從產(chǎn)品關(guān)系到服務(wù)關(guān)系

隨著時代發(fā)展，中小企業(yè)的成長，再不是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的高成本、難生長，“21世紀(jì)我們需要的企業(yè)是在新的商業(yè)文明、新的環(huán)境下，如何對社會的關(guān)系、對環(huán)境的關(guān)系、對人文的關(guān)系、對客戶的關(guān)系重新思考?！边@是2009年馬云對建立新的以消費者為導(dǎo)向的新商業(yè)體系的呼吁。

在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中，主體是產(chǎn)品，企業(yè)與企業(yè)、與員工、與客戶，幾乎都是圍繞產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)。然而，同質(zhì)化競爭越來越激烈，消費者的選擇也越來越多，即使主體仍然是產(chǎn)品，依然需要更多的服務(wù)關(guān)系來為企業(yè)發(fā)展開路。

——問題由此產(chǎn)生，要如何促進(jìn)服務(wù)關(guān)系的建立？如何處理產(chǎn)品與服務(wù)的互換？

如何促進(jìn)服務(wù)

當(dāng)初，在海爾提出要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)時，這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變最先影響到的其實是海爾的員工。海爾出售服務(wù)，其實提供的是解決方案，產(chǎn)品成為解決方案的完成手段。

海爾的一個服務(wù)案例是：西安的李小姐準(zhǔn)備購買空調(diào)，她得知鄰居家的海爾空調(diào)效果不錯后，決定購買同型號的產(chǎn)品。海爾員工上門服務(wù)后卻給了她不同的建議。因為李小姐家是頂層、西向，西曬和頂層會使房間在夏天溫度更高，因此，空調(diào)應(yīng)選擇功效更大的型號。銷售人員結(jié)合李小姐家的裝修風(fēng)格，為她選擇了適合的產(chǎn)品，并在電腦上做出了效果圖。李小姐接受了建議，使用后對產(chǎn)品很滿意。

“讓用戶成為我們的促銷員，讓我們的促銷員成為優(yōu)秀的設(shè)計師，用口碑來傳遞品牌?！焙柨照{(diào)顧客服務(wù)部部長如此解釋。

可見，銷售人員的角色也產(chǎn)生了相應(yīng)的變化，對企業(yè)來說，銷售人員是一線的服務(wù)提供者。員工必須認(rèn)同企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展理念，并向顧客傳達(dá)。即使像海爾這樣的大企業(yè)來說，這個轉(zhuǎn)變的過程也花了一段不短的時間和不菲的成本。

中小企業(yè)在推行服務(wù)機(jī)制時，更有不少現(xiàn)實情況，比如持續(xù)時間不長，效果不佳等。思八達(dá)公司提出的《全員生發(fā)系統(tǒng)》，正是針對促進(jìn)企業(yè)員工思維轉(zhuǎn)變而設(shè)立。在會員產(chǎn)生上述疑問時，其智慧服務(wù)團(tuán)對此有一套較為完備的解決方案：

1　對“服務(wù)機(jī)制”的激勵：推行服務(wù)機(jī)制時，相應(yīng)也要制定激勵機(jī)制，尤其是跟員工關(guān)系緊密、又能馬上兌現(xiàn)的。如分紅機(jī)制，可以用在提升效率、降低成本上面；如實物期權(quán)機(jī)制，讓前期的一部分優(yōu)秀員工的利益，能夠馬上發(fā)放兌現(xiàn)，以實物或者以獎金的形式發(fā)放，直接樹立起標(biāo)桿，讓大家有工作上的目標(biāo)（以上兩個激勵機(jī)制在兌現(xiàn)時必須舉行隆重的頒發(fā)儀式）。

2　導(dǎo)入PK文化：這是一個“推優(yōu)”的部分，打破原來死氣沉沉的工作氛圍，讓有能力的人凸顯出來，讓整個企業(yè)成為一個大的平臺，讓有意愿的人都能實現(xiàn)自己的價值。但要注意推優(yōu)的過程中切不可“壓差”，否則容易造成消極影響。

3　自定指標(biāo)：具體到每個人，具體到每個崗位，讓他們自己做指標(biāo)，自己去找進(jìn)步。對于完成指標(biāo)的，要給予獎勵，對于沒有完成指標(biāo)或者違反機(jī)制的，要給予懲罰。至于獎勵，需要建立一個機(jī)制委員會，來引導(dǎo)、輔助員工們建立機(jī)制以及讓機(jī)制落地。員工在剛開始不熟練如何制定機(jī)制時，可以先找到一個很簡單的問題，由落地委成員帶領(lǐng)大家一起試著制定機(jī)制。比如如何解決遲到的問題，大家一起來生發(fā)機(jī)制，當(dāng)他們制定的機(jī)制解決一到兩個問題之后員工就有信心，而且還積累了經(jīng)驗，慢慢地就能找到問題的核心關(guān)鍵，也掌握了制定機(jī)制的流程和方法，這時候再由他們來找出自己部門的關(guān)鍵問題然后制定出相應(yīng)的機(jī)制去解決。解決問題要一步一步來，不要操之過急。

4　第三方監(jiān)督：機(jī)制的實施運用必須要有第三方監(jiān)督，監(jiān)督到位，一切按機(jī)制辦事，必須兌現(xiàn)。所以員工在制定機(jī)制初期時不能沖動制定，制定的機(jī)制內(nèi)獎勵一定要讓員工能拿到。因為利益得不到保障，機(jī)制再好也無法持久。所以在制定機(jī)制的時候要考慮員工的得益：一是收入得到提升；二是能力得到提升，這樣建立起的機(jī)制會讓他們有成就感。另一方面企業(yè)需要建立快樂機(jī)制。任何人都喜歡快樂輕松的工作氛圍，企業(yè)在工作氛圍上必須讓員工感動、開心、快樂，讓他們喜歡這個公司。

5　樹立榜樣：這個榜樣不只是在企業(yè)內(nèi)部樹立。有時員工在本崗位上沒有榜樣參考，也會產(chǎn)生困惑?？梢詫T工帶到類似產(chǎn)業(yè)、類似行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，去體驗好的企業(yè)怎么做，然后找出自己的方法，但這其中有一個大忌諱就是不照搬照抄。

產(chǎn)品與服務(wù)的互換

盡管服務(wù)能為產(chǎn)品增值，但在面對客戶時，建立產(chǎn)品關(guān)系和建立服務(wù)關(guān)系要因?qū)嶋H情況來判斷：什么時候提供產(chǎn)品，什么時候提供服務(wù)；以及，什么適合用于賣產(chǎn)品，什么適合用于賣服務(wù)。

很多企業(yè)為了迎合消費者需求，一味地增加服務(wù)，甚至不計成本。實際上，服務(wù)的擴(kuò)展很有限，人員投入和單個人員的時間投入都是不能壓縮的，壓縮則意味著服務(wù)不到位。而產(chǎn)品就沒有這個限制。所以在特定的情況下，要考慮將服務(wù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

曾有一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)的案例。一個曾在游輪上工作了十多年的人考慮創(chuàng)業(yè)，他對游輪旅游的所有環(huán)節(jié)和內(nèi)幕了如指掌。他就想開一家公司，專為客戶安排最好的旅游配套。

實際情況是，他對游輪旅游的知識能提供最好的服務(wù)，但是公司前期，也就他一個人能提供最好的服務(wù)，他能服務(wù)的人數(shù)是很有限的。那么他需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，這意味著成本的增加。而在實際服務(wù)過程中，哪個航線最好玩，船上有些什么免費的好東西，哪些游樂項目性價比最高、最值得玩……工作人員如果沒有親身經(jīng)歷，也很難向客戶傳達(dá)到位，那么最好的服務(wù)也就將大打折扣。

最終此人寫了一本關(guān)于游輪旅游的小冊子，將他所知的內(nèi)幕和竅門——羅列。這本小冊子在游輪旅客間非常受歡迎，這些花了幾千甚至上萬元進(jìn)行游輪旅行的客戶，不會在乎花幾十元去買一本旅游攻略。

還有一個相反的案例。思八達(dá)的會員——位女企業(yè)家是做保健品經(jīng)銷商起家，本來以在全國開連鎖店為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，為消費者提供各種產(chǎn)品。但是，同質(zhì)化競爭太過激烈，大型連鎖店同樣的產(chǎn)品，卻能提供更完善的服務(wù)，還大力擠壓自己的市場，企業(yè)壓力重重。但后來，她參加了一次思八達(dá)的企業(yè)家研討會，她發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)家存在與她相同的情況：健康堪憂卻無暇顧及。借由研討會上與其他企業(yè)家的交流，她決定重新定位企業(yè)，將單純的銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售服務(wù)。她建立了一個健康托管體系，專為企業(yè)家健康服務(wù)，不但增加了產(chǎn)品銷量，還極大地擴(kuò)大了消費群、提升了企業(yè)品質(zhì)。

可以說，“因地制宜”地進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的互換，能極大地促進(jìn)兩個關(guān)系的效果疊加。