把脈人力資源管理的風向標

外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營管理帶來新的、深刻的變化和挑戰(zhàn)：市場需求在明顯萎縮；而買方市場中，客戶要求卻變得更苛刻；經(jīng)濟高速發(fā)展時期形成的過程產(chǎn)能使得競爭加劇，大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競爭的“紅?！?；企業(yè)中，有些業(yè)務單元、業(yè)務部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑，人心開始浮動；集團內(nèi)部，不同的子公司、不同的項目之間開始出現(xiàn)明顯的苦樂不均；“寒冬”來臨，大家都知道要苦練內(nèi)功過冬，但對過冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見……

這就是我們所面臨的現(xiàn)實環(huán)境。那么，在這種情況下，人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業(yè)適應新的經(jīng)濟環(huán)境、應對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構建新形勢下的組織能力，就成為每個企業(yè)領導和的人力資源管理者必須思考的問題。

需要說明的是，對以上問題的思考和討論，應該建立在兩個基本共識之上：

一是這里討論的“人力資源管理”，不是“人力資源部門的”管理，而是“企業(yè)”的人力資源管理。它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責與任務。

二是這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指一個組織的“人力資源管理功能”?！肮δ堋?，是“事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能”。打個比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過血液循環(huán)，隨時調(diào)整分配血量，以適應活動著的器官、組織的需要，從而保證了機體內(nèi)環(huán)境的相對恒定和新陳代謝的正常進行，保持人體的健康與活力。

職責一：在組織中樹立和

傳播正確的管理思想和管理理念

企業(yè)如果沒有“管理共識”，則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程，以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責履行中最容易被忽視的一個方面，在企業(yè)更需團結一致、和衷共濟的時候，這個職責的缺失顯得尤為致命。這方面最常見的兩個嚴重問題是：

其一，企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導原則和價值判斷標準，不同部門、不同層級的管理者常常就同一個問題持不同的“態(tài)度”、“觀點”和“價值判斷”，并常常為此“爭論不休”，最后，往往不得不鬧到“一把手”那里，通過“權力”來尋求解決方法。而權力解決的后果是：它常常是權宜的、妥協(xié)的、折中的，沒有一般性的指導價值；當掌權者出現(xiàn)變更時，新的決策又會推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權力”而不是圍繞“原則”運轉(zhuǎn)。

其二，企業(yè)的“一把手”“特別愛學習”，并且還特別愛把自己認為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學習。而問題的關鍵是，“一把手”所學東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時候甚至自相矛盾，導致各層級管理者們被灌輸了各種“流派”（甚至是對錯相雜）的“知識”。于是，管理者們要么被弄得暈頭脹腦，失去了學習的興趣；要么就是“各取所需”，在將來和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為維護自己的行為或立場辯護。

因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把企業(yè)管理思想、理念的塑造和傳播當成第一重要的管理職責和任務。不要再像以往一樣，只是關注人員開發(fā)培養(yǎng)的計劃是否制訂、預算是否合理等這些低附加值的常規(guī)事務性工作，而是要更加關注培訓和開發(fā)的內(nèi)容，以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營管理形勢、重點，與企業(yè)的最高決策者/決策層/決策機構進行充分、深入的交流溝通，在促進高層達成一致的基礎上，把這項工作有計劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機融入到各級管理者的開發(fā)培養(yǎng)計劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務與職責。

職責二：把整個人力資源管理的

工作聚焦在提高員工“工作效率”上

專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進步的關鍵驅(qū)動因素之一，它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競爭力。

這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。

企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務的組織，其資源（包括人力、物力、財力）的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善；二是技術進步；三是規(guī)模效應。

具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提；而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。

因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設計、流程如何再優(yōu)化，促進企業(yè)的技術進步和技術轉(zhuǎn)化；應該設計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業(yè)技術進步，增強企業(yè)的協(xié)同效應，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；怎么優(yōu)化集團管控方式，怎么優(yōu)化組織架構、再造流程體系，從而促進組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。

職責三：組織體系設計——讓企業(yè)的

“系統(tǒng)”和架構更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢

同樣是碳元素，在不同的組織排列方式下，就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣，兩個企業(yè)在相似的人員結構、相同的市場環(huán)境下，經(jīng)營績效卻天壤之別，除了戰(zhàn)略決策有差異之外，一個最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運作管理方式的不同。而如何構建企業(yè)的組織體系并使之有效運行，是人力資源管理不可推卸的責任。在這方面的企業(yè)踐中，常見的兩個錯誤是：

其一，企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒有充分意識到組織體系建設對組織能力與組織優(yōu)勢構建的重要性；沒有認識到組織的能力與核心競爭優(yōu)勢的獲取首先來自于企業(yè)的組織體系和運行機制的能力。這里的組織體系和運行機制至少包括：流程職責體系、運營管理體系、能力開發(fā)體系三大核心。在很多粗放式經(jīng)營的企業(yè)里，管理者往往更喜歡自己能夠隨時指揮干預的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權的名義，把本應集中管理的職能分散到各個單位或?qū)蛹壢サ摹皯姓焦芾怼?，導致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。

其二，有些企業(yè)雖然知道組織體系和運營機制建設的重要性，卻忽略了組織體系和運營機制建設的一個最基本的原則，是要基于員工的個體獨特性（包括個人的獨特性及其所負責工作的業(yè)務獨特性）創(chuàng)造一個與之相匹配、相適應的工作環(huán)境、制度、機制平臺，從而讓員工把他最珍貴、最有價值的東西——即每個員工與眾不同的個性、優(yōu)勢、能力、特長充分地發(fā)揮出來。而不是簡單地用平均主義的教條，比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責描述，機械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績效評估系統(tǒng)與員工激勵措施等等，把組織中最珍貴的資源——“人”束縛起來。

正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的管理實踐中體會的那樣，“CEO就是企業(yè)管理的結構工程師”、“管理更多的還是科學”、“好的制度設計必然能為企業(yè)、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談?！?/p>

尤其在當前的經(jīng)營形勢下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務、需要駕馭復雜性、需要審時度勢、靈活應變時，如何讓那些性格迥異、各有所長、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為組織體系與組織能力建設中需要不斷深入思考與實踐的關鍵命題。

因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進組織適時檢討自己的組織體系、制度機制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力。因而，定期的組織診斷與評估、針對各級管理者不斷進行的制度機制建設的能力開發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時期人力資源管理職能真正高質(zhì)量完成的一項關鍵管理任務了。

職責四：職業(yè)生涯管理——

使之順應時代的發(fā)展和人性的追求

目前，相當多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在：給員工設計幾個發(fā)展通道，提供一個發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵功能上，卻很少有企業(yè)深刻地意識到，企業(yè)其實已經(jīng)需要對“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長”等基本內(nèi)涵進行重新定義了。

海爾集團董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說，歸根到底，只有“時代的企業(yè)”，沒有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過是踏準了時代的節(jié)拍而已。同理，成功的職業(yè)生涯，其實也不過是順應了時代需要的能力發(fā)展而已。事實上，隨著時代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。

在過去，大學畢業(yè)生、“海歸”的身份都可能幫助求職者獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間。而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬大學畢業(yè)生涌向社會，本科學歷多數(shù)時候不過是獲得一個工作的基本條件而已；大量海歸回國求職，“海外學歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺上和其他求職者同等“PK”。

在過去，市場相對穩(wěn)定，組織結構和層級也相對穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設計好很多的職業(yè)“臺階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應對市場的變化，組織越來越變得機動、靈活、扁平化了，“項目組”、“矩陣式”越來越成為更加有效的企業(yè)組織方式?！奥殬I(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級的高低，必將被責任與貢獻的大小，以及工作的重要度所取代。而“事業(yè)成功”的含義也將被是否承擔了更大的責任、更重要的工作所取代。

那些對職業(yè)生涯抱著“過時期望”的人，面對的一定會是深深的失望。而那些不能有效管理員工職業(yè)期望的企業(yè)，也一定會慢慢失去活力，逐漸走向消亡。

因此，人力資源管理者必須對整個職業(yè)生涯管理的概念、內(nèi)涵、關鍵驅(qū)動因素進行重新思考，并迅速學會基于此，對員工職業(yè)生涯管理的全過程——人才選拔、聘任、發(fā)展、晉升、調(diào)職、降職、解聘——從完全不同的角度進行決策和實踐。

當然，變化萬千的管理世界中，也有恒定不變的東西，那就是“人性”。在人的本性中，對于“意義”的追求是歷久彌堅的。因此，企業(yè)的職業(yè)生涯管理和設計必須始終真正關注對員工追求“意義感”的引導和滿足：要讓每個員工，特別是核心骨干員工能夠在企業(yè)中找到那個真正屬于自己的工作、職業(yè)、乃至人生的意義。

深刻理解并及時捕捉時代變遷的趨勢，同時牢牢把握人性中最核心的訴求，也許是真正能夠讓職業(yè)生涯管理保持鮮活生命力的最關鍵的兩個因素，也是人力資源管理者們需要不斷思考和面對的任務與課題。

職責五：為組織培養(yǎng)精英，

構造組織的發(fā)動機和永動力

2008年金融危機和2010年的歐債危機，讓我有機會深刻認識了真正優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的區(qū)別，即：能不能在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上的時候，提前為一定會到來的衰退做準備，提早布局為企業(yè)尋找下一個欣欣向榮的持續(xù)增長點。能夠做到這一點的企業(yè)，通常都會擁有一個具備戰(zhàn)略眼光的掌門人或決策團隊，以及能夠把他們的部署高質(zhì)量落實到位的優(yōu)秀骨干員工隊伍。而他們，就是引領企業(yè)不斷走向成功未來的組織精英。

事實上，如同任何一個國家的興旺需要政治領袖和政治精英一樣，為了使企業(yè)能夠持續(xù)地踏準時代的節(jié)拍、獲得更高的效率，也為了在各種各樣的挑戰(zhàn)和變革中立于不敗之地，所有企業(yè)也都需要擁有一批既具專業(yè)性、追求效率，又敢于擔當、勇于負責的管理精英。比如，我們需要的不僅僅是工程師，更需要懂經(jīng)營、懂管理的工程師；我們不僅僅需要科學家，更需要那些能實現(xiàn)自我管理并能領導團隊取得成果的科學家；我們不僅僅需要普通的專業(yè)職能人員，更需要那些能通過管理將自身以及他人的知識和才能轉(zhuǎn)化為成果與生產(chǎn)力的專業(yè)職能管理人員……

當然，我們期望的這些“精英”不一定要擁有超人的天賦，但他們必須是真正的“精英”，即：不論自己愿意與否，他們的行為必須足以擔當起最優(yōu)秀的榜樣、典范和最嚴格的標準的責任。

顯然，為企業(yè)識別、選拔、培養(yǎng)精英，特別是培養(yǎng)管理精英，是人力資源管理者義不容辭的職責，也是人力資源管理對企業(yè)提升創(chuàng)造力和競爭力必須做出貢獻的關鍵領域。因此，如何深刻理解企業(yè)的業(yè)務需求；如何理解不同業(yè)務板塊、不同業(yè)務發(fā)展階段的人才需求；如何結合業(yè)務需要，發(fā)現(xiàn)、識別、培養(yǎng)、開發(fā)、配置、評估企業(yè)不同層級的管理精英，就成為新形勢下人力資源管理者需要時刻提醒自己的關鍵任務與職責。優(yōu)秀的企業(yè)，是能夠與時俱進，不斷提升、更新和進化自己創(chuàng)造價值、服務客戶的能力的企業(yè)。同樣地，優(yōu)秀的人力資源管理，也需要能夠及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的需要，不斷重新調(diào)整、界定自己的關鍵職責與任務。只有這樣，人力資源管理才能在組織的發(fā)展中找到自己生命的意義和價值。