轉(zhuǎn)型無力：諾基亞手機帝國的衰亡

作為手機行業(yè)里曾經(jīng)無可爭議的王者，在全盛的10年里，諾基亞貢獻(xiàn)了芬蘭全國經(jīng)濟增長和出口的1/5。然而，面對智能手機時代的到來，以工業(yè)制造為主的硬件文化和心態(tài)導(dǎo)致其固步自封，最終難逃被收購的命運。而被同樣踏錯了智能手機時代時點的微軟收購，諾基亞的前路依然渺茫。

2013年9月2日，微軟宣布斥資70億美元收購諾基亞的手機業(yè)務(wù)，在移動通訊史上曾經(jīng)無比輝煌的諾基亞王朝自此終結(jié)。曾幾何時，諾基亞是手機行業(yè)無可爭議的王者，它在1998年成就霸業(yè)之后，執(zhí)掌江山長達(dá)14年，其品牌幾乎成為移動電話的同義詞。雖然近年來問題頻出，但是直至2012年上半年，它仍保持領(lǐng)先地位，而且在換帥后雄心勃勃，志與蘋果和谷歌決戰(zhàn)天下。但短短一年之后，這個龐大的手機帝國竟然分崩離析。

芬蘭代名詞

諾基亞，這個家喻戶曉的名字，在1865年創(chuàng)立于芬蘭，至今已有150年歷史。最初其以造紙為主業(yè)，后來進(jìn)入發(fā)電行業(yè)。一戰(zhàn)后，因瀕臨倒閉被芬蘭橡膠廠收購，其后芬蘭電纜廠加盟。1967年，三家企業(yè)整合成為今天的諾基亞公司。多年來，諾基亞經(jīng)營類目繁多，是個名副其實的大雜燴企業(yè)。直至上世紀(jì)80年代后期，因為業(yè)務(wù)太過龐雜及電視部門的虧損，諾基亞遭遇嚴(yán)重財務(wù)危機。在當(dāng)時CEO奧利拉（Ollila）的力主下，1992年剝離其他所有部門，只剩下通訊業(yè)務(wù)。這成為諾基亞歷史上的重要轉(zhuǎn)折點。

此后，諾基亞全力投入手機業(yè)務(wù)及GSM技術(shù)的早期開發(fā)。它基于GSM標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出的手機提供高質(zhì)量通話、國際漫游和短信服務(wù)，一經(jīng)推出就極受歡迎，在全球范圍供不應(yīng)求，不但幫助諾基亞在1998年成為全球最大的移動電話制造商，也為全球移動電話的蓬勃興起奠定了基礎(chǔ)。在最輝煌的2000年，諾基亞的市值高達(dá)2500億美元，僅次于麥當(dāng)勞和可口可樂。到2012年為止，它共有員工10萬人，業(yè)務(wù)遍布150個國家，是一個真正的全球化企業(yè)。諾基亞這個品牌，在很長一段時間內(nèi)，都成為芬蘭這個北歐國家的代名詞?？上У氖牵瑥姶蟮闹Z基亞帝國在經(jīng)歷多年盛世后卻一朝覆滅。

朝代變更？？模式過時

諸多原因造成了今天諾基亞的沒落。最關(guān)鍵的是，它沒有把握住朝代變革的脈搏，而被新技術(shù)浪潮徹底吞沒。在傳統(tǒng)手機時代，諾基亞以簡單易用的產(chǎn)品縱橫天下，所向無敵。但在1994年，IBM開發(fā)的智能手機樣品開啟了一個新時代。其后由RIM在1999年推出的黑莓智能手機風(fēng)靡全球，將移動通訊帶入智能時代。盡管如此，諾基亞的領(lǐng)袖地位仍然不可撼動。因此，它無視智能手機的威脅，繼續(xù)大力開發(fā)傳統(tǒng)手機。直至2007年，蘋果推出iPhone，真正敲響了諾基亞帝國的喪鐘。谷歌隨后在2008年推出安卓手機。這兩家銳意進(jìn)取的技術(shù)先鋒并肩完成了移動通訊史上的朝代變革，傳統(tǒng)手機從此而成為明日黃花。當(dāng)全球用戶如潮般放棄傳統(tǒng)手機而投入智能手機的懷抱時，諾基亞的王朝已經(jīng)開始坍塌，其勢一瀉千里，無法挽回。

作為稱霸多年的手機帝王，諾基亞實力不可謂不強，但在引領(lǐng)智能時代的蘋果和安卓前卻潰不成軍，原因其實很簡單，新時代需要新的商業(yè)模式和經(jīng)營心態(tài)。諾基亞賴以成名的運作模式和管理方法已經(jīng)過時，所以，它在和代表先進(jìn)經(jīng)營模式和理念的蘋果和谷歌競爭時捉襟見肘，力不從心。在傳統(tǒng)手機時代，制勝的關(guān)鍵是在研發(fā)支持下高效率的硬件生產(chǎn)制造和物流管理。這恰好是諾基亞這個工程師文化根深蒂固的企業(yè)之所長。尤其是在1995年，諾基亞為應(yīng)對供不應(yīng)求的良性危機成功重塑了自身的全球生產(chǎn)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，種類繁多、簡易耐用的硬件產(chǎn)品和高效精準(zhǔn)的運營物流管理，就成為克敵制勝的法寶。

但在智能手機時代，游戲規(guī)則完全改變。用戶需要的不再是精益求精的多種硬件，而是不斷更新的軟件和服務(wù)。更準(zhǔn)確地說，用戶只需要一個高質(zhì)量的硬件平臺，用于消費種類繁多的應(yīng)用軟件和服務(wù)。正因為如此，企業(yè)的競爭法則也發(fā)生了深刻的變化。過去，硬件質(zhì)量、種類和成本是競爭的基礎(chǔ)。因此，諾基亞占壓倒性優(yōu)勢。而在新時代，應(yīng)用軟件和服務(wù)的質(zhì)量和種類成為取勝的關(guān)鍵，蘋果和谷歌在這方面遙遙領(lǐng)先。

更為關(guān)鍵的是，在智能時代，因為用戶需求太多樣，而且市場變化太快，一個企業(yè)已無法獨立打造市場需要的完整硬軟產(chǎn)品體系，需要大批第三方開發(fā)商，尤其是軟件和服務(wù)開發(fā)商協(xié)同作戰(zhàn)。換句話說，企業(yè)制勝的關(guān)鍵遠(yuǎn)非是靠若干硬件產(chǎn)品，而是一個完整活躍、生生不息的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。簡而言之，在舊時代，用戶需要的是手機，諾基亞的硬件商業(yè)模式稱雄。在新時代，用戶需要的則是具有通話功能的微型電腦，蘋果和谷歌的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式?jīng)Q定成敗。

朝代的變革，決定了市場競爭完全展開了一個新的篇章。它其實是不同企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之戰(zhàn)，真正進(jìn)入了企業(yè)集團軍對抗的時代。諾基亞顯然對這個朝代變革的核心特征沒有深刻的認(rèn)識，多年來還在開發(fā)傳統(tǒng)手機并在硬件開發(fā)上投入主要精力，戰(zhàn)略方向完全錯誤。它沒有全力培養(yǎng)自身打造企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的意愿和能力，無法為第三方合作伙伴提供必要的支持，以至于圍繞自身智能手機的生態(tài)系統(tǒng)遲遲無法建立。在蘋果和安卓兩支聲勢浩大的企業(yè)集團軍面前，諾基亞幾乎還是單兵作戰(zhàn)，如同用過時的弓箭長矛對抗先進(jìn)的堅船利炮。朝代變更后，曾經(jīng)強大無比的諾基亞顯得如此脆弱，潰敗自然不可避免。

硬件文化？？轉(zhuǎn)型乏力

作為過去數(shù)次成功轉(zhuǎn)型的全球頂尖企業(yè)，曾經(jīng)善變的諾基亞面對智能時代的到來卻不再與時俱進(jìn)，任由時代潮流將其拋棄，原因令人深思。

其實，不為人知的是，曾帶領(lǐng)諾基亞在1992年深度轉(zhuǎn)型的總裁奧利拉很早就看出傳統(tǒng)手機在2000年左右會遭遇瓶頸，并開始推動下一代產(chǎn)品的研發(fā)。其結(jié)果是，諾基亞在1996年就曾率先推出第一款智能手機諾基亞9000，具有電郵、傳真和上網(wǎng)功能，而在2000年就開發(fā)出類似iPhone的觸屏式智能手機，并于2004年推出成品?？上У氖?，雖然方向正確，但其智能機的可用性和穩(wěn)定性不佳，沒有獲得預(yù)期的市場成功。面對投資者紛至沓來的質(zhì)疑，2006年卸任的奧利拉開始動搖。其繼任者、諾基亞財務(wù)總監(jiān)克拉斯沃（Kallasvuo）則過度關(guān)注財務(wù)狀況，將智能和傳統(tǒng)手機部門合并，盈利的傳統(tǒng)手機重新成為諾基亞的主導(dǎo)。就在智能時代的華麗篇章正式開啟的前一年，諾基亞竟然違逆浩蕩的時代潮流，開始倒退。這個巨大的錯誤終于在不遠(yuǎn)的將來徹底終結(jié)了諾基亞王朝。

造成此致命錯誤的深層原因是諾基亞以工業(yè)制造為主的硬件文化和心態(tài)。作為一個龐大的制造型企業(yè)，諾基亞最關(guān)注的是效率、成本和生產(chǎn)制造的確定性。因此，它從本質(zhì)上不喜動蕩的變革，也不愿承擔(dān)太多風(fēng)險。而且，多年的成功讓諾基亞對自身的運營模式和方法過度自信，以為賴以稱雄的加工制造能力在新時代仍然可以無堅不摧。因此，它大大低估了智能手機對自身的威脅。當(dāng)iPhone推出時，浸潤在硬件文化中的諾基亞工程師們片面地從硬件角度出發(fā)，認(rèn)為蘋果機生產(chǎn)費用高，采用落后的2G技術(shù)，也無法通過諾基亞嚴(yán)格的防摔實驗，只能成為小眾產(chǎn)品。他們自身智能手機的失敗似乎更佐證了這個錯誤的觀點。而這種誤判則導(dǎo)致了整個企業(yè)缺乏深度變革的意愿。

當(dāng)然，變革乏力的另一個關(guān)鍵原因是深度變革本身的困難。以前的諾基亞之所以善變，只是因為當(dāng)時規(guī)模尚小，也并未實現(xiàn)全球化，而且部門剝離要遠(yuǎn)比部門替換容易。現(xiàn)在的諾基亞則今非昔比，規(guī)模龐大，遍布全球。它的文化、組織機構(gòu)、生產(chǎn)和管理流程，包括人力資源都是圍繞制造手機硬件而形成。生產(chǎn)智能手機需要關(guān)注于軟件并打造企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這種徹底的轉(zhuǎn)型幾乎需要一個企業(yè)從根本上改變其DNA，這對于以硬件為綱的龐然大物諾基亞無異于涅重生，難度極大。其他曾稱霸天下的大企業(yè)集團如微軟、英特爾、惠普、戴爾、雅虎和思科等也都在掙扎中轉(zhuǎn)型。同時，轉(zhuǎn)型就意味著放棄現(xiàn)有的核心盈利部門。開發(fā)智能手機無疑會沖擊甚至替換諾基亞長期盈利的傳統(tǒng)手機部門。此等壯士斷腕顯然絕非易事。因此，諾基亞對深度轉(zhuǎn)型一直猶豫不決，行動緩慢。這也正是柯達(dá)、摩托羅拉和RIM等企業(yè)滅亡的真正原因。

不可否認(rèn)的是，變革乏力和諾基亞缺乏強有力的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)。如果奧利拉堅信自己的判斷，力排眾議，繼續(xù)開拓智能手機市場，今天的諾基亞王朝一定依然強盛。但可惜，他不是雄才大略的喬布斯。其后的諾基亞總裁們也都較為弱勢，無法力挽狂瀾，給風(fēng)雨飄搖中的諾基亞指引一條清晰的前進(jìn)道路。高科技行業(yè)瞬息萬變，需要企業(yè)快速反應(yīng)，隨時變革。只有強權(quán)駕馭企業(yè)才能使之長盛不衰。而芬蘭整個國家的文化過于民主，很難培養(yǎng)企業(yè)強人，日本企業(yè)如索尼等也是如此。所以，它們在危機中猶豫搖擺，長期無法走出泥潭。而三星就依靠強勢領(lǐng)導(dǎo)，高度集權(quán)，近乎軍事化的管理，善變而高效，在與它們的競爭中占盡優(yōu)勢。

說到文化，諾基亞的衰亡和芬蘭文化息息相關(guān)。芬蘭的民族性格極其鮮明，內(nèi)斂低調(diào)，簡單直接，意志堅強，實干少言。在工業(yè)化制造時代，他們是一流的工程師，這也是諾基亞興起的基礎(chǔ)之一。但在飛速變化的智能時代，他們卻顯得古板僵化，在朝代變革前不知所措。所以，諾基亞的覆滅雖是意料之外，亦在情理之中。其實，當(dāng)今各個產(chǎn)業(yè)都在向智能化快步邁進(jìn)，內(nèi)容和軟件將主導(dǎo)消費體驗。硬件則會逐漸成為平臺而邊緣化。強大的工業(yè)國家如德國，其優(yōu)勢也會漸弱。奔馳、寶馬甚至保時捷這些頂尖品牌在將來也可能成為今天的諾基亞，而被以內(nèi)容和軟件主導(dǎo)的電動智能汽車如特斯拉等所取代。在這個內(nèi)容稱王的時代，雄才大略，開明包容，敢為人先的美國的優(yōu)勢會更加明顯。

內(nèi)斗頻繁？？研發(fā)難成

諾基亞的研發(fā)戰(zhàn)略也深受其硬件文化的影響，導(dǎo)致研發(fā)過程混亂，效率低下。這成為它由盛轉(zhuǎn)衰的一個關(guān)鍵因素。在高科技行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的失敗是因為不再創(chuàng)新，而諾基亞卻并非如此。其實，它在創(chuàng)新投入上一直名列前茅，過去10年投入400億美元，是蘋果的四倍。即便是在危機顯現(xiàn)的2010年，諾基亞的研發(fā)費用仍高達(dá)5億歐元，占移動電話行業(yè)總投入的30%。盡管如此，諾基亞長期以來卻無法推出一款拳頭產(chǎn)品，在強大的競爭對手面前始終處于劣勢，這反映出它大規(guī)模制造模式的研發(fā)風(fēng)格問題重重。

其實，諾基亞的研發(fā)能力不可謂不強。但它的硬件文化和制造型企業(yè)心態(tài)，強調(diào)嚴(yán)格的項目管理，確保了生產(chǎn)的準(zhǔn)時和穩(wěn)定性，卻導(dǎo)致了過度謹(jǐn)慎，即便是在創(chuàng)新方法上。奧利拉時代推動的美式員工績效考核方式，進(jìn)一步降低了員工承擔(dān)風(fēng)險的意愿，激進(jìn)式創(chuàng)新基本被扼殺。雖然諾基亞很早就開始智能設(shè)備的研發(fā)，但初期市場效果不好，它就輕易放棄。而且，最核心的戰(zhàn)略性研發(fā)錯誤是，當(dāng)智能手機開始大行其道之時，它竟將主要精力放回傳統(tǒng)電話的研發(fā)中，本為規(guī)避風(fēng)險，孰料卻自掘墳?zāi)埂?/p>

另外，硬件心態(tài)主導(dǎo)的研發(fā)過度強調(diào)硬件的性能多樣性，導(dǎo)致諾基亞同時開發(fā)太多產(chǎn)品，既使得研發(fā)精力太過分散，也使產(chǎn)品差異化較弱。如從2011年底，諾基亞共推出18款路密亞（Lumia）系列產(chǎn)品，卻無一制敵利器，可謂作繭自縛。而蘋果正好相反，它充分理解新時代已是內(nèi)容戰(zhàn)，用戶只需一個硬件平臺，但要無數(shù)內(nèi)容和應(yīng)用，所以只精心打造一款明星產(chǎn)品。在軟件上，諾基亞也長期同時開發(fā)和管理多個不同的操作系統(tǒng)，卻無一成功。

不但如此，諾基亞研發(fā)部門還內(nèi)斗頻繁。團隊之間競爭資源，爭權(quán)奪利，在政治斗爭上花費大量時間，以至于完全偏離公司目標(biāo)也在所不惜。內(nèi)斗不但導(dǎo)致大量資源的浪費，而且使得部門之間缺乏配合，研發(fā)工作混亂無序，喪失方向。更令人不解的是，曾經(jīng)如此強大的諾基亞，其研發(fā)和市場化部門嚴(yán)重脫節(jié)，諸多良好的樣品無法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，如它在上世紀(jì)90年代后期悄然開發(fā)一款如同蘋果iPad的觸摸式平板電腦就沒有上市。這些樣品成為諾基亞重研究、不注重產(chǎn)品市場化的犧牲品。其結(jié)果是，諾基亞專利數(shù)目不斷增加，業(yè)績卻不斷下滑。

微諾聯(lián)盟？？前路渺茫

微軟和諾基亞都曾是高科技行業(yè)舉足輕重的領(lǐng)袖。它們的結(jié)盟看似強強聯(lián)合，但其實不然。在移動平臺時代，這兩個企業(yè)都錯失了變革的良機，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了競爭對手的后面。首先，微軟的操作系統(tǒng)至今沒有得到第三方開發(fā)商的大力支持，難以和蘋果iOS和谷歌安卓抗衡。諾基亞的手機更是潰不成軍。它們的結(jié)合實為弱弱聯(lián)盟。正如一位谷歌員工戲言，兩只火雞加起來也無法成為一只雄鷹。另外，微軟除游戲機外，在開發(fā)其他硬件設(shè)備上均遭敗績，包括最近推出的平板電腦Surface。諾基亞復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)遍布全球，管理難度極高，微軟恐難應(yīng)對。而且，微軟自身正進(jìn)行機構(gòu)深層變革，也即將換帥，軍心不穩(wěn)，順利整合諾基亞似乎難上加難。

其實，收購諾基亞是微軟的無奈之舉，因為采用它操作系統(tǒng)的硬件廠商極其有限，超過80%的移動平臺產(chǎn)品都來自諾基亞。如果諾基亞手機徹底覆滅或投入安卓陣營，將帶給微軟毀滅性的打擊。微軟應(yīng)對朝代變革已經(jīng)很遲，現(xiàn)在唯有亡羊補牢，硬軟整合，把自己從一個日益過氣的軟件公司轉(zhuǎn)型為設(shè)備和服務(wù)公司。雖然微軟知道自己購買的是一艘正在下沉的船，但它好像除了這孤注一擲的最后一搏，別無他法。

諾基亞其實有和谷歌合作的機會，如果選擇安卓系統(tǒng)，或許還有復(fù)興的可能。但一朝被微軟收購，敗局幾乎已定，這也是宿命使然。遙想當(dāng)年，諾基亞雄姿英發(fā)，橫掃天下。在它全盛的10年里，竟然貢獻(xiàn)了芬蘭全國經(jīng)濟增長和出口的1/5，真可謂富可敵國。但它在朝代變革前猶豫拖延，固步自封，錯招頻出，最終由輝煌盛世變?yōu)槊魅拯S花。

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