企業(yè)轉(zhuǎn)型須擺脫工廠思維

近年來，人力資源管理領域有一種奇特的現(xiàn)象，那就是包括一些名企在內(nèi)的“裁員潮”與各地的“用工荒”并存：一方面，一些企業(yè)“不愁訂單愁招工”；另一方面，一些企業(yè)“寧可不接訂單也不招工”。這種現(xiàn)象看起來相互矛盾，其實存在同樣的內(nèi)在邏輯，那就是所謂的工廠思維。企業(yè)在轉(zhuǎn)型期遭遇成長瓶頸是難免的，如果在人力資源管理中以工廠思維的方式進行選擇和判斷，要求它為轉(zhuǎn)型服務，本身就是一種悖論。

工廠思維已經(jīng)成為人力資源管理的死穴

溫州從事制鞋業(yè)的李老板在裁掉200名員工之后，當一個300萬美元的新訂單擺在面前時，他立即感到人手不足。在算了一筆帳之后，他決定“寧可不接訂單也不招工”。因為該訂單的利潤雖然為100萬元，但是要想按時交貨，必須再開幾條生產(chǎn)線，增加30名工人。按每人每年平均薪酬5萬—6萬計算，一年就是150萬—180萬?？紤]到相關風險，他覺得不劃算，所以決定不接訂單。這種每接一個訂單，先計算出利潤、成本的生意經(jīng)，就是典型的工廠思維。

像李老板這樣行事絕非個別現(xiàn)象。一位大學教師出身的民企老板的一篇《當下千萬別再招人》的文章發(fā)表后，就引起了很多民營企業(yè)家的共鳴。實際上，在工廠思維中，我們看到的勞動者就是流水線上的工人，具體形象就是卓別林在《摩登時代》里扮演的那個擰螺絲釘?shù)墓と瞬槔怼９芾碚叩难壑锌吹降闹皇菃T工的手，看不到員工的大腦，更不消說其情感。這種工廠思維對人力資源的要求一般有兩點：一是招之即來揮之即去；二是來了馬上就能上崗工作，減一個人就少一個人的負擔之類。在這種管理者的心目中，勞動力成本越低越好，至少不要上漲。這種把人當作機器或者機器一部分看待的思維方式，在當下顯然已經(jīng)不合時宜。

應當承認，工廠思維按照以銷定產(chǎn)的理念組織生產(chǎn)，有一定的合理性；將其折射到人力資源管理中似乎無可厚非。然而，真理再往前走一步就成了謬誤。雖然以銷定產(chǎn)可以降低營銷風險、減少庫存和人力資源的閑置，卻在一定程度上忽視了對市場的開拓，難以滿足消費者新的需求，從而難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前企業(yè)普遍面臨的轉(zhuǎn)型任務，就是為了解決這個問題。其實，早在20年前，西方企業(yè)就逐漸摒棄以銷定產(chǎn)的贏利模式。以生產(chǎn)高檔機床聞名于世的瑞士，提出“創(chuàng)新是市場之母”的口號，重新強調(diào)以產(chǎn)“促”銷，即以創(chuàng)新開拓市場。在這種背景下，再把勞動者僅僅等同于流水線上的工人，忽視勞動者“腦袋”的存在，即漠視勞動者的創(chuàng)新精神，無異于買櫝還珠。

如果說以銷定產(chǎn)的工廠思維的弊端日趨顯現(xiàn)，那么寧可不接訂單也不招工的做法，與其說是人力資源管理的死穴，不如說是企業(yè)在自斷生路。反過來說，人力資源管理如果繼續(xù)堅持工廠思維，就不可能完成自己服務于企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命。事實上，上述李老板寧可不接訂單也不招工，擔心的并非當年的成本過高，而是擔心第二年能否接到同等利潤的訂單。因為《勞動合同法》規(guī)定，勞動合同期至少為2年。一旦與員工將勞動合同簽訂下來，如果第二年接不到相當利潤的訂單，李老板就得白養(yǎng)這批工人，如果想裁員就不得不支付相應的經(jīng)濟補償。這種顧慮恰恰正是轉(zhuǎn)型需要完成的任務，即創(chuàng)新開拓市場。

服務轉(zhuǎn)型必須走出工廠思維的窠臼

工廠思維有一個潛在的訴求是認為當前勞動力成本過高。為了弄清這個問題，我們不妨看這樣一組數(shù)據(jù)：蘋果公司產(chǎn)品iPhone盡管是在中國組裝，但中國工廠所獲得的價值僅占成本的1.8%，可謂微乎其微；擁有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的蘋果公司卻能夠獲得巨額利潤。據(jù)估算，每部iPhone可以為美國的GDP貢獻達400美元。我們由此想強調(diào)的一個問題是，既然蘋果中國的合作伙伴或者代工企業(yè)認為中國的勞動成本在上漲，那么，為什么不敢與蘋果公司叫板，依然在1.8%的份額內(nèi)與勞動者斤斤計較？答案只有一個，核心技術(shù)與品牌強勢不在自己手里。

我們當然不能懷疑中國的企業(yè)家在試圖改變這種被動局面所做的努力，轉(zhuǎn)型成為當下的關鍵詞就說明了這一點。然而，要想完成轉(zhuǎn)型的任務，至少在人力資源管理上需要更弦改轍，率先從工廠思維的窠臼中走出來。要想將中國制造升華成中國創(chuàng)造，思維方式就不能局限于代工領域、加工層面或者自然資源壟斷的圈子里。人力資源管理需要先行一步，展示出“經(jīng)濟Style”的趨勢符號。也就是說，人力資源管理必須沖破對當期成本的斤斤計較，具備一定的前瞻性，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供智力資源，即充分發(fā)揮創(chuàng)新主體的潛力，創(chuàng)造轉(zhuǎn)機，而不是等待轉(zhuǎn)機的恩賜。否則，用工廠思維的“老腦筋”去思考和應對由此帶來的弊端，不僅難以奏效，而且即使等到轉(zhuǎn)機，也難以實現(xiàn)升級改造。

當然，為轉(zhuǎn)型升級提供基因突破的條件，走出工廠思維的窠臼并非不計成本。比如過去出廠價5元一雙的鞋子，現(xiàn)在成本升到了6元，繼續(xù)生產(chǎn)下去工廠就要倒閉；如果通過人力資源管理，發(fā)揮了員工的積極性，提高了技術(shù)水平，那么就算成本上升，接到10元一雙的訂單，企業(yè)也有利可圖，可以繼續(xù)生存。只不過這里需要將勞動力的成本視為生活的成本、創(chuàng)新的成本、資本的成本。毫無疑問，這是以人為本的基本要求。至少，應當將人力資源的價值放在與金融資本同樣重要的地位，給予同等的尊重和敬畏。相對于以訂單為王的工廠思維而言，“經(jīng)濟Style”應當努力指向產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，自己根據(jù)市場需求主動形成“訂單”，從受制于人到主動創(chuàng)新。

保持凝聚力與資金周轉(zhuǎn)同等重要

企業(yè)運作當然需要人力資源管理為控制成本提供好服務和保證，但企業(yè)運作同時也應當尊重和遵從人力資源管理特有的規(guī)律，兩者不可偏廢。譬如保持團隊的凝聚力與保證資金周轉(zhuǎn)同等重要，管理者不能為了利于當期資金周轉(zhuǎn)而忽視前者。華為在流動資金的使用上雖然還需要通過爭取貸款提供支持，但是根據(jù)華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。華為連續(xù)幾年將凈利潤100%分掉，只要一年不分就馬上有20多億美元的流動資金。為什么這樣做？領軍人任正非認為，高科技行業(yè)需要通過利益分享才能團結(jié)大量的人才；從財務的角度看，不分利潤固然有利于資金周轉(zhuǎn)，但是從激勵員工的角度看，那樣做則是短視的表現(xiàn)。正因為堅持員工持股、利益分享，華為公司的中高級主管和專家流失率很低，其他企業(yè)想挖走華為的一位中高級主管并非易事。

按照訂單組織人力安排生產(chǎn)，由客戶支付相應的對價，人力成本被訂單消化，對管理者最為有利；然而由此帶來的一個嚴重后果是兩極分化。日前，一份中國家庭金融調(diào)查報告顯示，2010年中國家庭的基尼系數(shù)為0.61，大大高于0.44的全球平均水平。盡管造成兩極分化的原因復雜，但可以肯定的是，在第一次分配中人力資源管理就是按照工廠思維來實現(xiàn)的。人力資源管理固然需要獎勤罰懶，但工廠思維的獎勤罰懶則是把人當作機器看待，比如以“加班”的方式增收，以勞動力的零庫存為原則無情裁員，資方的利益就優(yōu)先得到保證。然而，管理者如果過于注重當期收益，勞資雙方合作的可持續(xù)性必將受到威脅。

事實上，勞動成本在高端產(chǎn)品中的占比本來就不應當那樣高。中國企業(yè)“走出去”的號角已經(jīng)吹響數(shù)十載，目前仍以然以“廉價”打拼，難以形成品牌優(yōu)勢?！爸袊圃臁钡漠a(chǎn)品長途跋涉運到美國，打折后的價格竟比國內(nèi)還便宜。據(jù)格蘭仕披露，滾筒洗衣機的“出口價不到人民幣600元，國內(nèi)售價卻高達3000元以上”。盡管這是否屬于格蘭仕的炒作目前尚無定論，但很多國產(chǎn)商品價格高于海外售價卻是一個不爭的事實。商務部一項調(diào)查顯示：手表、箱包、服裝、酒、電子產(chǎn)品五類產(chǎn)品的20種品牌高檔消費品，海內(nèi)外的差價，內(nèi)地市場比美國高51%，比法國高72%。造成這種現(xiàn)象的原因，與其說是間接稅高企與流通成本過高，不如說是人力資源管理的工廠思維已經(jīng)走到了盡頭，到了非率先轉(zhuǎn)型不可的地步。

用以人為本的真誠體現(xiàn)消除轉(zhuǎn)型悖論

消除工廠思維無疑需要轉(zhuǎn)變思維方式，然而這在本質(zhì)上不是一個方法問題，而是一個立場、情感問題，需要真誠體現(xiàn)以人為本的理念，以打破工廠思維中一切向“錢”看背后的一切向價格看的潛規(guī)則，從而消除轉(zhuǎn)型悖論。

首先，以人為本就是致力于創(chuàng)新，促進“可變資本”的價值不斷增值。工廠思維看到的只是資本的物質(zhì)形態(tài)；其實從價值形式上看，勞動力作為可變資本正是資本增值的關鍵所在。勞動力之所以能夠在“可變”中增值，就在于勞動者積極性的發(fā)揮能夠從“無”到“有”，而不是像訂單生產(chǎn)那樣從“有”到“有”。企業(yè)要調(diào)動勞動者的積極性，超越訂單生產(chǎn)那樣的局限，就要使員工有良好的待遇與心情，在危急關頭帶領員工渡過難關而不是無情裁員。2011年萬向集團的訂單從每月50億元減少到35億元。然而萬向集團的負責人魯冠球斬釘截鐵地表示：“無論如何，我們不裁員、不減薪！只要企業(yè)還在運轉(zhuǎn)，就絕不拋棄一名員工。”萬向集團的做法換來的回報，就是企業(yè)向心力的提升。

其次，以人為本就是以智為本，遵從“智本”運作的特殊規(guī)律。在由互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的融合引發(fā)的制造業(yè)革命中，職場就是“智場”，“智場”就是“智本”、“知本”潛力場。要想在這個潛力場中淘金，需要承擔當期風險，需要超越訂單算計的資金支持。在被稱為華為秘密的“知本主義”實踐中，有近50%的員工從事研發(fā)，每年的投入占總收入的10%以上，2012年的研發(fā)投資達45億美元。如此高的投入并非都能得到回報，在企業(yè)發(fā)展歷史中也付過不少學費，2005年甚至犯了產(chǎn)品方向的錯誤。然而，華為并沒有停止每天創(chuàng)造3-5項專利的步伐，最終成長為世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者。在歐洲整個經(jīng)濟下滑、電信設備的投資下滑的大背景下，華為在歐洲的業(yè)務卻能夠不斷增長。

再次，以人為本在當前應體現(xiàn)為堅持主業(yè)，在同舟共濟中分享新一輪改革紅利。代工、加工企業(yè)在轉(zhuǎn)型的努力中固然要改變自身處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端的狀態(tài)，但是這并不意味著一定要放棄主業(yè)，更不能輕視實業(yè)。盡管銀行拿走了實體經(jīng)濟大部分利潤，但是要改變這種不正常的利益分配格局絕不能“什么賺錢干什么”，繼續(xù)搞“空手套白狼”那一套。悄然掀起的新一輪改革正在向人們昭示，十八大之后的相關政策將有助于在初次分配中體現(xiàn)公平精神。在這一系列改革舉措陸續(xù)落地之前，需要管理者與勞動者同舟共濟，做好分享新一輪改革紅利的必要準備。否則，按照工廠思維使得員工隊伍散失，人力資源管理就將愧對自己新的使命。