員工幸福，把錢花在刀刃上

2011年全國兩會期間，“提升幸福感”成為會場內(nèi)外最關(guān)注的熱詞；2012年中秋、國慶長假期間，關(guān)于“幸?！钡脑掝}更是在國內(nèi)引起了關(guān)注。企業(yè)作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要載體，承擔(dān)著員工收入來源的主要責(zé)任，收入作為影響幸福的諸多因素中的首要因素，又直接影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠度。從這個意義上說，企業(yè)不僅要扮演員工的領(lǐng)導(dǎo)者，還要心甘情愿地為員工的幸福“買單”。

薪酬是員工滿意度的要件

員工在企業(yè)中是否擁有幸福感，既是對企業(yè)的滿意度、忠誠度的體現(xiàn)，又能決定個人的生活質(zhì)量。隨著社會競爭的加劇，員工的工作壓力普遍增大，對幸福的感知有所降低，外企相對于國企和民企，薪酬結(jié)構(gòu)和福利體系更為完善，且具有較高的薪酬水平，那么究竟還有哪些因素會影響外企員工的幸福感呢？

通過對外資企業(yè)員工的滿意度問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工整體滿意度為50%，其中對工資體系與薪酬激勵的滿意度為30%，遠(yuǎn)低于整體滿意度水平，由此可以看出薪酬是影響員工滿意度最為敏感的因素，薪酬的合理程度能夠最為直接地影響到員工對企業(yè)的滿意度。

根據(jù)2012年上海外企綜合薪酬福利調(diào)研數(shù)據(jù)，在員工主動離職的理由中，薪資缺乏市場競爭力作為首要因素占30.2%，缺乏晉升機(jī)會作為次要因素占22.8%，而調(diào)薪相對來說是較弱的影響因素，僅占1.2%（如圖1）。因此，薪資在員工心目中是影響其忠誠度的一大重要因素，良好的薪酬制度，不僅能夠保證員工基本的物質(zhì)需要，也能為企業(yè)帶來良好的員工忠誠度。員工主動流失率是對忠誠度的反面反映。根據(jù)調(diào)研顯示，各層級主動離職的員工中，操作工和高管的主動離職率最高，分別為40.3%和25.0%（如圖2）；由此可見低收入者和高收入者均有較高的離職率，對企業(yè)的忠誠度較差。因此可以得出結(jié)論，薪酬水平的高低對員工忠誠度的影響不是純粹的線性關(guān)系，高薪酬并不等于員工幸福。

綜上，通過外企的調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，薪酬雖然能夠影響員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，但是隨著員工薪酬水平的提高，影響幸福的因素已變得越來越復(fù)雜了。

如何為員工幸福買單

根據(jù)整體薪酬回報模型（如圖3），以薪酬為基礎(chǔ)和出發(fā)點，通過薪酬、福利、工作與生活平衡、績效&認(rèn)可、個人發(fā)展&職業(yè)發(fā)展整體薪酬回報五個因素的合理應(yīng)用和開發(fā)，對不同收入群體實行差異化的實施策略，為員工的幸福買單，使員工滿意、敬業(yè)并高效工作，從而產(chǎn)生企業(yè)期望的績效與業(yè)務(wù)成果。同時，整體薪酬回報的應(yīng)用是基于具體的組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的環(huán)境。

策略一：企業(yè)文化要進(jìn)一步融入本土

外企文化多以績效為主導(dǎo)，所謂的信任、尊重、自主，都是為了滿足、刺激績效增長，而這種文化給中國員工帶來的卻是更重的工作壓力和枯燥、單調(diào)的業(yè)績指標(biāo)。盡管外企在薪酬福利方面比國企和民企略勝一籌，但只有適應(yīng)中國國情才能更好地抓住員工們的心。一旦跨入中國這個以儒家文化著稱的古老國度，企業(yè)文化和管理制度實現(xiàn)“中國化”、“本土化”就成為無可回避的現(xiàn)實問題。

策略二：發(fā)揮工會勞動關(guān)系協(xié)調(diào)的杠桿作用

與工會組織“實力”強大的國企相比，外企的工會組織常常顯得無足輕重，甚至有些外企根本沒有成立工會組織。這勢必使員工產(chǎn)生“找不到家”的感覺。外企應(yīng)該向國企學(xué)習(xí)，積極組建工會組織，這不僅有利于理順勞資之間的矛盾，更能促進(jìn)員工的主人翁意識的形成。但由于一些外企忽視了工會組織的存在，很多合理、合法裁員行為都是由于缺乏工會的參與而升級為“暴力”裁員，給企業(yè)的社會聲譽和雇主形象帶來了極大的損害，試想無論是被裁員工還是裁員后的“幸存者”，誰能幸福起來呢？

策略三：建立合理的薪酬體系

1.設(shè)置寬帶薪酬體系

根據(jù)崗位價值、個人能力、個人業(yè)績表現(xiàn)等綜合性因素，參考外部市場水平進(jìn)行寬帶薪酬體系的設(shè)置；寬帶薪酬體系更能滿足外企對專業(yè)人才的發(fā)展需要，即在不調(diào)崗的前提下，仍使得薪酬有較大的提升空間；并且相鄰薪酬等級之間的薪酬水平有一定的重疊度，有效實現(xiàn)了員工之間的公平，提高了員工幸福感。另外，高收入者即高管的薪酬體系的設(shè)置需要充分考慮企業(yè)外部環(huán)境狀況、企業(yè)本身特點及高管個人特質(zhì)等因素， 以實現(xiàn)對其個人成就感，滿足自我價值實現(xiàn)的需要。

2.設(shè)置差異化薪酬激勵模式

根據(jù)崗位類別及崗位層級的不同進(jìn)行差異化激勵模式的設(shè)置，崗位層級越高、專業(yè)技術(shù)性越高，其對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)越大，浮動薪酬占比越高；對崗位層級較低的職能類員工更應(yīng)強調(diào)薪酬保障性的要求，因此固定薪酬占比較高。同時，根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，年終獎的合理設(shè)置，更有利于增加員工的幸福感，因此在浮動薪酬中需合理設(shè)置年終獎的所占比例，以便提升員工的滿意度和幸福感。

策略四：完善彈性福利計劃

外資企業(yè)在留用計劃、股票計劃、教育補助、團(tuán)體保險、補助醫(yī)療保險等方面已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本土企業(yè)（如圖4），彈性福利計劃更能滿足員工個性化的需要。因此提高福利計劃的適應(yīng)性，將成為未來外企福利設(shè)計的發(fā)展趨勢。

策略五：有效完善工作-生活平衡機(jī)制

幫助員工成功實現(xiàn)工作與家庭的平衡，包括為員工的家庭、社交圈子和工作場所提供各種便利，解除員工工作之外的后顧之憂，也有助于提升員工的幸福感。比如，在科技公司員工幸福度排行第一的谷歌，在為員工提供優(yōu)厚的福利待遇同時，還為員工提供免費美食、戶外運動中心，每周定期邀請各路名人到公司演講，為新晉父母提供寬裕的假期等。

策略六：建立合理的績效&認(rèn)可機(jī)制

績效管理是薪酬驅(qū)動的行為，認(rèn)可機(jī)制是對于員工的行為、努力、舉止、績效的強調(diào)與肯定，因此與薪酬管理相配套，建立公平、公正、有針對性的績效考核體系以及獎勵體系（包括認(rèn)可機(jī)制）尤為重要，近五成外企已經(jīng)建立了成熟的KPI或MBO績效考核體系，以促進(jìn)薪酬管理體系的有效運行。

策略七：共同促進(jìn)個人職業(yè)發(fā)展

給予員工充足的發(fā)展空間和橫向多通道的發(fā)展選擇，明確員工未來的努力方向，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步，既是為員工提供的一項福利，又是提高員工滿意度和歸屬感的有效手段。如波音公司圍繞項目管理需求，為專業(yè)技術(shù)人員提供技術(shù)專家、管理和項目管理三維發(fā)展通道，兼顧通道間的橫向平衡關(guān)系；同時在職級和薪酬待遇上考慮橫向平衡，使技術(shù)專家享受對應(yīng)層級管理人員的福利待遇，從而有效提高了員工的滿意度。