店面積達(dá)千余平方米，已在南京西路經(jīng)營了12年，這家旗艦店2001年正式開業(yè)，開業(yè)之日，甚至邀請到張國榮、梅艷芳、林憶蓮等大牌明星捧場，如今黯然離開，令許多忠實粉絲唏噓不已。十年前，Esprit在不少當(dāng)時的年輕人眼里是奢侈品牌，伴隨著每況愈下的經(jīng)營業(yè)績和日益上漲的租金壓力，是導(dǎo)致店面關(guān)張的重要原因。

一個品牌的衰落，資本市場往往是最直觀的表現(xiàn)。Esprit母公司思捷環(huán)球盈利能力連續(xù)三年下滑，3年間股價跌幅超過90%，自2007年以來，Esprit股價已由最高位的130港元跌落到如今的13港元，市值由1700億港元縮水到不足160億港元。自上市以來股價連續(xù)上漲47倍的大牛股思捷環(huán)球（00330，HK）如今卻面臨被踢出藍(lán)籌股的命運。根據(jù)思捷環(huán)球最新的盈利情況來看，思捷環(huán)球2012-2013財年將面臨上市10年以來首次虧損，虧損額度將超過30億港元。曾經(jīng)的盈利能力可比肩國際一線品牌的思捷環(huán)球，今年出現(xiàn)了上市以來最差的業(yè)績。

面對H&M、ZARA等新興“快時尚”品牌近兩年的快速擴(kuò)張，一批曾經(jīng)的時尚大牌們正遭遇集體“滑鐵盧”，Esprit便是其中之一。

“Esprit本質(zhì)上是個強(qiáng)大和有利潤的品牌，但該品牌在過去數(shù)年逐漸失去靈魂，品牌的優(yōu)良傳統(tǒng)被忽略，顧客凝聚力正在流失。”思捷環(huán)球在財報中如此自我評價。

管理層動蕩加速頹勢來襲

Esprit品牌1968年誕生于美國舊金山，而真正將它全球化的卻是中國人邢李源。

1972年，邢李源成為Esprit的代理商，成立了思捷遠(yuǎn)東有限公司，主要負(fù)責(zé)Esprit亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)，并將此部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)于1993年在香港聯(lián)交所上市，之后思捷遠(yuǎn)東陸續(xù)收購了Esprit在澳洲和歐洲的品牌管理權(quán)和業(yè)務(wù)，并在1996年買下Esprit美國63%的股權(quán)。1998年，公司在倫敦交易所上市。

1997年，思捷遠(yuǎn)東有限公司收購WTL持有的Esprit私有業(yè)務(wù)，公司更名為“思捷環(huán)球控股有限公司”。2002年，思捷環(huán)球收購剩余股權(quán)，Esprit成為全球統(tǒng)一管理運營的品牌。至此，Esprit搭建起其全球時尚服裝帝國，成為全球時裝領(lǐng)域優(yōu)雅的舞者，引領(lǐng)著全球趨勢。

然而，在這一切背后卻隱藏著巨大危機(jī)，點燃這一危機(jī)的導(dǎo)火索恰是締造者邢李源。從2003年開始，邢李源陸續(xù)減持思捷環(huán)球的股份，期內(nèi)持股量由42%大幅減至1.79%。2008年，邢李源辭去思捷環(huán)球的所有職位，同年，思捷環(huán)球的財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事等不斷辭職，一場人事風(fēng)暴席卷思捷環(huán)球。隨后，一直追捧思捷環(huán)球的一家美國基金也開始突擊減持，Esprit的行業(yè)地位開始滑落。

而這一人事動蕩風(fēng)波并未就此平息，2011年12月，思捷環(huán)球首席財務(wù)長周福安宣布辭職，并于2012年6月初離開公司。2012年6月12日和13日晚間，思捷環(huán)球接連發(fā)布公告，宣布執(zhí)行董事兼行政總裁范德施和董事會主席Hans-JoachimKorber辭職，董事會主席將由公司獨立非執(zhí)行董事柯清輝即日接任。

與管理層接連不斷的持續(xù)動蕩相伴而來的是經(jīng)營業(yè)績的不斷下滑，持續(xù)下滑的市場業(yè)績觸發(fā)了眾多投資者的不滿，并倒逼公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

衰落之謎

創(chuàng)始人離開固然對企業(yè)打擊巨大，但一家成熟的企業(yè)難道會如此不堪一擊嗎？其實看似穩(wěn)健的背后，由于業(yè)務(wù)、渠道和產(chǎn)品策略失敗，才是最終引發(fā)Esprit的市場快速衰落的真正原因。

一直以來，Esprit的業(yè)務(wù)中心一直在歐洲市場。2007年，Esprit歐洲地區(qū)的銷售占其全球業(yè)務(wù)的86%，直到2010年這個占比還在83%以上。正是基于此Esprit將亞太區(qū)和北美區(qū)都?xì)w并到了歐洲的行政級別之下，并形成了“made in China，sold in Europe”的模式。但嚴(yán)峻的是，隨著全球金融危機(jī)以及歐美債務(wù)危機(jī)的蔓延，歐洲市場需求相對受影響，且歐元的相對貶值也大幅拉低了Esprit的歐洲營業(yè)額，特別是在ZARA、H&M、C&A等快時尚品牌大行其道之時，Esprit的商業(yè)模式之殤日漸凸顯。

定位偏差、缺乏時尚感以及對中國市場和需求的漠視也是引發(fā)Esprit危機(jī)的關(guān)鍵誘因。Esprit的定位僅僅是一個中產(chǎn)品牌，遠(yuǎn)沒有形成奢侈品牌那樣的傳統(tǒng)和獨特風(fēng)格；而相比快時尚品牌，它的設(shè)計又太過單一，既沒有辦法領(lǐng)導(dǎo)時尚潮流，也很難符合不同區(qū)域市場消費者的需求和口味。在服裝市場重鎮(zhèn)——中國市場，Esprit并未給予足夠的重視，發(fā)展相對遲緩，直到2011年，Esprit中國的銷售額才占其全球銷售的11%，其市場頹勢也無法抵擋。

此外，Esprit渠道模式陳舊，不能快也不能大。從渠道角度看，如今Esprit的渠道模式仍然單一，以零售和批發(fā)為主，直營零售多依賴于商場。雖然也有少量大型旗艦店的設(shè)立，但多種零售業(yè)態(tài)的交叉反而給它帶來了高昂管理成本，復(fù)制性較差。原本具有先發(fā)優(yōu)勢的Esprit受多業(yè)態(tài)、多子品牌運營方式的拖累，表現(xiàn)在零售店面上，己做不到上千平方米的“大店模式”，在供應(yīng)鏈效率上也達(dá)不到“快時尚”要求。

漫長的自省之路

在2011-2012年年報中，思捷環(huán)球承認(rèn)Esprit品牌稍微失去活力導(dǎo)致顧客流失。為了扭轉(zhuǎn)這一頹勢，思捷環(huán)球前任行政總裁范德施在2011年9月宣布為期四年的轉(zhuǎn)型計劃，計劃耗資超過185億港元，范德施也在隨后一年多的時間里重建了管理團(tuán)隊。

2012年，思捷環(huán)球?qū)ν獍l(fā)布消息稱將有計劃地結(jié)束其在北美地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，合理化其歐洲業(yè)務(wù)。這意味著，其已經(jīng)徹底開啟了渠道及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的新時代。此前，為實施四年轉(zhuǎn)型計劃，思捷環(huán)球已采取多項措施，包括完成長期虧損的北美洲零售業(yè)務(wù)的剝離；2011年確定了新的品牌代言人，聘請全球收入最高的模特兒吉賽兒作為品牌代言人，開設(shè)新的概念店，精簡業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，以重塑品牌定位等等，力求通過品牌重塑戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面。

一方面，作為業(yè)務(wù)調(diào)整的一項重要內(nèi)容，擴(kuò)大在中國內(nèi)地的渠道以及品牌投入成為重中之重。根據(jù)公司業(yè)績報告，2010至2011年營業(yè)額為337.67億港元，其中中國內(nèi)地的銷售由前一年的7.93億快速漲至26.75億港元，成為集團(tuán)第二大銷售來源地，區(qū)內(nèi)門店銷售增長已達(dá)2.7%，大幅跑贏歐洲市場。

另一方面，大刀闊斧重組渠道。由于此前渠道相對單一，以零售和批發(fā)為主，Esprit轉(zhuǎn)型的一個重要方面就是實現(xiàn)銷售渠道多元化。一般而言，快時尚品牌都將銷售額的5%投入到市場中，而此前Esprit的這個比例僅為2.5%，公司表示今后將不斷加大在渠道方面的投入，擴(kuò)大特許加盟力度。

此外，革新設(shè)計也是Esprit未來的改革重點。為此，Esprit邀請阿迪達(dá)斯現(xiàn)任副總裁李冠儀出任中國區(qū)新領(lǐng)導(dǎo)。李冠儀早前已經(jīng)取得了服裝設(shè)計的學(xué)士學(xué)位，這或?qū)⒂兄谄湟I(lǐng)Esprit團(tuán)隊實現(xiàn)全球化的差異化產(chǎn)品設(shè)計。

正當(dāng)公司的185億港元四年重塑品牌計劃正進(jìn)行得如火如荼，連續(xù)的人事變動，尤其是前執(zhí)行董事兼行政總裁范德施的離職，最終給轉(zhuǎn)型計劃帶來了空前的風(fēng)險。轉(zhuǎn)型計劃原本將年銷售增長目標(biāo)定為8%-10%，但2012-2013上半財年卻錄得13%的負(fù)增長；經(jīng)營利潤率目標(biāo)原定為15%，但上半財年也錄得負(fù)數(shù)；內(nèi)地業(yè)務(wù)的表現(xiàn)亦不盡人意，集團(tuán)不得不延遲擴(kuò)張計劃，且有可能調(diào)整經(jīng)營方向。

去年剛剛走馬上任的新執(zhí)行總裁馬思浩還提出了新轉(zhuǎn)型計劃，該計劃實施時間為2014-2016年，該計劃以有效管制成本為主，目的為幫助公司恢復(fù)盈利能力。計劃實施的同時，公司將在縮短供貨時間、提升試點店銷售方面有所改善。管理層預(yù)計該計劃實施之后，預(yù)期復(fù)蘇將由2016年開始。

從近年來全球時裝品牌的發(fā)展歷程看，Esprit的業(yè)務(wù)發(fā)展、渠道以及產(chǎn)品戰(zhàn)略均備受業(yè)內(nèi)詬病，但不可否認(rèn)的是，Esprit尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型算是一場自我救贖的榮譽(yù)之戰(zhàn)。且不論最終結(jié)果如何，但Esprit主動求變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路為部分企業(yè)提供了些許借鑒。