考核與“整人”負(fù)相關(guān)

A制藥有限公司2012年度經(jīng)營業(yè)績頗佳，總裁林明決定要重獎(jiǎng)銷售功臣，尤其是營銷副總裁、市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理三大“主力干將”！

然而，當(dāng)人力資源部把管理干部的年終考核結(jié)果呈報(bào)上來時(shí)，林明大吃一驚！銷售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項(xiàng)目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。

其實(shí)，營銷副總裁與銷售部經(jīng)理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經(jīng)理，只是沒有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經(jīng)理的最佳選擇。

為此，營銷副總裁依仗位高權(quán)重，在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，還經(jīng)常走訪大客戶，并利用企業(yè)的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。

年終“大考”啟動(dòng)前夕，營銷副總宴請(qǐng)了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結(jié)果，他們都應(yīng)約成為向銷售部經(jīng)理打“黑槍”的“槍手”，并使銷售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

心術(shù)不正者如何“鉆空子”

在企業(yè)里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級(jí)、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風(fēng)平浪靜，但在沖突各方的內(nèi)心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時(shí)機(jī)，待到關(guān)鍵時(shí)刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級(jí)“修理”下級(jí)的最好時(shí)機(jī)?？冃Э己穗m然強(qiáng)調(diào)公平、公正、公開，但對(duì)于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現(xiàn)在兩方面：

第一，匿名評(píng)估為“亂評(píng)”提供了可乘之機(jī)。

在很多企業(yè)里，參與考核的評(píng)估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級(jí)核定并批準(zhǔn)?；蛘?，直接由人力資源部選擇與核定參與評(píng)估人員。于是，就有可能出現(xiàn)A公司中的那一幕，“敵對(duì)分子”混入考核評(píng)估隊(duì)伍，對(duì)被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結(jié)果考核負(fù)效應(yīng)顯現(xiàn)。

另外，在評(píng)估過程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法保密之外，其他評(píng)估常常采取匿名的方式，需要嚴(yán)格維護(hù)評(píng)估人的匿名權(quán)與評(píng)估結(jié)果的保密性。研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng)造了抹黑、陷害、打擊、報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)，匿名評(píng)估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對(duì)手”戴高帽、穿小鞋的機(jī)會(huì)。

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂慮。

其實(shí)，360度考核完全可以由被評(píng)估人提名，提供能夠?yàn)槠涔ぷ鞅憩F(xiàn)做出有意義反饋的評(píng)估者，并經(jīng)過人力資源部、直接上級(jí)核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評(píng)”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時(shí)，就要求被評(píng)估者列出意向評(píng)估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對(duì)其進(jìn)行績效考核。

第二，“一切用數(shù)字說話”埋沒了綜合素養(yǎng)。

很多企業(yè)認(rèn)為，營銷人員的可評(píng)價(jià)指標(biāo)比較清晰，并且容易數(shù)據(jù)化。所以，只需進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)考核即可，沒必要進(jìn)行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標(biāo)、數(shù)據(jù)說話，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養(yǎng)與選拔經(jīng)營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業(yè)績好、貢獻(xiàn)大，還包括個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)、市場運(yùn)作與營銷能力、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)合作精神等諸多方面。所以，對(duì)營銷人員考核結(jié)合定性評(píng)估與評(píng)價(jià)顯得尤為必要。

即便一些企業(yè)采取了360度績效考核，也常常會(huì)認(rèn)為數(shù)字才是最直接、最顯而易見的結(jié)果。于是，在績效考核方案上，對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目均采取評(píng)分制，包括本應(yīng)定性評(píng)估的考核項(xiàng)目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運(yùn)。這樣操作，考核結(jié)果就會(huì)受到以下三方面因素影響：一是考核項(xiàng)目設(shè)置是否合理；二是考核項(xiàng)目分值設(shè)置是否合理；三是考核項(xiàng)目權(quán)重是否合理。這也就會(huì)給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機(jī)會(huì)。如果每一個(gè)參與者、每一個(gè)考核項(xiàng)目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會(huì)因“低分”而被考核成“低能兒”。

酌情考量怎么操作更合理

在企業(yè)里，沒有必要針對(duì)每個(gè)崗位、每名員工都實(shí)施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對(duì)于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：

第一，針對(duì)銷售經(jīng)理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對(duì)擬提拔為銷售經(jīng)理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。

第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時(shí)間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導(dǎo)思想。

在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個(gè)部分：

一是業(yè)績考核，可以數(shù)字化，進(jìn)行量值考評(píng)。諸如，對(duì)銷售經(jīng)理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標(biāo)進(jìn)行考核。顯然，這有賴于財(cái)務(wù)部門提供的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而不是360度績效考核。

二是采取定性化評(píng)估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對(duì)于定性評(píng)估項(xiàng)目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評(píng)估項(xiàng)目與內(nèi)容可進(jìn)行提煉（如表1）。

這樣，績效考核就以定量化的業(yè)績指標(biāo)為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評(píng)水分”。要認(rèn)識(shí)到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業(yè)績是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現(xiàn)。所以，在進(jìn)行綜合評(píng)定銷售人員的工作績效時(shí)，還是應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?，而通過360度考核所獲得的定性評(píng)估結(jié)果為輔，或者僅作為參考用于評(píng)價(jià)銷售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權(quán)重的話，銷售業(yè)績應(yīng)占有60%-70%的權(quán)重，其他部分為定性評(píng)估所占的權(quán)重。

嚴(yán)肅考核的紀(jì)律與責(zé)任

在開展360度績效考核之前，企業(yè)還要啟動(dòng)必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。

第一，簽訂《考核承諾書》。為承諾真實(shí)地、客觀地反饋被考核人的實(shí)際工作績效，參與評(píng)估人員須在《考核承諾書》上簽字，承諾不計(jì)關(guān)系、不計(jì)私利、不計(jì)恩怨，客觀、公平、公正、如實(shí)地填寫考核評(píng)估表。

第二，簽訂《考核責(zé)任書》。參與評(píng)估是一種責(zé)任，既要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，又要對(duì)被考核人負(fù)責(zé)，更要對(duì)自己負(fù)責(zé)。員工在簽訂《考核責(zé)任書》后，那些在評(píng)估考核中弄虛作假或者故意歪曲事實(shí)的員工將受到處分。

第三，開展教育培訓(xùn)會(huì)。這是職業(yè)道德教育的重要組成部分，可納入企業(yè)職業(yè)素養(yǎng)教育體系。比如，在績效考核前，由人力資源部召集并組織教育培訓(xùn)會(huì)。培訓(xùn)主要包括兩部分內(nèi)容：一是如何正確填寫評(píng)估表，以及填寫的注意事項(xiàng)；二是評(píng)估過程中的職業(yè)道德等內(nèi)容。

第四，采取關(guān)系回避制。比如，在工作中，曾發(fā)生過尖銳矛盾或者有著密切裙帶關(guān)系者，退出評(píng)估，由其他同事代替，這樣就可以有效避免故意“說好話”與“說壞話”的兩個(gè)極端。

建立申訴機(jī)制評(píng)估考核結(jié)果

不能僅僅憑借第一次的績效考核結(jié)果，就決定員工的去與留，或者獎(jiǎng)與罰。管理者要在與被考核人進(jìn)行績效反饋面談時(shí)，征求被考核人的意見，詢問其是否認(rèn)同這一考核結(jié)果。如果被考核人覺得考核“有誤”，即對(duì)自己做出了不公平、不公正、不客觀的評(píng)估，那么，可以進(jìn)行績效考核申訴。

比如，有的企業(yè)這樣操作：人力資源部在制度、流程、文化上明確了申訴機(jī)制，如果被考核人對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可在考核結(jié)果反饋后的3個(gè)工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，越級(jí)向上級(jí)提出書面申訴。上級(jí)要認(rèn)真對(duì)待，對(duì)申訴事宜進(jìn)行復(fù)核處理。如果上級(jí)未及時(shí)響應(yīng)處理，或者投訴人對(duì)處理結(jié)果不滿意，員工可以向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對(duì)申訴資料進(jìn)行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果和處理意見報(bào)考評(píng)小組（委員會(huì)）。經(jīng)考評(píng)小組（委員會(huì)）評(píng)議后，確定維持原評(píng)議結(jié)果或調(diào)整原評(píng)議結(jié)果。需要注意的是，有些企業(yè)的績效考評(píng)小組沒有很好履行處理申訴的職責(zé)，主要有三方面原因：員工主動(dòng)放棄申訴；考評(píng)小組成員接受高層授意，拒絕受理申訴；考評(píng)小組人員構(gòu)成不合理，或者缺乏合理的工作機(jī)制。

A公司銷售部經(jīng)理作為管理干部，就可以越級(jí)向企業(yè)老板林明直接申訴，但一定要在申訴書中寫得有理有據(jù)。同時(shí)，銷售經(jīng)理要提交《年度述職報(bào)告》、《自我評(píng)估意見書》。

在接到上述材料后，企業(yè)可以考慮分兩個(gè)環(huán)節(jié)來操作，并最終給出考核結(jié)論。

第一，述職答辯。在申訴人述職過程中，要進(jìn)行公開答辯，回答考評(píng)小組成員的提問，由考評(píng)小組根據(jù)答辯的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，銷售經(jīng)理可對(duì)于來自企業(yè)內(nèi)部、外部的績效評(píng)估所反映出的突出問題，尤其是對(duì)關(guān)系到職位勝任度的關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行自我申辯，以事實(shí)為依據(jù)來充分證明自己勝任工作。

第二，委托評(píng)估。企業(yè)可以委托外部人力資源測(cè)評(píng)與績效考核專家，對(duì)參與評(píng)估人員進(jìn)行逐一訪談，包括內(nèi)部員工與外部客戶。同時(shí)，也要對(duì)部分由被考核人員（銷售經(jīng)理）推薦的評(píng)估者進(jìn)行訪談。當(dāng)然，訪談宜采取封閉式、保密化的方式，讓評(píng)估者敢說實(shí)話、真話，有利于讓專家通過專業(yè)的手段獲取客觀的評(píng)估與考核結(jié)果。