基層員工更替之“疾”

目前，連鎖企業(yè)招募基層員工的難度較以往有了較大增加，頻繁的招聘活動(dòng)令許多企業(yè)苦不堪言，連鎖企業(yè)人力資源部更是有切身感受。一位著名跨國(guó)連鎖餐飲公司人力資源部的工作人員慨嘆：“面試五個(gè)人，能敲定一個(gè)就不錯(cuò)了！”而根據(jù)這家企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，2011-2012年間成功招募一名儲(chǔ)備干部的平均開(kāi)支高達(dá)800元人民幣。即使面對(duì)如此高昂的招募成本，許多苦于人力資源不足的連鎖企業(yè)，還是不得不跨地區(qū)、跨城市進(jìn)行招募活動(dòng)，以解燃眉之急。

“痼疾”的循環(huán)

在連鎖企業(yè)，一些深層次的痼疾未必能得到企業(yè)管理者們的重視。這些痼疾可以總結(jié)為如下三個(gè)惡性循環(huán)：

●人力資源不足←→管理水平下降

由于一線人力資源的缺失，許多在業(yè)務(wù)較為繁忙的連鎖門店中工作的員工往往要承受很大的工作壓力。在這種工作環(huán)境里，無(wú)論是管理者還是普通員工，往往都處在高度緊張的狀態(tài)中，情緒容易受到負(fù)面影響。這在無(wú)形中成了員工流失的推手。

為了填補(bǔ)人力資源的缺口，企業(yè)必須招募新的員工。然而，在人力資源短缺時(shí)，留給新員工的培訓(xùn)時(shí)間很有限，這些技能與經(jīng)驗(yàn)都缺乏的員工，在被推上工作強(qiáng)度極大的一線崗位后，結(jié)果可想而知——企業(yè)整體的服務(wù)水平下降固然在情理之中，顧客遭遇不佳的消費(fèi)體驗(yàn)想必也難以避免。于是門店就逐步陷入人力資源迅速更替、服務(wù)水平卻不斷下降的惡性循環(huán)中。

這種狀況本應(yīng)引起連鎖企業(yè)高層管理者們的重視，然而他們往往滿足于龐大的銷售額，卻忽略了銷售額“蔭蔽”之下的問(wèn)題；處于一線的管理者們，不僅將諸般問(wèn)題皆諉過(guò)于“業(yè)務(wù)量過(guò)大”，還享受著業(yè)績(jī)帶來(lái)的種種好處，對(duì)既有的粗放管理不加改善。

●粗放式管理←→高離職率

盡管目前連鎖企業(yè)招募的難度很大，卻并沒(méi)有讓一線管理者們都能自覺(jué)珍惜這些來(lái)之不易的“資源”。由于一線員工平均在職周期相對(duì)以往縮短，從某種角度來(lái)說(shuō)，關(guān)注員工個(gè)人工作狀況所投注精力帶來(lái)的產(chǎn)出相對(duì)就小，因此一線初級(jí)管理者往往傾向于在較短的在職時(shí)間里盡可能地壓縮投入，增加產(chǎn)出。

初級(jí)管理者除了利用盡可能壓縮訓(xùn)練成本、不足量配給工作服等經(jīng)濟(jì)手段外，管理手段也往往較為簡(jiǎn)單生硬。換言之，這些管理者在新員工入職時(shí)即假設(shè)其會(huì)在一個(gè)較短的時(shí)間段內(nèi)離職，據(jù)此開(kāi)展管理工作，以達(dá)成在這一短時(shí)間內(nèi)的利益最大化。這種短視的管理手段，在無(wú)形中進(jìn)一步推高了離職率，縮短了員工的平均在職時(shí)間。為了填補(bǔ)新的人力資源缺口，企業(yè)就不得不招募更多的員工，隨之而來(lái)的卻是更多的培訓(xùn)需求與相關(guān)物資消耗。如果這一管理模式?jīng)]有得到改變，惡性循環(huán)就將繼續(xù)下去。

●高人力資源成本←→規(guī)模擴(kuò)大

由于離職率高、人力資源的更替較為頻繁，招募及培訓(xùn)新員工的總開(kāi)支也必然隨之上升。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多企業(yè)的利潤(rùn)空間本來(lái)就不大，這些人力資源上的額外開(kāi)支勢(shì)必41fac09181432adcf58d34598b05ab22798e5391fff1be50dca8198a180587ae會(huì)導(dǎo)致單店的利潤(rùn)水平降低。為了確保利潤(rùn)，不得不擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增設(shè)新的門店。在城市規(guī)模不斷擴(kuò)張的當(dāng)下，門店的增多也就成了連鎖企業(yè)順理成章的選擇。

然而，新的門店同樣需要新的基層人力資源來(lái)支撐，這就又回到了人力資源不足的老問(wèn)題上?；蛟S在粗放式的發(fā)展模式中，企業(yè)仍然能夠獲取一定的利潤(rùn)，但這種盈利模式不僅脆弱，而且存有很多隱患。

“痼疾”的病因

●就業(yè)者對(duì)連鎖企業(yè)的偏見(jiàn)

盡管目前的就業(yè)狀況并不算好，但是連鎖企業(yè)依舊面對(duì)著巨大的人力資源缺口，這表明待就業(yè)人群的職業(yè)訴求與連鎖企業(yè)的人力資源需求之間存在一定的錯(cuò)位。在一些針對(duì)待就業(yè)大學(xué)畢業(yè)生的訪談中也發(fā)現(xiàn)，許多人將這些一線崗位視為“伺候人”的職業(yè)并予以排斥，而謀求直接進(jìn)入管理崗位；其他一部分人即使勉強(qiáng)走上一線崗位，往往也較為浮躁，如在短期內(nèi)得不到晉升，便會(huì)毅然離職。

就業(yè)者所在的家庭及社交圈如果對(duì)服務(wù)崗位抱持某些負(fù)面看法，同樣會(huì)對(duì)就業(yè)者的就業(yè)選擇產(chǎn)生影響。例如在一些富裕地區(qū)，當(dāng)?shù)厝送辉敢饩吐氂诜?wù)業(yè)，因此這些行業(yè)的從業(yè)者多為來(lái)自其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)的務(wù)工者，導(dǎo)致這些地區(qū)的連鎖企業(yè)門店經(jīng)常進(jìn)行跨地區(qū)的招募活動(dòng)。

●企業(yè)內(nèi)部“造血機(jī)能”的不足

員工的更替對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)是必然現(xiàn)象，因此技能與經(jīng)驗(yàn)在員工之間的傳承便顯得格外重要。若將連鎖企業(yè)看作一個(gè)軀體的話，那么技能與經(jīng)驗(yàn)的傳承就如同這個(gè)軀體的“造血機(jī)能”，是人力資源再生的重要源泉。

“造血機(jī)能”的核心是合格的基層管理團(tuán)隊(duì)。一名合格的門店管理者，不僅需要具備某種程度的管理素質(zhì)，同時(shí)也需要一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這就意味著良好的基層管理團(tuán)隊(duì)需要一定的時(shí)間來(lái)積淀。然而，當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境卻未必留給連鎖企業(yè)足夠的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)基層管理團(tuán)隊(duì)。

為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，許多連鎖企業(yè)紛紛進(jìn)入“跑馬圈地”的發(fā)展模式，迅速搶占優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)資源。這一策略使得近年來(lái)各連鎖企業(yè)下轄門店數(shù)目呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，對(duì)管理人員數(shù)量的需求也與日俱增。在這一狀況下，有經(jīng)驗(yàn)的中低層管理人員被提拔至更高的管理崗位上，剛剛磨合成型的管理團(tuán)隊(duì)為了業(yè)務(wù)發(fā)展需要而被拆分至新的門店，尚未經(jīng)過(guò)充分鍛煉的一線員工匆匆邁上基層管理者的崗位等等，都成了常見(jiàn)現(xiàn)象。如此一來(lái)，基層團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)勢(shì)必下降——不夠協(xié)調(diào)的管理團(tuán)隊(duì)或是缺少歷練的基層管理者，其自身的技能與經(jīng)驗(yàn)尚待增強(qiáng)，若要培養(yǎng)新的基層員工以備未來(lái)接班，難保不出紕漏。這些基層的變動(dòng)如果長(zhǎng)期存在，必然造成“造血機(jī)能”的逐步喪失，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。

●企業(yè)管理重心的偏移

事實(shí)上，有一些管理指標(biāo)是用于監(jiān)控基層人力資源運(yùn)作狀況的，離職率就是連鎖企業(yè)基層管理者經(jīng)常要面對(duì)重要的考核指標(biāo)之一。它的本意在于監(jiān)督基層管理者，促使其注意基層人力資源的工作狀況。然而在實(shí)際操作中，這一管理指標(biāo)往往遭遇尷尬：許多實(shí)際上已經(jīng)離職的人被有意無(wú)意地保留在一線職員名冊(cè)當(dāng)中。這種行為實(shí)質(zhì)上在一線人力資源的巨大流動(dòng)性與大量兼職員工存在的情況下很難被定義，企業(yè)高層也未必能夠覺(jué)察；這些徒具虛名的人員則被負(fù)責(zé)安排工作時(shí)間的管理者詼諧地冠之以“隱形人”的稱呼，從而讓離職率這個(gè)重要指標(biāo)“看上去很美”。這也解釋了為何一些連鎖門店在賬面上有多達(dá)一兩百人的員工，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中卻依舊屢屢人手告急的現(xiàn)象。

構(gòu)建良好的企業(yè)文化，也是連鎖企業(yè)管理層對(duì)整個(gè)企業(yè)提出的常見(jiàn)要求?！芭囵B(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”之類的口號(hào)在企業(yè)內(nèi)部管理中更是老生常談。但在現(xiàn)實(shí)中，這些要求難以衡量績(jī)效，往往居于相對(duì)次要的位置；對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，他們的收入和升遷往往與銷售額、利潤(rùn)等可量化的指標(biāo)有著較為直接的關(guān)聯(lián)，這也促使他們?cè)诠芾砩细觽?cè)重這些指標(biāo)而忽略了其他方面。

●薪酬制度在橫向上缺乏足夠的激勵(lì)性

連鎖企業(yè)通常對(duì)基層員工設(shè)置了一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人根據(jù)自身的崗位與工作時(shí)間來(lái)領(lǐng)取薪酬。若將視野局限于某一家門店，這一制度并無(wú)不妥，然而若將視野擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種“一致”也存在一定的問(wèn)題。

由于不同門店所在的地段不同，其業(yè)務(wù)量往往也存在很大差異。某些門店業(yè)務(wù)繁忙，員工工作強(qiáng)度極大，另一些門店則可能門可羅雀。如果進(jìn)行橫向?qū)Ρ鹊脑捑蜁?huì)發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)繁忙的門店中工作，投

入產(chǎn)出之比就相對(duì)較低。誠(chéng)然，在這些門店里獲得升遷的幾率較大，但并非所有員工都對(duì)升遷有所期待。這種差異，對(duì)特定門店的離職率也造成了一些不利的影響。

根治“痼疾”有良方

●加強(qiáng)對(duì)基層人力資源重要性的認(rèn)知

企業(yè)的各級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)基層人力資源予以重視。由于當(dāng)前大多數(shù)連鎖企業(yè)的中高層管理者都是從基層做起，因此企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到：若忽略了深層次的基層人力資源問(wèn)題，將逐步導(dǎo)致自身的儲(chǔ)備人才數(shù)量不足或是質(zhì)量不高。從長(zhǎng)期來(lái)看，這應(yīng)當(dāng)作為關(guān)乎企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題而得到足夠的重視，而非屢屢短視地將這一問(wèn)題讓位于利潤(rùn)。

●設(shè)立新型有效的管理指標(biāo)

單純依賴空洞的口號(hào)很難改善門店管理的現(xiàn)狀，若要營(yíng)造良好的、對(duì)員工友善的企業(yè)文化氛圍，單純依賴高層管理者苦口婆心的說(shuō)教，效果同樣有限。歸根到底，此類“德治”手段缺乏強(qiáng)制性與激勵(lì)措施，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與硬性的業(yè)績(jī)指標(biāo)面前，往往難逃被邊緣化的結(jié)局。要營(yíng)造良好的企業(yè)文化，還需要從企業(yè)制度上入手。

個(gè)人的收益與升遷是基層管理者做好管理的根本動(dòng)力之一，因此，應(yīng)當(dāng)在制度上確?；鶎庸芾碚咴谶@些方面投入的精力能夠直接受益。可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，考察門店內(nèi)員工獲得升遷的比例、兼職員工自愿轉(zhuǎn)職為全職員工的比例等數(shù)據(jù)。更多的考核指標(biāo)盡管提高了管理的復(fù)雜度，但也使得高層管理者可以更加全面詳細(xì)地了解門店運(yùn)營(yíng)的真實(shí)狀況。同時(shí)，應(yīng)針對(duì)這些指標(biāo)設(shè)置直接對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，從而削弱利潤(rùn)指標(biāo)“一家獨(dú)大”的情況，確保一線管理者能夠通過(guò)在這方面的投入而直接受益。

●基層員工的薪酬差異化

事實(shí)上，部分連鎖企業(yè)早已對(duì)商品與服務(wù)的價(jià)格實(shí)施了差異定價(jià)。在一些繁忙的門店中，商品價(jià)格相對(duì)較高，而通過(guò)送貨上門服務(wù)售出的商品，往往不允許獲取在門店內(nèi)消費(fèi)所能獲取的折扣。從這一角度來(lái)說(shuō)，在員工的薪酬方面實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)差異，也并非是不可接受的。

通過(guò)增加大業(yè)務(wù)量門店中的基層員工薪酬，一方面可以在一定程度上消除這些員工因?yàn)闄M向比較而產(chǎn)生的不公感；另一方面也可鼓勵(lì)新招募到的員工進(jìn)入這些門店工作。事實(shí)上，這些門店也是基層人力資源短缺的重災(zāi)區(qū)，如果能夠改善這些問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)的人力資源短缺狀況也將得到極大的緩解。

在當(dāng)前房地產(chǎn)高速發(fā)展的情況下，為了能搶占優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)資源，許多連鎖企業(yè)對(duì)其內(nèi)部的管理有所松懈在所難免。但在這種發(fā)展模式正逐步退熱的情況下，絕大多數(shù)企業(yè)遲早要重新回到“重視人才培養(yǎng)、苦練內(nèi)功以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的道路上。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)質(zhì)量的重視也必然呈現(xiàn)一日千里的新景象，與消費(fèi)者發(fā)生直接交流的基層人力資源與連鎖企業(yè)提供給顧客的服務(wù)質(zhì)量有著最直接的聯(lián)系。因此，連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身著手，在制度上有效確保基層管理者將基層人力資源的更替引上良性循環(huán)的軌道，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，逐漸降低運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。