引爆“微自我”

微時(shí)代的微課題

作為親身實(shí)戰(zhàn)的人力資源工作者，我們都感受到，人力資源管理領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)在不斷地演變。要想成功應(yīng)對(duì)，就要弄清楚這場(chǎng)挑戰(zhàn)是在什么情況下進(jìn)行的，演變到什么程度。如果說市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了微時(shí)代，那么它對(duì)人力資源的要求就是要進(jìn)入一種微自我的狀態(tài)，人力資源管理有必要對(duì)員工進(jìn)行微自我的塑造，尤其是對(duì)于個(gè)性多元化、差異化的“90后”更應(yīng)如此。

微自我的塑造是對(duì)員工創(chuàng)新潛能的發(fā)掘，在細(xì)微處見精神。企業(yè)轉(zhuǎn)型固然需要?jiǎng)?chuàng)新，然而在政策、市場(chǎng)、技術(shù)變化都很快的今天，宏大的戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)于很多企業(yè)已不合時(shí)宜。一方面，重大創(chuàng)新需要相當(dāng)?shù)某杀?，讓融資能力本來就處于弱勢(shì)的中小企業(yè)難以承受；另一方面，創(chuàng)新存有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，即使有所突破也可能難以市場(chǎng)化。從細(xì)微之處逐步探尋、驗(yàn)證和拓展適合自己的方向，自然可以成為更為穩(wěn)妥的發(fā)展路徑。常常被人忽視的細(xì)節(jié)，或許就是逆轉(zhuǎn)乾坤的引爆點(diǎn)，而能否發(fā)現(xiàn)這種引爆點(diǎn)，更多地取決于員工是否具有微自我的意識(shí)。反過來說，員工善于發(fā)現(xiàn)引爆點(diǎn)的自我意識(shí)，就是一種微自我。當(dāng)今員工的自我意識(shí)中，自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)新的潛能，即使這種潛能的價(jià)值在起初微不足道，但通過微自我的塑造，有望將其創(chuàng)新的意義最大化。

微自我的塑造是對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，把員工的參與當(dāng)做不可忽視的力量。微時(shí)代是一個(gè)更加開放的時(shí)代，每一個(gè)普通人都擁有了更多發(fā)言權(quán)、參與權(quán)和被傾聽權(quán)。然而相當(dāng)一個(gè)時(shí)期以來，一些既得利益群體常常把草根群體這種發(fā)聲的便利和各抒己見叫做“最糟糕的輿論”，反而使自己陷入輿論的漩渦。而微自我的塑造則不同，一方面善于發(fā)現(xiàn)其中合理的成分，善于引爆，不使其注定成為沉默的聲音；另一方面促使員工借助傳播的便利更好地展現(xiàn)自我，使他們意識(shí)到每一個(gè)鼠標(biāo)背后都是一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的人，應(yīng)當(dāng)為自己的參與切實(shí)負(fù)起責(zé)任。在依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與個(gè)人數(shù)字終端的雙重支撐，充分獲取必要信息的同時(shí)，應(yīng)用好微傳播媒體，吶喊出自己的聲音，展現(xiàn)自己的價(jià)值，以便在激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洪流中站穩(wěn)腳跟。

微自我的塑造是對(duì)員工個(gè)性的積極引導(dǎo)，幫助其

在成長的過程中減少盲目性。毋庸諱言，微自我的塑造是對(duì)自我張揚(yáng)的約束，而不是簡單的適應(yīng)和放縱。與個(gè)性張揚(yáng)的80后相比，90后似乎顯得越發(fā)無所忌憚。有些員工認(rèn)為自己是“老手”，父母是“菜鳥”，自己比上級(jí)知道得還要多，大有舍我其誰之勢(shì)。自以為是、蔑視資深、無所畏懼……在職場(chǎng)上的表現(xiàn)就是頻頻跳槽和裸辭。而微自我則是對(duì)過度膨脹的自我意識(shí)的一種自覺抑制，微自我的塑造則是促使其收斂和務(wù)實(shí)，從“我狂故我在”現(xiàn)實(shí)化為“我微故我在”。90后的裸辭與頻繁的跳槽畢竟對(duì)自己的成長不利，人力資源管理者有責(zé)任幫助他們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，絕不能因?yàn)樗麄兟戕o就以為和自己撇清了關(guān)系，滿足于為企業(yè)留足后路。

微自我的大作為

微自我固然在形式上表現(xiàn)為“微”，但是其作用絕非微不足道，更非將自我“微縮”；相反，作為微時(shí)代職場(chǎng)的生存方式，既可以服務(wù)于企業(yè)的微戰(zhàn)略，又可以通過微創(chuàng)新大有作為。這是因?yàn)椤白晕摇庇衅鋵哟涡裕何⒆晕沂锹殘?chǎng)上表現(xiàn)出來的外在的自我，是自我在職場(chǎng)乃至社會(huì)分工中的正確定位；其深層次的自我則是豐富多彩的。正因?yàn)槿绱耍⒆晕也庞胁唤叩幕盍?，同時(shí)也需要人力資源管理者根據(jù)其內(nèi)在特點(diǎn)有針對(duì)性地做工作。

善于立“異”，在員工職業(yè)規(guī)劃方向進(jìn)行方法的指導(dǎo)。“微”在字面上理解是“小”的意思，而其本質(zhì)則是“異”，即在微小的差異上立足，從而達(dá)到標(biāo)新立異的效果。從個(gè)體來說，“異”是一種異能，并且能在某一個(gè)環(huán)節(jié)上達(dá)到優(yōu)異的程度；而在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，彼此的長處有差異，可以在職場(chǎng)中分別實(shí)現(xiàn)多元化定位，從而避免被輕易替代。對(duì)于那些在擇業(yè)時(shí)好高騖遠(yuǎn)、就業(yè)心態(tài)不穩(wěn)定、找不到自我的青年員工來說，幫助他們盡快找到人生的突破口無疑是有益的。有必要指出的是，這種立“異”固然是為了滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，卻并非完全從自我感覺出發(fā)，相反，一定要契合員工或客戶的某一種需要，哪怕極微小的需要。就像長尾理論告訴我們的那樣：小客戶只要足夠多，也是會(huì)有大作用的。匯集了無數(shù)中小商家的淘寶網(wǎng)，年銷售額正在趕超沃爾瑪，這就是一個(gè)例證。

取法其“大”，在員工超越自我的努力中進(jìn)行信仰的指導(dǎo)。從善于立“異”的分析中已經(jīng)可以看出，微自我的異能不是以小我為中心的自我標(biāo)榜，而是一定要以能夠得到大我（如某一消費(fèi)群體）的認(rèn)可為原則。如果說在微時(shí)代小就是大，那涉及微自我的參照系選擇，同時(shí)也事關(guān)戰(zhàn)略選擇。如果缺乏戰(zhàn)略眼光，局限在一個(gè)小圈子內(nèi)論短長，注定成不了大氣候。正如古人關(guān)于取法乎上的教誨一樣，微自我只有在參照系的選擇上取法其“大”，才能略勝一籌。然而，在行業(yè)潛規(guī)則盛行的時(shí)候，按照公平競(jìng)爭(zhēng)的理念力爭(zhēng)通過微創(chuàng)新獲得更多消費(fèi)者的認(rèn)可，似乎顯得不合時(shí)宜。因此這又涉及人們的信仰，那就是堅(jiān)信真正的“異”一定能夠脫穎而出，正如真理一定能夠戰(zhàn)勝邪惡一樣。否則，隨波逐流、投機(jī)取巧，或許可以稱快于一時(shí)，但那更容易喪失自我。

關(guān)鍵在“行”，在員工成長的路上進(jìn)行過程的指導(dǎo)。從自我對(duì)“異”的認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)“大”的價(jià)值，關(guān)鍵在于踐行。在踐行的過程中難免會(huì)遇到各種挫折，需要拒絕誘惑、自強(qiáng)不息。這就需要對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的幫助，使其持之以恒。一方面，微自我固然需要與時(shí)俱進(jìn)，但那主要是指在微創(chuàng)新中進(jìn)行量的累積，哪怕是極微小的產(chǎn)品也要將其做到極致。德國RECARO公司自成立后，開始為保時(shí)捷公司生產(chǎn)汽車座椅和可躺式座椅框架，視線一直沒有離開“座椅”這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，始終將“人究竟應(yīng)該采取怎樣的坐姿，怎樣才能科學(xué)、正確地支撐人的身體”的理念作為發(fā)展的原點(diǎn)，不懈地創(chuàng)造著最理想的座椅產(chǎn)品，最終成為汽車座椅和航空座椅的世界頂級(jí)公司。另一方面，微自我的踐行意味著長期的專注，上升到微戰(zhàn)略層面更不能隨便見異思遷?？煽诳蓸酚?886年正式在市場(chǎng)上銷售，經(jīng)過長達(dá)六十多年的專注發(fā)展，直到上世紀(jì)50年代才推出第二個(gè)品牌，逐漸積累形成了強(qiáng)大的品牌影響力。

微整合中求突破

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的微創(chuàng)新戰(zhàn)略，人力資源管理的作用其實(shí)就是對(duì)員工的微自我進(jìn)行有效的整合。比如單反相機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化后，各品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)深入到產(chǎn)品相關(guān)的細(xì)枝末節(jié)，佳能推出的產(chǎn)品Canon New F-1極致細(xì)化，反倒構(gòu)成了核心戰(zhàn)略賣點(diǎn)：機(jī)上蓋和底板都是由黃銅制造，厚度壓縮至1mm，采用激光

焊接，電路全部經(jīng)過防潮防氧化處理，連接口都有橡膠密封條，電子機(jī)械混合式鈦快門可以保用10萬次，工作溫度-30℃至60℃，95%濕度下仍然可以正常工作。這種在微整合中取得的突破，可以給人力資源管理如下的啟示：

首先，在整合微自我中要善于見微知著，不必求全責(zé)備。一個(gè)時(shí)期以來，業(yè)界常常追問中國為什么出不了喬布斯。這個(gè)問題其實(shí)應(yīng)當(dāng)換成為什么發(fā)現(xiàn)不了喬布斯，原因在于人力資源管理依然迷戀于“一個(gè)能人可以救活一個(gè)企業(yè)”的神話之中。喬布斯出道之初，屬于怪異的一類；比爾·蓋茨連大學(xué)都沒有念完。如果用打工皇帝的標(biāo)準(zhǔn)去選人，他們當(dāng)初的微自我不可能受到青睞。因此管理者應(yīng)當(dāng)善于識(shí)微，更要惜微，不可忽視了“青蘋之末”的價(jià)值。中國汽車玻璃行業(yè)的領(lǐng)軍者福耀集團(tuán)，之所以能夠不斷超越和并購世界玻璃產(chǎn)業(yè)的其他重量級(jí)企業(yè)，重要原因之一就在于他們尊重每一位普通員工的創(chuàng)新精神，鼓勵(lì)全員創(chuàng)新。在福耀集團(tuán)內(nèi)部每年一次的集團(tuán)創(chuàng)新獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)名單中，來自一線的員工每次都占到50%以上。福耀集團(tuán)善于發(fā)現(xiàn)員工微創(chuàng)新的價(jià)值，終于使得企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

其次，在整合微自我中要善于匹配包容、求同存“異”。一位在大學(xué)里縫補(bǔ)衣服的攤主明顯感覺到，為90后大學(xué)生縫補(bǔ)衣服也“更有挑戰(zhàn)性了”：裝飾物越來越多，縫補(bǔ)更加困難；布料從單一的棉布、牛仔布，悄然增加了羊絨、皮衣；所用的絲線也從前幾年的10余種顏色，飆升到了現(xiàn)在的130余種顏色。同在校園修鞋的丈夫的鞋架上，擺的都是低幫長筒、款式各異的高跟鞋，極少再修補(bǔ)那些破損的球鞋及運(yùn)動(dòng)鞋。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者也應(yīng)當(dāng)如此，應(yīng)當(dāng)適應(yīng)具有不同微自我性格的下級(jí)，而不能強(qiáng)求他們適應(yīng)自己。從業(yè)15年的華藝傳媒副總裁王禹衡認(rèn)為，管理者必須學(xué)會(huì)怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：“公司高薪聘請(qǐng)管理者，是要他去教會(huì)和帶領(lǐng)新人的。管理者必須有這個(gè)耐心?！碑?dāng)然這并非簡單地安撫湊合，而是要善于匹配，使得不同的微自我能夠在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

再次，在整合微自我中要善于激勵(lì)聚焦，保持活力。復(fù)旦大學(xué)最新公布的一項(xiàng)調(diào)查表明，先期進(jìn)入職場(chǎng)的一批90后離職率整體高達(dá)30.5%，其中有很多人“說走就走”。這就說明，整合微自我或者微整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在這一過程中應(yīng)始終重視多層次激勵(lì)。一是從一開始就要讓員工覺得自己是在做感興趣的事情，公司是在為他們提供一展才華的平臺(tái)，而不是施舍一個(gè)飯碗。二是要努力打造拴心留人的環(huán)境，關(guān)注微自我各方面的感受。有關(guān)調(diào)查顯示，90后員工離職的理由可能五花八門，包括食堂伙食太差、失戀、宿舍不能上網(wǎng)等。這些理由看起來“不靠譜”，其實(shí)不能說不正常。毫無疑問，更人性化的管理有利于提高員工的工作激情。三是在努力改善員工待遇、加大當(dāng)期激勵(lì)力度的同時(shí)，要讓員工看到“未來”的重要性。北京市一項(xiàng)26所高校700多名大學(xué)生的求職意愿的調(diào)研結(jié)果顯示，影響90后就業(yè)行為的主要因素中，職業(yè)發(fā)展前景占據(jù)第一位。因此一定要讓微自我看到大作為的廣闊前景，讓每一個(gè)微自我的發(fā)展都能成為團(tuán)隊(duì)所有成員微自我發(fā)展的條件。