銷售人員“崗”與“薪”怎樣交相呼應(yīng)

很多企業(yè)都在建立一種以客戶需求為導(dǎo)向、以銷售為龍頭的價(jià)值鏈一體化管理機(jī)制。這種管理機(jī)制首先要求銷售團(tuán)隊(duì)非常的強(qiáng)大，強(qiáng)大到能夠以銷售人員在市場一線搜集到客戶需求以及競爭對手信息，然后驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化運(yùn)作?；诖?，需要銷售人員的崗位等級與薪酬體系構(gòu)建逐漸浮出水面，成為企業(yè)人力資源管理體系重組與變革的首要工作。

總經(jīng)理錯(cuò)在哪兒

某企業(yè)最近三年業(yè)績發(fā)展十分迅猛：2010年銷售收入5個(gè)億→2011年銷售收入7個(gè)億→2012年銷售收入8個(gè)億。

2013年年初，公司王總經(jīng)理找來新招聘的人力資源總監(jiān)李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案——

王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業(yè)績?yōu)?個(gè)億；2013年我預(yù)算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業(yè)績做到16個(gè)億就可以啦。你圍繞這個(gè)目標(biāo)，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。

李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點(diǎn)問題，但又不知道問題在哪里，一時(shí)也無言以對，只是木然地點(diǎn)了點(diǎn)頭，隨即走出了總經(jīng)理的辦公室。

未理解銷售人員收入管理背后的人資管理

王總經(jīng)理對銷售人員個(gè)人收入的管理代表著大部分企業(yè)老板、營銷老總的想法。他們只是簡單地從投入回報(bào)率、財(cái)務(wù)的利潤損益角度去看待銷售人員個(gè)人收入管理。當(dāng)然這種看法無所謂對與錯(cuò)，關(guān)鍵是能不能在企業(yè)中得以落地、執(zhí)行以及成功。因?yàn)椋汗芾?，不講對錯(cuò)，只講成功與失??！

按王總的邏輯，1千萬做8個(gè)億生意；2千萬做16個(gè)億生意；4千萬做32個(gè)億的生意……那么，只要不停地復(fù)制這種投入與回報(bào)的計(jì)算模式，放眼望去，整個(gè)中國，都可以出現(xiàn)500強(qiáng)的企業(yè)，因?yàn)檫@只是投入與回報(bào)就能實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的翻倍增長！

更有甚者，將企業(yè)內(nèi)部員工收入管理與工資、考勤、考核、經(jīng)營指標(biāo)、獎(jiǎng)懲混在一起抓，沒有認(rèn)識(shí)到這里面管理工作的復(fù)雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對事實(shí)，解決問題！要解決問題，首先必須對各項(xiàng)管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。

“崗”與“薪”的匹配為當(dāng)務(wù)之急

萬事開頭難，對于銷售人員收入管理，王總并沒有針對具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進(jìn)速度較慢，效率低，成本高。

實(shí)際工作中，銷售人員收入管理至少應(yīng)該分為三個(gè)部分：

●崗位等級與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價(jià)值的問題，確保內(nèi)部銷售人員崗位薪酬的相對公平——不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低；同時(shí)滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展所需要的通道問題。

●績效薪酬的考核方案：一旦確定每個(gè)銷售崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與具體構(gòu)成，如初級銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動(dòng)薪酬部分也就是績效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團(tuán)隊(duì)、崗位的考核業(yè)績指標(biāo)完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。

●考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案：為了解決銷售人員浮動(dòng)薪酬部分與業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤，需要設(shè)定公司各項(xiàng)

考核指標(biāo)的目標(biāo)，并將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到部門、團(tuán)隊(duì)、崗位，這需要落實(shí)考核指標(biāo)與目標(biāo)的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標(biāo)需要按照部門、區(qū)域、產(chǎn)品、渠道、客戶、時(shí)間等維度進(jìn)行詳細(xì)分解。

以上三部分工作，互有邏輯與因果關(guān)系，其中銷售人員崗位等級與薪酬體系是后續(xù)兩項(xiàng)工作的前提，沒有銷售人員崗位等級與薪酬體系，后續(xù)的績效薪酬考核方案、考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案就變成無水之源。

崗位設(shè)置須考慮內(nèi)外部人才的不同特點(diǎn)

很多企業(yè)在建立銷售人員崗位等級與薪酬體系時(shí)，只是簡單地設(shè)置銷售崗位的管理層級，如將銷售人員簡單分為銷售專員、銷售主任、銷售經(jīng)理，并沒有充分考慮銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需的外部人員的引進(jìn)與內(nèi)部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標(biāo)準(zhǔn)建立后老員工薪酬套改時(shí)面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)可能就會(huì)成為空中樓閣，很難落地。事實(shí)上，管理就是要確保有效執(zhí)行，做出不能執(zhí)行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企業(yè)銷售人員崗位等級設(shè)置為例，該企業(yè)就充分考慮了外部銷售人才引進(jìn)與內(nèi)部銷售人員晉升的需求：

（一）銷售團(tuán)隊(duì)三類崗位名稱

1.銷售專員是指不具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但已經(jīng)掌握所負(fù)責(zé)品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)與相應(yīng)銷售技巧的崗位。

2.銷售主任是指熟悉具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。

3.銷售經(jīng)理是指掌握具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，且掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，擔(dān)負(fù)指導(dǎo)與培育下屬團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任的崗位。

（二）銷售團(tuán)隊(duì)崗位等級設(shè)置

1.試用期銷售專員分三個(gè)等級：

（1）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的大專及以下學(xué)歷；

（2）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的非重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有一定的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；

（3）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有豐富的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)。

2.銷售專員分四個(gè)等級：

（1）初級銷售專員，一般是沒有銷售工作經(jīng)驗(yàn)的員工通過試用期考核后定的崗位等級；

（2）中級銷售專員，一般是指有一定銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級；同時(shí)可做初級銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；

（3）高級銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級；同時(shí)可做中級銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；

（4）專業(yè)銷售顧問，一般作為中級銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)可作為外招的有一定銷售管理經(jīng)驗(yàn)的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業(yè)和市場后第二年進(jìn)入銷售主任管理層級或銷售經(jīng)理管理層級。

3.銷售主任分三個(gè)等級：

初級/中級/高級銷售主任，作為高級銷售專員/高級銷售專員（破格提拔）或?qū)I(yè)銷售顧問或初級銷售主任/中級銷售主任年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)作為公司推行大區(qū)制后所需的銷售經(jīng)理人選的暫代者、培養(yǎng)者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經(jīng)驗(yàn)的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理的一年的過渡職位（外招儲(chǔ)備銷售經(jīng)理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。

4.銷售經(jīng)理分三個(gè)等級：

初級/中級/高級/資深銷售經(jīng)理，作為高級銷售主任/初級銷售經(jīng)理/高級銷售經(jīng)理年度向上晉升的一個(gè)通道；作為外招的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理過渡期結(jié)束后的一個(gè)套改等級；同時(shí)作為公司首推大區(qū)制后的轉(zhuǎn)正考核答辯后定崗定薪的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

制定且推行時(shí)

須考慮相關(guān)管理要求

以某快消品企業(yè)為例，以下分析針對銷售專員的崗位層級設(shè)置的面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗、轉(zhuǎn)正定薪的相關(guān)管理要求，該企業(yè)在制定銷售人員崗位等級與薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就已經(jīng)考慮了這些方面相關(guān)管理要求。當(dāng)然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)檎麄€(gè)銷售人員收入管理還必須出具具體的績效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。

1.總部及直營辦事處銷售專員定薪

（1）銷售專員試用期薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表1：

（2）銷售專員轉(zhuǎn)正后薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表2：

（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗與轉(zhuǎn)正定薪的審批權(quán)限說明

①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權(quán)限如表3：

②直營辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監(jiān)或銷售總監(jiān)進(jìn)行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長進(jìn)行面談。

③除初級銷售專員外大區(qū)經(jīng)理、分公司老總可在直接面試時(shí)的定轉(zhuǎn)正后薪酬；其他級別面試后均只能提議建議轉(zhuǎn)正薪酬，由面試錄用的最終審批者在《入職履歷表》中簽署確定后的轉(zhuǎn)正薪酬。

④試用期銷售專員必須通過轉(zhuǎn)正考核后才能按面試期間約定的轉(zhuǎn)正薪酬進(jìn)行核算，轉(zhuǎn)正考核一般是在試用期三個(gè)月中的表現(xiàn)：包括培訓(xùn)期間考核、培訓(xùn)后定崗實(shí)習(xí)的表現(xiàn)以及在試用期答辯評審的表現(xiàn)。

事實(shí)上，銷售人員崗位等級與薪酬體系建立是每一個(gè)企業(yè)強(qiáng)化其內(nèi)部管理必須開展的工作。一套好的、合適的銷售人員崗位等級與薪酬福利體系至少應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)目標(biāo)：解決公司發(fā)展需不斷招聘新銷售人員所需的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；給銷售人員提供一套相對客觀、公正的崗位等級與薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)；為新老員工能力提升給出一套職業(yè)發(fā)展通道的指引；說明銷售人員個(gè)人利益分配與公司、團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤的薪酬核算方法、程序；通過明確銷售人員崗位等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)及核算要求，適當(dāng)降低人力成本。