洋蔥思維

美國休斯敦市一家飯館出了一個小問題：一名男服務生拒絕為貴客一家子服務，因為貴客多次對鄰桌的癡呆兒顧客語出不敬。結(jié)果，許多人網(wǎng)上留言，要把此飯館變成下次旅行的必訪之地，以示對那位服務生的敬意。飯館的生意一下子火起來了。

近期，因為闖黃燈新規(guī)問題，有關(guān)部門礮了一把?？墒撬麄兺?，把丟的面子反過來，剛剛好反映了新政下的新態(tài)度：有錯必改，絕不文過飾非。這樣的面子有藝術(shù)地丟幾次，民敢言，官善聽，一來一往，建立、修改和執(zhí)行規(guī)矩的系統(tǒng)習慣就有望了。

去年，航空公司的朋友向我訴苦乘客文明問題，緣起中外航班上發(fā)生多起旅客之間爭位打架事件?？罩写蚣懿辉僦皇俏拿鲉栴}，它直接關(guān)系到飛行的安全。平時航空公司講飛行安全，人們的偏見以為那是為自己工作粗糙找借口。還有比這更合適的宣傳飛行安全的機會嗎？

類似的例子難以窮數(shù)。它們表明，所有的社會管理問題都有不同層次的理解，不同角度的解決方法。就像洋蔥有層層疊疊的結(jié)構(gòu)一樣，社會問題也有表面現(xiàn)象和深度理解的區(qū)別。喜愛廚藝的朋友還有一個共同的體會，洋蔥切得越深，眼淚流得越多。問題也一樣，感覺越艱難的時候，也是認識漸深的境界。

在復雜多變的環(huán)境中，我們最好學會像切洋蔥一樣理解社會管理的問題。解決問題簡單化，后果難免惡質(zhì)化。多層次看待問題，可以把我們從初始的困境中解放出來。問題越多，顯示管理才能的機會越豐富。所以，我們首先學會熱愛問題。

讓問題成為新和諧關(guān)系的酵母，我們最好不要匆忙解決問題，而要想著如何解放問題。微軟“黑屏”事件的那一年，一位朋友剛好是微軟的地區(qū)銷售負責人。聽了我的意見后，她和同事都定心了。電腦“黑屏”，顯然用的是盜版軟件。用戶憤怒了，他們對于盜版問題也立即敏感起來。思緒引導選擇，有了正版思緒一閃念，擴大銷售才有戲。不著急消除抱怨，允許客戶用憤怒引燃罪與罰的內(nèi)心掙扎。盜版的問題才會從解決的層次上升到解放的高度。從“解決”到“解放”，人還是一樣，有這個認識，你切割“問題洋蔥”的思想裝備就已經(jīng)高配了。

在社會管理工程中，高配要低就，要按普通人的問題認識水平來設計，才有集體的效果。網(wǎng)上曾經(jīng)推出過一條“北京一日游”的新路線：西直門立交橋一日游。按照圖紙設計，南北東西、縱橫交錯的道路在此立交都實現(xiàn)了最優(yōu)化的匯合、分流?？墒?，除了設計師，初上橋的司機沒有不暈的。每次住在橋邊的賓館，我的一個娛樂項目就是看上橋下不來的司機往返兜圈。它印證了我的老師鄧穗欣院士的建議：社會工程的設計原則之一就是以使用者的平均能力為基準。否則，社會管理不但沒有解放問題，反而制造了一堆無法遵守的低劣規(guī)則。

艾倫·穆拉利（Alan Mulally）從波音到福特就任總裁后，把航空業(yè)的“問題”習慣也帶到福特。他邀請高管在匯報工作時，用紅、黃、綠分別標識問題環(huán)節(jié)、警覺區(qū)域、優(yōu)秀流程。第一次報告時，所有人的所有流程報告都是綠色，都是優(yōu)秀。穆拉利質(zhì)問道：經(jīng)歷了這么多市場衰退，難道我們所有的環(huán)節(jié)都完全沒有問題嗎？此后，報告者先交上紅色的部分，管理資源和決策首先集中在問題環(huán)節(jié)，未雨綢繆。福特成為第一個從危機中恢復過來的汽車公司。它部分可以歸功于熱愛問題的態(tài)度和解放問題的習慣。

切好的洋蔥做成湯才有美味。品嘗“問題”的好味道，得先學會浸淫到問題的環(huán)境細節(jié)中去，慢慢咂摸。講治學的方法，朱子強調(diào)“虛心涵泳，切己體察”。它同樣適用對“問題”這棵大洋蔥的理解過程。上海政府提倡“周四下基層”，要的不就是這個效果嗎？

草蛇灰線，伏脈千里。蛇年伊始，我們先備上這套“洋蔥思維”，因為它有助于辨別復雜環(huán)境下的深層問題。