撥開管理咨詢的迷霧

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)都對管理咨詢存有潛在的需求。但很多企業(yè)對管理咨詢行業(yè)缺乏正確的認(rèn)識，對咨詢公司提出一些不切實際的要求，期望通過管理咨詢來解決企業(yè)所有的問題。那么，到底什么是管理咨詢？它能給企業(yè)帶來哪些幫助，又能夠解決哪些問題呢？

管理咨詢中的六大誤區(qū)

1.將管理咨詢當(dāng)作培訓(xùn)

很多人錯誤地把管理咨詢公司等同于培訓(xùn)公司。事實上，管理咨詢與培訓(xùn)大不相同。培訓(xùn)以理念為主，主要是解決管理中的共性問題和具體問題；而管理咨詢則以實際操作為主，針對企業(yè)實際情況解決個性問題，而且是系統(tǒng)性地解決問題。雖然在咨詢過程中也會穿插一些培訓(xùn)內(nèi)容，但這些培訓(xùn)主要還是為了解決企業(yè)實際問題而做的鋪墊，咨詢的關(guān)鍵仍在于實際操作。

企業(yè)在決定聘請咨詢公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨詢還是培訓(xùn)。如果企業(yè)沒有找到問題的根源，不清楚問題的解決方向，就應(yīng)該聘請管理咨詢公司；如果這兩個問題都已清楚，只是存在理念和技能方面的問題，那么企業(yè)需要的則是培訓(xùn)；如果既知道問題的根源，也具備解決問題的技能，只是苦于無法執(zhí)行下去，這時，企業(yè)需要的則是職業(yè)經(jīng)理人。

2.視管理咨詢?yōu)殪`丹妙藥

很多人以為請到好的咨詢公司就萬事大吉，其實不然。咨詢不是靈丹妙藥，不能包治百病。咨詢就如同醫(yī)生看病，幫病人找病因、開藥方，但若病人不配合，藥物強灌下去又吐出來，再高明的醫(yī)生也無能為力。咨詢只是為企業(yè)決策提供參考，不能代替企業(yè)去決策或執(zhí)行，咨詢是否能夠產(chǎn)生作用更多地取決于企業(yè)本身。很多企業(yè)平時諱疾忌醫(yī)，等到危機來臨時，指望咨詢公司為其力挽狂瀾，扶大廈于將傾，這樣的重?fù)?dān)不該由咨詢公司來挑，咨詢公司也無法挑起。企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性地看待咨詢公司所能帶來的價值，把命運完全交給咨詢公司去把握，指望其能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，這是不切實際的。

3.管理咨詢成效要立竿見影

有些企業(yè)急功近利，認(rèn)為管理咨詢服務(wù)幾個月后就會出現(xiàn)顯著效果，所以耐不住性子去等待，這也是非常錯誤的觀念。管理本身具有一定的滯后性，一項管理措施的實施通常需要半年以上才能看到效果。與此同時，企業(yè)一直處于發(fā)展變化之中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，影響企業(yè)管理運營的一些關(guān)鍵因素也在變化，咨詢方案所產(chǎn)生的前提和假設(shè)也隨之改變。于是，原有的咨詢方案漸漸脫離企業(yè)新的現(xiàn)狀，只有對咨詢方案進行持續(xù)調(diào)整和完善，咨詢的效果才能逐漸顯現(xiàn)出來。

4.將咨詢公司等同于工程承包商

有的企業(yè)認(rèn)為，咨詢項目對于咨詢公司來說，好

比承包一個工程，企業(yè)只管付錢和驗收，其他事情全部由咨詢公司搞定，企業(yè)把自己定位為“監(jiān)工”，居高臨下，動輒增加項目內(nèi)容，更改技術(shù)思路，減少項目費用等等。這種觀點和做法都是非常錯誤的。其實，在整個咨詢服務(wù)過程中，企業(yè)不僅作為“監(jiān)工”的角色存在，還要與咨詢公司一道參與到項目中來，關(guān)注項目的每一步計劃是否可行，結(jié)論是否合理，成果是否實用，積極參與項目問題討論，配合項目組了解企業(yè)情況，提供建設(shè)性意見。

5.咨詢顧問是“多面手”

在許多人的認(rèn)識當(dāng)中，咨詢顧問就應(yīng)上知天文、下通地理，運籌帷幄、決勝千里。這種看法是極其錯誤的?，F(xiàn)代社會專業(yè)分工越來越細(xì)，咨詢顧問可能對某一行業(yè)或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)比較了解，但不可能熟悉所有行業(yè)、所有公司的業(yè)務(wù)，最熟悉公司業(yè)務(wù)的還是企業(yè)的內(nèi)部人員。而咨詢顧問有較強的邏輯推理能力、信息收集與整合能力、工具運用能力，他們運用自身的這些能力，能有效地幫助企業(yè)從復(fù)雜的問題中找出根結(jié)，提出解決問題的方案，這才是咨詢顧問所擅長的。

6.咨詢顧問是“裁判員”

管理咨詢項目往往涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等很多方面，難免會涉及企業(yè)內(nèi)部的不同利益、不同想法。很多企業(yè)想通過聘請咨詢顧問來協(xié)調(diào)解決企業(yè)的內(nèi)部分歧，這會在很大程度上給咨詢公司和企業(yè)帶來風(fēng)險。因為，即使通過咨詢公司的協(xié)調(diào)和內(nèi)部工作形成某種折中方案，但到了落實和實施過程中，如果缺少強有力地執(zhí)行和推動，方案也只能淪為一紙空文。事實上，解決一個問題到底是選擇A方案還是B方案，最終應(yīng)由企業(yè)自己決策，咨詢顧問只能提供決策建議。因此，全球最大的管理咨詢公司麥肯錫就明確提出：只為企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人服務(wù)，提供管理建議，就能最大限度地規(guī)避這種風(fēng)險。

雙方本是舞伴關(guān)系

咨詢就是商量、詢問、謀劃和征求意見。管理咨詢顧名思義，就是咨詢公司和企業(yè)一道，對企業(yè)存在的問題進行分析研究，共同商量、謀劃，提出科學(xué)有效的方案，幫助企業(yè)走出困境。

有人用病人和醫(yī)生、施工人員和設(shè)計師、運動員和教練員來形容企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系，其實這些都不夠準(zhǔn)確。理實國際咨詢集團董事長王穎認(rèn)為，管理咨詢項目的開展，就像是跳交誼舞，咨詢公司和企業(yè)的關(guān)系就像是交誼舞伴。跳舞時，一個帶、一個跟，一個轉(zhuǎn)、一個旋，亦步亦趨，自然流暢，這是一個互動的過程。如果一個帶，另一個原地不動，不但跳不起來，還有可能摔跤。這個比喻非常準(zhǔn)確地道出了管理咨詢的本質(zhì)。

當(dāng)然，在合作過程中，咨詢公司與企業(yè)扮演著不同的角色。在規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)以咨詢公司為主，企業(yè)全力配合，將咨詢公司的專業(yè)思維、方法體系、行業(yè)的最佳實踐與企業(yè)的行業(yè)認(rèn)知以及對企業(yè)情況的全面了解無縫鏈接，在互動過程中完成具有科學(xué)、實效及可執(zhí)行性的方案設(shè)計。

在實施推動階段，則以企業(yè)為主，咨詢公司為輔。在這個階段，需要企業(yè)的執(zhí)行力及經(jīng)營管理者在遇到阻力與問題時的果斷決策。咨詢公司的作用是發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，提出改進建議并協(xié)助改善。

企業(yè)聘請咨詢公司，與咨詢公司合作，通常出于三種心態(tài)：

1.當(dāng)局者迷

面對企業(yè)的經(jīng)營方向、經(jīng)營策略等管理難題，企業(yè)的經(jīng)營管理者身陷其中，難免患得患失，無法認(rèn)清其中利弊。特別是對于企業(yè)長期存在的一些問題，經(jīng)營管理者或許心知肚明，卻不能清楚明晰地列舉出來；抑或能列舉出來卻找不到適合的解決方案。而咨詢公司由于與企業(yè)內(nèi)部員工沒有直接的利益沖突，可以從中立的角度考慮問題，更容易認(rèn)清問題的本質(zhì)。咨詢公司的核心競爭力源于擁有各種最佳實踐案例，這使得咨詢顧問往往能迅速地了解某一行業(yè)存在的共性的管理、業(yè)務(wù)問題，通過借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的模式，再加上大量的調(diào)研和訪談，幫助企業(yè)經(jīng)營管理者對企業(yè)的現(xiàn)狀和問題有著更全面、客觀的認(rèn)識，從而幫助企業(yè)制訂出合理有效的咨詢方案。

2.外來的和尚好念經(jīng)

很多時候，企業(yè)經(jīng)營管理者想推動企業(yè)變革，

但因其是利益相關(guān)者，所以并不一定具有說服力。而咨詢公司在開展管理咨詢服務(wù)時，會站在中立的角度，提出平衡各方利益的解決方案。這種外部的、客觀的觀點對推動企業(yè)變革十分有幫助，而這是很多企業(yè)內(nèi)部管理者無法做到的。

3.引進新的理念和方法

咨詢顧問經(jīng)常幫助不同企業(yè)解決復(fù)雜棘手的管理問題，因此具有開闊的視野、豐富的經(jīng)驗、系統(tǒng)科學(xué)的管理工具和分析方法。通過這些理念和方法，迅速界定問題，分析問題，提出解決方案。咨詢顧問所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以開拓企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營思路，改進員工的辦事方式，對提升企業(yè)管理水平大有裨益。

影響效果評價的因素多

與實物形態(tài)的產(chǎn)品不同，咨詢公司生產(chǎn)的是“觀念產(chǎn)品”。完成付款和提交咨詢報告并不等于產(chǎn)品交換的完成，只有咨詢公司將自己的智慧變成客戶的智慧，并使客戶收到良好效益時，交換才算真正完成。那么，如何判斷咨詢服務(wù)是否達標(biāo)，通過何種標(biāo)準(zhǔn)檢驗咨詢效果？

在此，需要區(qū)分兩個概念：一個是咨詢項目的效益評價，它是指在項目成果應(yīng)用一段時間后，企業(yè)內(nèi)部對咨詢項目所帶來的效益進行的評價；另一個是咨詢項目的成果驗收，指咨詢公司是否完成合同約定的項目目標(biāo)，企業(yè)將以此作為支付項目款的條件。

先說效益評價。管理咨詢作為一項經(jīng)濟活動，有一定的成本投入和效益產(chǎn)出，其最終經(jīng)濟效益的評估主要通過定性和定量兩方面來體現(xiàn)。定量指標(biāo)通常有：投資回報率、營業(yè)增長率、市場增長率、市場占有率、營業(yè)利潤率、企業(yè)年營業(yè)額、內(nèi)部收益率等；定性指標(biāo)主要有：客戶滿意度的改進、客戶忠誠度的提升等。但是，企業(yè)的這些經(jīng)營指標(biāo)，除管理咨詢外，還受其他因素的影響。而且，即使咨詢公司提出的方案科學(xué)有效，但企業(yè)沒有按此執(zhí)行，或執(zhí)行過程中遇到變化因素，也會對咨詢效果產(chǎn)生影響。所以，在進行效果評價時，必須將這些影響因素排除掉。

再來看成果驗收。許多企業(yè)把項目成果驗收錯誤地理解為咨詢項目的效益評價，希望以企業(yè)的經(jīng)濟效益改善作為驗收條件，實際上，這樣操作起來非常困難。還有的企業(yè)將咨詢公司的方案能否讓95%以上的員工認(rèn)可作為驗收標(biāo)準(zhǔn)，這也是極不合理的。幾乎所有的咨詢公司（包括國外的），都不太可能提出一套量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，因為管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，很難用一套量化的效益標(biāo)準(zhǔn)來衡量。而且咨詢的真正價值在于借助咨詢公司引進新觀念、新方法，管理變革的真正主體永遠(yuǎn)是企業(yè)本身。

但這并不意味著咨詢項目就沒有驗收標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)最好由企業(yè)事先和咨詢公司共同商定，并在合同中明確。驗收標(biāo)準(zhǔn)其實并不需要太復(fù)雜，可以從項目質(zhì)量、項目進度、項目成本、服務(wù)態(tài)度等多個方面來衡量，每個方面再適當(dāng)細(xì)化，比如項目質(zhì)量可以細(xì)分為問題分析的深入性、方法的針對性和易操作性等，由企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的驗收小組進行分析研討后評定，并出具驗收報告或意見。

總的來說，企業(yè)與其關(guān)注項目成果驗收和效益評價，不如把精力放在咨詢過程中。在項目過程中，如果企業(yè)每一步都與咨詢顧問相互探討溝通，并持續(xù)地調(diào)整和改進，項目的實施效果將會大大提高。