首富又是宗慶后

再見宗慶后，他依然衣著樸素，灰暗的拉鏈夾克衫看起來和普通人并無兩樣，絲毫看不出半點(diǎn)首富的派頭。他很少穿奢侈品，他認(rèn)為那樣沒有必要。盡管如此，他還是要把大量的歐洲名品賣給眾多的中國消費(fèi)者。

2012年11月，他開始帶領(lǐng)著他的飲料帝國實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)，在杭州開設(shè)了精品商城——娃歐商場。他計(jì)劃在未來5年的時(shí)間里開設(shè)100家商場，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國知名度較低的歐洲品牌，為中國的消費(fèi)者提供“買得起的奢侈品”。

被迫的多元化

在過去的幾個(gè)月里，宗慶后過得并不輕松。這個(gè)飲料大王，開始帶領(lǐng)公司嘗試多元化。在外界看來，飲料大王經(jīng)營奢侈品商場似乎有些不可思議，這卻是一個(gè)無奈的選擇。2012年，娃哈哈集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入636.31億元，同比負(fù)增長6.23%；實(shí)現(xiàn)凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。而在2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%，利潤50億元，比上年增長了50.36%，從2009年到2011年，營收每年都增長20%以上，2012年卻變?yōu)樨?fù)增長。

“作為飲料業(yè)的龍頭企業(yè)，每年20%的增長都達(dá)不到，說明市場容量沒有那么大了，而眾多的飲料企業(yè)在有限的市場容量里就要展開惡性競爭了，‘傷敵一千自損八百’，如果開始惡性競爭，那么整個(gè)行業(yè)就會(huì)出問題。家電行業(yè)就是一個(gè)很好的例子?！弊趹c后說。他只有另辟蹊徑，面對增長乏力的飲料市場，他有兩條路可以走：多元化或者國際化。

經(jīng)過調(diào)查研究，宗慶后最終選擇了多元化。他認(rèn)為，中國企業(yè)的國際化做得并不好，走出去的企業(yè)大部分都在虧損。在國外，中國企業(yè)走出去被認(rèn)為是掠奪性的投資，有些企業(yè)的做法已經(jīng)損害了中國企業(yè)的信譽(yù)，所以，中國企業(yè)走出去后，并不受歡迎。

目前，娃哈哈的國際化僅限于貼牌加工，其旗下的奶粉產(chǎn)品是由一家擁有130多年歷史的荷蘭皇家乳品公司代工。當(dāng)時(shí)，歐洲的牛奶過剩，曾一度出現(xiàn)過奶農(nóng)為抗議奶價(jià)過低導(dǎo)致的倒奶事件，荷蘭的奶源賣不掉，而中國正好缺少好的奶源，他們一拍即合。這家荷蘭的工廠給娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投資，這降低了很多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，宗慶后懂得如何管理這樣的海外合作模式。

“重要的是制定好標(biāo)準(zhǔn)?！鄙a(chǎn)出來的奶粉符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，娃哈哈才會(huì)銷售，并貼有娃哈哈自己的品牌。這種合作方式，既解決了荷蘭工廠的市場問題，也解決了娃哈哈的奶源問題。這正是宗慶后的精明之處。

而對于娃哈哈的多元化，宗慶后更多考慮的是娃哈哈是否需要多元化、有沒有能力多元化、有沒有機(jī)會(huì)多元化。他認(rèn)為，要這三者都具備，企業(yè)才可以搞多元化。綜合上述考量，宗慶后認(rèn)為，娃哈哈有足夠的資金和能力搞多元化。娃哈哈沒有銀行貸款，還有大量的存款，資金實(shí)力比較雄厚，而且很多大專院校、國外的企業(yè)、國外的研究機(jī)構(gòu)愿意與娃哈哈合作，人才也沒有問題，剩下的就是看機(jī)會(huì)了。宗慶后選擇了娃哈哈增長乏力的時(shí)機(jī)。

對于選擇零售行業(yè)，宗慶后的解釋是，國外的零售業(yè)進(jìn)入中國以后，帶來了很多不好的競爭方式：不付錢，一拖就是半年；亂收費(fèi)，給制造業(yè)帶來了諸多的威脅。家用電器行業(yè)就是被零售業(yè)搞壞的，兩大零售商拼命壓價(jià)，低價(jià)競爭，導(dǎo)致家電企業(yè)沒有利潤可賺，企業(yè)沒有資金投入研發(fā)。

“娃哈哈做零售業(yè)要扭轉(zhuǎn)這種運(yùn)營模式。”宗慶后解釋說，“我希望給工廠開直營店，縮短銷售通道，減少銷售費(fèi)用?！?/p>

然而，這種零售模式，在中國也并不新鮮，在一些一線城市，已經(jīng)有多家奧特萊斯，娃歐商場又會(huì)以什么取勝呢？

宗慶后介紹，杭州的生活水平比較高，商業(yè)比較發(fā)達(dá)，杭州人也喜歡買歐洲的精品。目前歐洲的精品分散在各個(gè)地方，如果集中賣歐洲精品的話，能夠門類齊全，消費(fèi)者到這里選擇的余地比較大。

然而，門前冷清的娃歐商場，能否挑戰(zhàn)當(dāng)下大熱的電子商務(wù)？對此，宗慶后充滿信心，畢竟娃哈哈的產(chǎn)品也是通過實(shí)體店的銷售逐漸建立起自己的品牌的。

對于娃哈哈的多元化，宗慶后采取的策略很謹(jǐn)慎。他計(jì)劃先在杭州試點(diǎn)，如果成功了，再復(fù)制到其他城市，他稱這種策略為“小步快跑”，最終要形成規(guī)模，否則沒有競爭力。

高利潤的真相

娃哈哈的競爭力源自高利潤。2011年，在全國飲料20強(qiáng)企業(yè)中，娃哈哈的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比卻高達(dá)53.8%。

從他的產(chǎn)業(yè)布局看，一切都是圍繞著高利潤進(jìn)行的。

最初，娃哈哈進(jìn)入電機(jī)行業(yè)，是因?yàn)樗娘嬃仙a(chǎn)線需要維修和保養(yǎng)。那時(shí)候，如果生產(chǎn)線制造廠關(guān)掉他們的生產(chǎn)線，娃哈哈自己連機(jī)器都開動(dòng)不了。每年還要請生產(chǎn)廠家給大修，花費(fèi)一億多元，每年賺的利潤全部給了他們，因此，宗慶后決定培養(yǎng)自己的維修和研發(fā)隊(duì)伍。

后來，娃哈哈再購買生產(chǎn)線時(shí)，宗慶后就和對方談條件，要求對方提供培訓(xùn)，從裝機(jī)開始，否則就不買他們的設(shè)備?！拔覀兊挠唵瘟勘容^大，想做我的生意就必須按照我的要求做。”

在拆裝機(jī)的過程中，技術(shù)人員搞清楚了機(jī)械原理。后來，宗慶后開始不斷引進(jìn)相關(guān)人才，還成立了自己的機(jī)電研究所?，F(xiàn)在，安裝調(diào)試、大修、機(jī)器配件的生產(chǎn)，都由娃哈哈旗下的兩家電機(jī)廠自己做，并研發(fā)出了節(jié)能電機(jī)、關(guān)鍵零部件。

“我現(xiàn)在要進(jìn)入的是國內(nèi)沒有辦法生產(chǎn)的零部件和設(shè)備領(lǐng)域，這些產(chǎn)品在國內(nèi)的市場比較大，發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)也比較容易。”目前，娃哈哈可以自己設(shè)計(jì)程序、設(shè)計(jì)設(shè)備、制造設(shè)備了。

盡管宗慶后沒有算過賬，多年來兩家電機(jī)廠為公司省了多少錢，但按照內(nèi)部價(jià)格來計(jì)算，兩個(gè)機(jī)電廠的利潤已經(jīng)高達(dá)七八千萬元，相當(dāng)于原來公司一年進(jìn)口配件價(jià)格的三分之一。宗慶后計(jì)劃，未來可以自己生產(chǎn)關(guān)鍵設(shè)備。在他看來，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和歐債危機(jī)，為他自主研發(fā)機(jī)械設(shè)備提供了機(jī)遇?，F(xiàn)在，國外的很多研究機(jī)構(gòu)因缺少經(jīng)費(fèi)主動(dòng)找他們合作。

宗慶后的精明遠(yuǎn)不止于此。他每年都會(huì)用三分之二的時(shí)間跑市場，從經(jīng)銷商、消費(fèi)者那里獲得市場信息。他認(rèn)為，這才是最好的調(diào)研，因?yàn)檫@樣最貼近消費(fèi)者。娃哈哈的大部分產(chǎn)品都是由宗慶后提出想法后，再由研發(fā)部門去開發(fā)。從最初的兒童營養(yǎng)液，到現(xiàn)在娃哈哈擁有的近100個(gè)品種的產(chǎn)品線。

不過，宗慶后也有失誤的時(shí)候，例如娃哈哈推出的酸梅飲、關(guān)帝白酒、清涼露、平安感冒液、啤兒茶爽、大廚藝營養(yǎng)濕面等，但是他很快都能糾正錯(cuò)誤，造成的損失并不大，這源自于他的“小步快跑”策略，剛推出新產(chǎn)品時(shí)很謹(jǐn)慎，出現(xiàn)錯(cuò)誤也不會(huì)造成太大的損失。

為了保持高利潤，他不斷推出新產(chǎn)品。“飲料的同質(zhì)化競爭就是低價(jià)競爭、惡性競爭了。我生產(chǎn)的東西你沒有，我就不用跟你惡性競爭，我開發(fā)的東西比你更好我就占優(yōu)勢了。”

宗慶后說，他小時(shí)候窮怕了，所以總是有一種危機(jī)感，于是，他提出了“一、二、四、八”的產(chǎn)品研發(fā)模式，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)產(chǎn)品還在旺銷時(shí)，就開始準(zhǔn)備后面兩個(gè)新產(chǎn)品，滾動(dòng)開發(fā)，形成不同陣容的產(chǎn)品群，即高利潤和低利潤的產(chǎn)品同時(shí)在做。

“我們的產(chǎn)品生命線比較長，利潤低的也會(huì)繼續(xù)做，因?yàn)楫a(chǎn)品到了高峰后肯定利潤會(huì)下滑，這是產(chǎn)品的生命規(guī)律，也是為什么我會(huì)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品的原因?！?/p>

在采訪中，宗慶后總是在不斷地算他的成本賬：從原材料到機(jī)械制造、人工成本，不論怎么算，娃哈哈都是成本最低、利潤最高?！拔覀兊囊粭l生產(chǎn)線，只有幾個(gè)工人就夠了，效率提高了，利潤自然就高，一條生產(chǎn)線一分鐘可以生產(chǎn)600瓶飲料，就像印鈔機(jī)一樣。”

不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)。他舉例說，他做10億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。

為未來鋪路

從1987年至今，宗慶后用了25年的時(shí)間，建立起了他的飲料帝國。多年來，他總是親力親為，決策時(shí)自己拍板，公司里不設(shè)副總。

“我不設(shè)副總也是中國特色，當(dāng)時(shí)的國有企業(yè)，書記廠長是一幫，上面的局長書記又是一幫，各有各的勢力和幫派，扯皮起來企業(yè)哪能搞得好？我沒有威信的時(shí)候，副總跟我地位平等，決策的時(shí)候就會(huì)發(fā)生很多爭論，影響決策的效率。”

然而，已近高齡的宗慶后，跑市場、接觸一線的時(shí)間越來越少了，越來越多的工作開始靠團(tuán)隊(duì)去完成。他開始有意放權(quán)，刻意培養(yǎng)娃哈哈的團(tuán)隊(duì)。

一直注重效率的宗慶后清楚，現(xiàn)在的效率沒有以前高了，但是他必須這么做，企業(yè)也需要這個(gè)過程，團(tuán)隊(duì)不去做，不碰壁，就永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步。

在制度上，宗慶后開始分級授權(quán)，分成總經(jīng)理、部長、車間主任，相對應(yīng)的是什么崗位授予什么樣的權(quán)力、負(fù)什么責(zé)任、享受什么樣的利益，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，工作壓力大、技能要求高的，報(bào)酬也要高。

娃哈哈集團(tuán)每年都會(huì)有資質(zhì)認(rèn)證考試，分成一二三四級專業(yè)、副主管工程師、主管工程師，有的級別還分了很多檔次，如果沒有犯錯(cuò)誤就可以正常升級，如果每年職責(zé)認(rèn)證考試有超水平的可以跨級。在這樣的制度下，員工們機(jī)會(huì)平等，也可以促進(jìn)進(jìn)步。

在制度之外，宗慶后要在企業(yè)內(nèi)部建立一種企業(yè)文化——家文化，讓員工有主人翁的感覺，有榮譽(yù)感。

他強(qiáng)調(diào)，員工的積極性和責(zé)任心很重要，中國的企業(yè)要以人為本，要讓員工心里服你，自覺自愿地認(rèn)真工作。

宗慶后說，企業(yè)要關(guān)愛員工，要讓激勵(lì)機(jī)制和競爭機(jī)制相結(jié)合，使員工們的收入不斷提高。競爭機(jī)制就是每年要考評，好的上，不好的就下。

宗慶后強(qiáng)調(diào)，考評的標(biāo)準(zhǔn)由各部門自己制定，按照標(biāo)準(zhǔn)考核就行了?！叭f多人分布那么多地方，我自己怎么考評？”

宗慶后還給員工制定了持股制度，讓員工們成為企業(yè)的真正主人。在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約有1.7萬人持有公司股份，占公司總股本的20%左右。他們每年可以拿到分紅，一塊錢一股，分紅大約能分到七八毛錢。

這種全員持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是宗慶后自己設(shè)計(jì)的。在宗慶后看來，持股分紅是一種很好的激勵(lì)機(jī)制。“沒有員工持股，獎(jiǎng)勵(lì)再多，時(shí)間長了人也容易麻木。”

盡管有員工持股計(jì)劃，但是，宗慶后依然排斥公司上市，因?yàn)楣静⒉蝗辟Y金，他的產(chǎn)品銷售都是先收款再發(fā)貨，這不僅為公司降低了風(fēng)險(xiǎn)，還為他制定的各種制度和激勵(lì)機(jī)制提供了資金保障。