壽險公司分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理探析

【摘 要】 全面預(yù)算管理是壽險公司進(jìn)行利潤管理的重要工具。目前國內(nèi)各家壽險公司分支機(jī)構(gòu)在總公司的指導(dǎo)下，逐步完善了預(yù)算管理流程，全員參與預(yù)算管理的程度逐步提高，同時將預(yù)算指標(biāo)引入了績效評價體系。在全面預(yù)算管理的推進(jìn)過程中，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面暴露出預(yù)算管理不成熟、不完善的問題。建議提高全員預(yù)算管理意識，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控手段，完善績效評價體系，加快預(yù)算信息化管理進(jìn)程。

【關(guān)鍵詞】 壽險公司； 分支機(jī)構(gòu)； 全面預(yù)算管理

國內(nèi)壽險公司的全面預(yù)算管理從2000年起步至今，已經(jīng)走過了十多個年頭。在這十多年中，壽險公司逐步實現(xiàn)了資金和核保核賠的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益。目前，對分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用管理已經(jīng)成為壽險公司實現(xiàn)費(fèi)差益的重要抓手。全面預(yù)算管理作為一種綜合管理工具，在壽險分支機(jī)構(gòu)得到了廣泛應(yīng)用，并呈現(xiàn)出階段性特點。

一、壽險分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理的特點

（一）預(yù)算管理目標(biāo)由總公司統(tǒng)一制定，并與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致

在全面預(yù)算管理的過程中，總公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一制定預(yù)算管理目標(biāo)并分解至各分支機(jī)構(gòu)。各分公司根據(jù)總公司的預(yù)算管理指導(dǎo)意見，再將預(yù)算目標(biāo)分解至轄內(nèi)各責(zé)任主體?？偡种g通過多次自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制過程，以確保預(yù)算目標(biāo)在各分支機(jī)構(gòu)得到完全的貫徹實施。分公司通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等各項工作，將總公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐級落實，在各機(jī)構(gòu)的日常經(jīng)營活動中得到體現(xiàn)。分公司全面預(yù)算管理的過程就是將總公司預(yù)算目標(biāo)在各級機(jī)構(gòu)之間分解和落實的過程，與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持了高度的一致性。

（二）全面預(yù)算管理意識和全員參與預(yù)算管理的程度逐年提高

在全面預(yù)算推行初期，壽險分支機(jī)構(gòu)干部員工對預(yù)算管理的認(rèn)識還停留在形式上，對全面預(yù)算管理的實施是被動的。經(jīng)過十多年的管理實踐，壽險分支機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理已成為一種日常管理。隨著預(yù)算流程的控制和考核的深入，預(yù)算管理已經(jīng)滲透到基層壽險經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核等各個階段，干部員工的全面預(yù)算管理意識和全員參與預(yù)算管理的程度逐年提高。

（三）分公司的預(yù)算管理普遍采用了固變分離的模式

固變分離就是人為地將日常經(jīng)營發(fā)生的費(fèi)用區(qū)分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用。固定費(fèi)用包括折舊攤銷費(fèi)用、租賃物業(yè)費(fèi)用、人力資源費(fèi)用（基本底薪等固定部分）和日常辦公費(fèi)等，變動費(fèi)用包括各機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)推動費(fèi)用、營運(yùn)費(fèi)用等。分公司對三級機(jī)構(gòu)的固定費(fèi)用采用核定標(biāo)準(zhǔn)和總額控制的方式，而對變動費(fèi)用則根據(jù)銷售量分險種來核定，以保證足夠的市場開拓投入和銷售隊伍的收入。

（四）分公司的績效考核制度與預(yù)算目標(biāo)緊密掛鉤

壽險各分公司都認(rèn)識到了預(yù)算指標(biāo)和薪酬考核指標(biāo)統(tǒng)一的重要性，分公司對三四級機(jī)構(gòu)的績效管理主要考核點為業(yè)務(wù)收入的達(dá)成率及增長率、市場占有率，以及費(fèi)用管理的情況。業(yè)務(wù)收入預(yù)算目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)被引入了轄內(nèi)高管的績效考核辦法中。除基本薪資外，高管的績效主要和業(yè)務(wù)管理KPI指標(biāo)達(dá)成情況掛鉤，而機(jī)構(gòu)費(fèi)用考核結(jié)余或超支會有一定的獎罰體現(xiàn)在績效收入中。預(yù)算管理目標(biāo)與薪酬績效考核的掛鉤，為預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力的保障。

二、分支機(jī)構(gòu)預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算編制的科學(xué)性有待提高

全面預(yù)算管理是一種全員、全過程、全方位的管理，體現(xiàn)的是一種責(zé)權(quán)利的關(guān)系，這種廣泛性和利益關(guān)系需要全方位、全員的參與以及多向的溝通及反饋。目前壽險分支機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算的編制過程中，各責(zé)任部門利己主義情況還普遍存在，為了占有更多的費(fèi)用預(yù)算資源而把重點放在和財務(wù)部門“討價還價”上，財務(wù)部門為了控制總體預(yù)算水平也往往對預(yù)算項目采用緊縮的手段去對待，這些都影響了預(yù)算編制人員對費(fèi)用支出水平的合理預(yù)計，影響了預(yù)算編制的科學(xué)性。同時，由于商業(yè)機(jī)密等原因，分公司在編制預(yù)算時主要參照本公司歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，較難獲得同行業(yè)先進(jìn)水平做參考，這也會在一定程度上影響預(yù)算編制的科學(xué)性。

（二）預(yù)算制度執(zhí)行不嚴(yán)格

預(yù)算一經(jīng)審定必須嚴(yán)格執(zhí)行，才能達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。在實際工作中，分公司預(yù)算環(huán)境常常會發(fā)生很大的變化，預(yù)算項目不能及時調(diào)整或預(yù)算調(diào)整不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算支出與實際支出有一定的偏差。加上預(yù)算監(jiān)控的手段不到位，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，實際支出超出預(yù)算金額的情況時常發(fā)生。更有責(zé)任主體到年底時發(fā)現(xiàn)預(yù)算額度有較大剩余，各業(yè)務(wù)部門和三級機(jī)構(gòu)為避免來年被削減額度，開始突擊花錢，或者由于種種原因，完成全年預(yù)算無望，在年末時，盡可能將本年度銷售推遲到次年實現(xiàn)，將本年度費(fèi)用全部進(jìn)賬，以爭取來年徹底翻身。這些都會導(dǎo)致分公司預(yù)算制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，影響預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不到位

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的重要組成部分。目前各分公司對三四級機(jī)構(gòu)預(yù)算考核的手段主要包括財務(wù)管理權(quán)限、項目可用費(fèi)用增減、費(fèi)用預(yù)算結(jié)余獎勵及與個人經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤的薪酬考核制度等。由于預(yù)算編制質(zhì)量或?qū)嶋H執(zhí)行環(huán)境的變化，三級機(jī)構(gòu)在執(zhí)行過程中預(yù)算調(diào)整次數(shù)多；在項目可用費(fèi)用投入上，分公司難以完全客觀公正地去評估，“人情項目”投入的現(xiàn)象經(jīng)常存在；在分公司薪酬制度考核指標(biāo)設(shè)計中會有部分被考核者不可控的預(yù)算指標(biāo)被計入考核，從而不得不在年底考核時作出調(diào)整等。這些都會挑戰(zhàn)分公司預(yù)算的約束力和權(quán)威性，使得預(yù)算考核流于形式，考核機(jī)制的作用難以充分發(fā)揮。

（四）預(yù)算信息化支持不足

目前壽險公司各項管理都高度依賴計算機(jī)系統(tǒng)，但分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理的手段還處于初級階段。雖然開發(fā)了預(yù)算管理系統(tǒng)，但是由于總公司預(yù)算管理思路和預(yù)算控制項目的不成熟，在預(yù)算管理系統(tǒng)的設(shè)計上表現(xiàn)出一定的滯后性，對分公司預(yù)算管理的支持受到了很大的限制。同時，對于預(yù)算系統(tǒng)不能實現(xiàn)的功能，分公司需要依靠手工臺賬的方式進(jìn)行費(fèi)用管控，預(yù)算偏差難以及時修訂，人為的核算和分?jǐn)倢?dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性大打折扣，大大降低了管理的效率。全面預(yù)算管理的信息化現(xiàn)狀難以滿足預(yù)算管理的需要。

三、完善全面預(yù)算管理的建議

（一）增強(qiáng)全員參與預(yù)算管理的深度

全面預(yù)算管理的核心是以人為本，需調(diào)動分支公司管理層和執(zhí)行層所有員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。只有每個部門每個員工都樹立成本意識和效益意識，并且貫穿在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析的全過程中，預(yù)算工作才能真正成為全員的預(yù)算管理。所以，壽險分公司必須持續(xù)不斷地去改變一部分人對全面預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識，要鼓勵各層級員工積極參與預(yù)算編制，主動參與預(yù)算控制，培養(yǎng)員工的全面預(yù)算管理意識。在設(shè)置預(yù)算評價指標(biāo)、進(jìn)行預(yù)算評價時，應(yīng)營造一個有利于進(jìn)行預(yù)算管理的環(huán)境，考慮員工的需要，吸引員工積極參與公司的預(yù)算管理。

（二）完善預(yù)算過程的監(jiān)控手段

壽險分支機(jī)構(gòu)要建立“責(zé)任明晰、流程規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格、考核到位”的全過程預(yù)算管理模式，建立嚴(yán)格的預(yù)算管控流程，從事前預(yù)算審批、事中預(yù)算執(zhí)行控制、事后預(yù)算目標(biāo)達(dá)成考核等方面加強(qiáng)全過程監(jiān)控，保證費(fèi)用資源“投入有目標(biāo)”、“投入有效果”。嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用流程管控：先預(yù)算，后申請，再動支。各責(zé)任主體在預(yù)算支出前要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定預(yù)算項目的支出水平；在預(yù)算執(zhí)行過程中，分支公司財務(wù)部門要進(jìn)行預(yù)算支出控制，嚴(yán)格禁止超預(yù)算的部分支出；事后要建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算委員會或分支公司總經(jīng)理室定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會議，全面分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并分析反饋，形成有效的決策。

（三）建立先進(jìn)的績效評價體系

薪酬考核制度是預(yù)算考核到位的保障，“考核什么就得到什么”，一套先進(jìn)的績效評價體系能以適當(dāng)?shù)某杀咎岣邌T工的積極性，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成，改善公司財務(wù)收支狀況。目前壽險公司對于分公司高管的薪酬全部集中統(tǒng)一管理，但分公司轄內(nèi)人員的績效評價管理主要由分公司負(fù)責(zé)。一般是壽險總公司給出指導(dǎo)性意見，分公司根據(jù)總公司的指導(dǎo)意見和原則進(jìn)行薪酬制度設(shè)計。應(yīng)在分公司各部門負(fù)責(zé)人和三四級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績效評價中充分體現(xiàn)預(yù)算考核結(jié)果，將考核結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績評價、高管人員薪酬、員工績效工資等相掛鉤，極大地調(diào)動起經(jīng)營者和員工的積極性與創(chuàng)造性。同時，在績效評價體系的建立上，要吸納財務(wù)、合規(guī)等管理人員參與制度設(shè)計，較早地發(fā)現(xiàn)制度設(shè)計中的風(fēng)險隱患，把問題消滅在萌芽階段。

（四）推進(jìn)預(yù)算管理信息化的進(jìn)程

壽險公司全面預(yù)算的特點決定了預(yù)算的龐大性、復(fù)雜性。分支公司要達(dá)到全面預(yù)算管理的目標(biāo)，必須借助預(yù)算管理信息系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)公司與各預(yù)算主體之間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、預(yù)算調(diào)整、實時查詢和過程控制，保證預(yù)算的編制上報、審批、執(zhí)行、調(diào)整、控制、考核、查詢等管理需求都通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)。同時，實現(xiàn)分公司財務(wù)核算信息與預(yù)算管理信息的對接和共享，提高財務(wù)數(shù)據(jù)一致性，減少預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量，從而提高預(yù)算效率和準(zhǔn)確度。這些都要求各家壽險公司結(jié)合公司預(yù)算管理的需求，加大對分支公司預(yù)算管理的信息化投入，推進(jìn)預(yù)算管理信息化進(jìn)程。

總之，壽險分支機(jī)構(gòu)預(yù)算管理已經(jīng)取得了一定的成果，但全面預(yù)算管理的深度和廣度還有待加強(qiáng)，還需要總分公司通過持續(xù)深入地推進(jìn)，使全面預(yù)算管理在公司管理水平提高和利潤最大化過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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