民營(yíng)教輔企業(yè)的三個(gè)方向性選擇

中國(guó)教輔行業(yè)出現(xiàn)了一種定律和現(xiàn)象，在這里我將其稱之為“10億碼洋規(guī)模局限性”，即年度銷量達(dá)到10億碼洋之后，即可成為全國(guó)行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)。而達(dá)到10億碼洋之后，往往便進(jìn)入了發(fā)展的平臺(tái)期，很難達(dá)到或突破20億碼洋。

將企業(yè)做大做強(qiáng)，是每一個(gè)企業(yè)的追求和夢(mèng)想，教輔出版與發(fā)行企業(yè)也不例外。中國(guó)有13億多人口，每年的在校中小學(xué)生大約2億多人，其中在校小學(xué)生約1億多人，在校初中生約5700萬人，普通高中在校生約2500萬人，這是一個(gè)既集中又明確的龐大消費(fèi)群體，也是一個(gè)有現(xiàn)實(shí)消費(fèi)需求、超千億規(guī)模的龐大市場(chǎng)。但是，為什么教輔行業(yè)中難以出現(xiàn)做大做強(qiáng)的企業(yè)？民營(yíng)教輔企業(yè)走向做大做強(qiáng)夢(mèng)想的出路何在？我認(rèn)為民營(yíng)教輔企業(yè)必須在升級(jí)和轉(zhuǎn)型中尋求戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略性突破與發(fā)展。方向性選擇有三個(gè)：

立足傳統(tǒng)教輔，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)升級(jí)

業(yè)態(tài)有層級(jí)之分。不同的業(yè)態(tài)層級(jí)，體現(xiàn)不同的價(jià)值存在。從基本業(yè)態(tài)類型看，可以大體劃分為五個(gè)不同的層級(jí)，第一層級(jí)是靠苦力賺錢，大多數(shù)勞動(dòng)密集型企業(yè)、加工型企業(yè)屬于這一層級(jí)；第二層級(jí)是靠產(chǎn)品賺錢，大多數(shù)產(chǎn)品密集型企業(yè)、產(chǎn)業(yè)交換性企業(yè)屬于這一層級(jí)；第三層級(jí)是靠品牌賺錢，依靠技術(shù)、創(chuàng)新、服務(wù)和品牌，獲取更大的附加值；第四層級(jí)是靠資本賺錢，屬于資本密集型業(yè)態(tài)，擁有更大的利潤(rùn)空間，第五層級(jí)是靠標(biāo)準(zhǔn)賺錢，譬如肯德基、麥當(dāng)勞等，運(yùn)用品牌影響力和標(biāo)準(zhǔn)化的流程與規(guī)范，就可以獲取更大的財(cái)富。企業(yè)之經(jīng)營(yíng)，貴在善于權(quán)變，就是要實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的不斷升級(jí)。不升級(jí)只能做大，只有升級(jí)才能做強(qiáng)。從當(dāng)前絕大多數(shù)民營(yíng)教輔企業(yè)的業(yè)態(tài)看，基本還處在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品交換的低層次狀態(tài)。要在傳統(tǒng)教輔行業(yè)中有更大的發(fā)展、更大的突破，其出路只能是升級(jí)業(yè)態(tài)，由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)提升，由產(chǎn)品交換向服務(wù)增值提升。否則，只能在“圍墻”的困局中尋求生存，而無法突破“圍墻”實(shí)現(xiàn)向做大做強(qiáng)的發(fā)展。

立足教育改革，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型

教輔行業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的時(shí)代性機(jī)遇，就是教育改革。中國(guó)教育改革的時(shí)代已經(jīng)到來?；A(chǔ)教育的改革，將給教輔企業(yè)帶來兩大機(jī)遇：一是信息化教育的全面推動(dòng)，將催生數(shù)字出版的加快發(fā)展；二是個(gè)性化教育和素質(zhì)化教育的全面推動(dòng)，將在“高考教輔”之外，催生素質(zhì)化教輔和個(gè)性化教輔市場(chǎng)的擴(kuò)大。

就信息化教育而言，這是中國(guó)教育的一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的方向。隨著教育投入的持續(xù)增加，隨著校舍改造的完成和信息化教育設(shè)備的迅速配置，制約信息化教育的關(guān)鍵性因素將在于內(nèi)容的配套。在這方面，無疑將給以教輔內(nèi)容擅長(zhǎng)的民營(yíng)教輔企業(yè)帶來新的機(jī)遇。

立足文化產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

民營(yíng)教輔企業(yè)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的第三條出路，就是跳出教輔的局限，向文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，尋求更大的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。在文化產(chǎn)業(yè)內(nèi)，不同的領(lǐng)域有不同的環(huán)境和天空。選擇比努力更重要。對(duì)企業(yè)家而言，最重要的事情就是做出正確的選擇，這就是戰(zhàn)略決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，就是經(jīng)營(yíng)各類資源和要素，以推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展和獲利，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資源和要素在內(nèi)部，而決定企業(yè)發(fā)展的資源和要素則主要在外部，主要取決于政策性資源、行業(yè)性資源、產(chǎn)業(yè)性資源和市場(chǎng)性資源等。很顯然，教輔行業(yè)中的關(guān)鍵性的政策資源、行業(yè)資源已經(jīng)有所配置，民營(yíng)企業(yè)所能夠獲取的外部戰(zhàn)略資源不多。而黨的十七屆六中全會(huì)和十八大之后，教輔行業(yè)之外的具有更大空間的文化產(chǎn)業(yè)，則擁有著空前優(yōu)越的政策條件和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所以，對(duì)于形成了一定資本積累、品牌積累、人脈積累、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)積累的民營(yíng)教輔企業(yè)來說，將自己適時(shí)融入文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的浪潮中，無疑是一個(gè)將自己做大做強(qiáng)的良好機(jī)遇和選擇。事實(shí)上，有很多民營(yíng)教輔企業(yè)已經(jīng)在這方面做了戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型嘗試與發(fā)展。

以上三個(gè)方向性的戰(zhàn)略選擇，是基于當(dāng)前教輔行業(yè)的基本生態(tài)做出的主觀性分析與判斷。無論是立足傳統(tǒng)教輔進(jìn)行業(yè)態(tài)升級(jí)，立足教育改革進(jìn)行業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型，還是立足文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，都是產(chǎn)業(yè)資源配置和經(jīng)營(yíng)資源整合的過程。實(shí)現(xiàn)資源最大化是企業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本性戰(zhàn)略需求。實(shí)現(xiàn)資源最大化的核心，在于聯(lián)合與合作，聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，整合一切需要整合的資源。這就需要我們摒棄一種固有的觀念，就是民營(yíng)教輔企業(yè)長(zhǎng)期形成的大而全、小而全的觀念，以及自我封閉、自我發(fā)展的觀念。

（作者系江西金太陽(yáng)教育集團(tuán)董事長(zhǎng)）