豐田，教給我們什么

華為總裁任正非曾經(jīng)這樣定義過企業(yè)的成功：像某些日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。豐田，作為在世界五百?gòu)?qiáng)中排名最靠前的日本企業(yè)，歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)仍然屹立不倒，并成為全球汽車業(yè)的霸主。從任正非給出的定義上看，豐田無疑是成功的。那么，我們應(yīng)該向豐田學(xué)習(xí)什么呢？

向世界學(xué)習(xí)管理的能力

豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾主持豐田公司的開發(fā)研究工作，并在日本蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和狹小的市場(chǎng)空間的局限下，提出了按需定產(chǎn)、看板管理和自動(dòng)化管理等生產(chǎn)理論。其父豐田佐吉更是日本歷史上著名的發(fā)明家。那么，豐田的生產(chǎn)方式，汲取了哪些管理思想的養(yǎng)料呢？

科學(xué)管理、福特的流水線作業(yè)。這些無疑是最重要的理論與模式輸入。豐田的自動(dòng)化在原有的流水線上有些改進(jìn)，變成了更為先進(jìn)的自動(dòng)化：第一點(diǎn)，加入了傳送帶，讓員工減少走動(dòng)時(shí)間，而設(shè)備在傳送過程中，員工在上面可以作業(yè)。第二點(diǎn)，員工需要根據(jù)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間調(diào)整自己的勞動(dòng)強(qiáng)度，而自動(dòng)停止裝置，使得生產(chǎn)線上能夠及時(shí)解決生產(chǎn)過程中的問題，從而保證過程品質(zhì)。這些改善都是在福特制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)的，而IE工業(yè)工程是其設(shè)備智能化和自動(dòng)化的學(xué)科基礎(chǔ)。

戴明的品質(zhì)管理思想。這也是豐田管理中值得關(guān)注的內(nèi)容。豐田1965年曾經(jīng)獲得過戴明質(zhì)量獎(jiǎng)，并將戴明的質(zhì)量管理理念深深嵌入到自己的管理體系中，成為豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)組成部分。但豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是減少浪費(fèi)和降低成本，而降低成本達(dá)到一個(gè)極限后，必然會(huì)對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有所松懈。但豐田至少掌握了質(zhì)量控制的方法，只是它愿不愿意投入的問題。

看板管理。這似乎是豐田生產(chǎn)方式的獨(dú)特特性，但正如看板管理源于美國(guó)的超市模式一樣，IBM的集成供應(yīng)鏈的思路，也源于沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)體系的啟發(fā)。豐田的三級(jí)供應(yīng)鏈管理模式，為自己建立起了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和動(dòng)態(tài)的庫存機(jī)制。

德魯克的目標(biāo)管理。豐田是重視目標(biāo)管理的，在生產(chǎn)車間展示墻上，第一欄往往是生產(chǎn)目標(biāo)或任務(wù)計(jì)劃，完成狀態(tài)，后面是每道工序的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明星員工和品管圈的文化墻等。只不過，豐田在目標(biāo)管理的時(shí)候，把人鎖定在系統(tǒng)中，在豐田看來，目標(biāo)很難定得準(zhǔn)確無誤，實(shí)際上每天的工作都會(huì)與目標(biāo)之間產(chǎn)生差距，這些差距應(yīng)該結(jié)合生產(chǎn)過程管理，由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行改善。

績(jī)效管理。豐田的績(jī)效管理是植入到生產(chǎn)過程中的，將過程管理融入到日常的現(xiàn)場(chǎng)改善之中，這是豐田精益求精的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新管理方式。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求和各部門之間的協(xié)同，這與集成產(chǎn)品開發(fā)的理論同出一脈。通過與歐美企業(yè)合作，充分學(xué)習(xí)各國(guó)的先進(jìn)管理理念、工具和方法，并在全球化背景下，因地制宜地調(diào)整管理方式。

一個(gè)成功的企業(yè)，經(jīng)歷了多次世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)而不倒，一定有它健康的體魄和堅(jiān)強(qiáng)的靈魂。而回顧豐田的發(fā)展史，它一直在不斷地學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)若想比肩世界級(jí)企業(yè)，就需要腳踏實(shí)地深耕于管理體系，需要建立起適合自己市場(chǎng)戰(zhàn)略的組織與流程，以及相應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)。重要的是，豐田不僅僅一開始就志存高遠(yuǎn)，而且，其改善無止境的想法，在豐田選取相應(yīng)管理理論的時(shí)候，不是簡(jiǎn)單照搬，而是在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。

現(xiàn)場(chǎng)管理和管理改善能力

豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理，其精華并不在于那些表單，表單只是工具的一部分；也不是墻上的計(jì)劃與可視化管理工

具，其核心是中國(guó)企業(yè)容易做到，卻又很難付諸實(shí)踐的地方。豐田的管理者到現(xiàn)場(chǎng)，不是去走過場(chǎng)，不是去作秀，而是需要和一線員工去發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)。管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)，是了解實(shí)際情況、獲得企業(yè)真實(shí)數(shù)據(jù)、感受員工工作和率先垂范激發(fā)士氣、建立管理者權(quán)威的最好途徑。

豐田喜一郎巡視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一名操作員在查詢故障，不知道怎么做的時(shí)候，他將雙手伸進(jìn)油底盤，撈出滿滿兩手的沉淀物，問：“你不把你的手弄臟，如何把工作做好？”

豐田的班組長(zhǎng)設(shè)置，不僅僅指導(dǎo)和幫助班組內(nèi)員工的工作，而且能夠?yàn)橹姘唷Ｗ邉?dòng)管理時(shí)，能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的問題，并能夠幫助其分析問題，找到原因，有效地推動(dòng)相關(guān)人員共同解決。

所以，在基層生產(chǎn)組織中，有這樣一套不斷改善的組織與管理嵌套機(jī)制存在，豐田就能夠基于現(xiàn)場(chǎng)和工作需要，不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，而管理理論只不過是方法論的一種。因此，在最早引入福特生產(chǎn)線后，豐田就想辦法充分利用生產(chǎn)線，根據(jù)訂單進(jìn)行定制化生產(chǎn)，把機(jī)器進(jìn)行智能化。

柳傳志曾經(jīng)說，管理就是撒上了一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，它是一個(gè)不停耕耘的過程。在學(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，我們需要透過表層的知識(shí)，發(fā)現(xiàn)管理的普遍規(guī)律，并駕馭那些似是而非的觀點(diǎn)：如在豐田生產(chǎn)方式中，強(qiáng)調(diào)改善要自下而上進(jìn)行改善，管理體系要自下而上進(jìn)行優(yōu)化。但實(shí)際上，回顧豐田的發(fā)展史，其中有一個(gè)階段是自上而下推行管理的，這種組織性既體現(xiàn)在大野耐一（豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人）野蠻而粗暴地打罵員工的行為中，也體現(xiàn)在豐田組織設(shè)計(jì)中，經(jīng)營(yíng)層面對(duì)于計(jì)劃系統(tǒng)審慎安排的過程中。正是因?yàn)樵诠芾眢w系構(gòu)建過程中有一個(gè)自上而下的有效的組織系統(tǒng)，因此，才有了一個(gè)有效的自下而上的管理優(yōu)化的機(jī)制。

徹底排除Muda

一個(gè)事物非要用一個(gè)名詞來表達(dá)，名和實(shí)之間的差異是不可名狀的。國(guó)內(nèi)往往將“Muda”翻譯為“浪費(fèi)”，但Muda在日文中的意思是“無用無益的東西”。因此，大野耐一認(rèn)為，使成本提高的諸要素，也就是只消費(fèi)資源而不產(chǎn)生任何價(jià)值的活動(dòng)，都是Muda。

Muda不是簡(jiǎn)單的浪費(fèi)，浪費(fèi)是在既定的生產(chǎn)條件下，既定的活動(dòng)下，消耗的時(shí)間、人力和資源等。而Muda關(guān)注的重點(diǎn)是活動(dòng)。要排除無效的活動(dòng)，工作的重心就不是簡(jiǎn)單地嚴(yán)格控制報(bào)銷這樣的粗暴的管理規(guī)定，而是在生產(chǎn)過程中，更理性地看待生產(chǎn)流程，理性地看待流程的輸入輸出關(guān)系和監(jiān)控節(jié)點(diǎn)，是否有利于提升生產(chǎn)率。

所以，在管理過程中，工作場(chǎng)所的流程工序關(guān)系、協(xié)作關(guān)系和人機(jī)協(xié)同配置，就成為流程和工作管理的重要的內(nèi)容，是工作場(chǎng)所合理化研究的重要的內(nèi)容。

要想真正徹底排除Muda，需要清楚哪些是只消費(fèi)資源而不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)，哪些是雖然消費(fèi)巨大感覺無用、但實(shí)際上是有大用的活動(dòng)。在華為進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)，管理者要花大量的時(shí)間審核各種票據(jù)的時(shí)候，任正非說道，企業(yè)有時(shí)候是浪費(fèi)出來的。員工報(bào)銷，規(guī)定一個(gè)基本的額度，在一個(gè)范圍內(nèi)有所出入是正常的。

所以，學(xué)習(xí)豐田，必須學(xué)習(xí)其神似的地方，只有當(dāng)我們的管理者能夠把心思沉到銷售一線去理解客戶的需求和感受的時(shí)候，才能夠找到有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，只有管理者能夠把心思沉到一線理解員工的需求和感受時(shí)，企業(yè)才能夠找到上下同欲贏取競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力源。

善用文化的力量

大野耐一提倡的豐田生產(chǎn)方式TPS，為豐田汽車在全球銷售過程中搶占行業(yè)制高點(diǎn)立下了汗馬功勞。這一生產(chǎn)方式，經(jīng)過系統(tǒng)化的提煉，形成一種文本資料，這是豐田文化的重要組成部分。

從豐田TPS的案例中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，首先是大野耐一對(duì)豐田成功的詮釋，并從一開始就從豐田生產(chǎn)方式如何優(yōu)越于福特生產(chǎn)方式、從“福特制”不盡完善之處進(jìn)行發(fā)力和闡述。而所借鑒和學(xué)習(xí)的地方，源于工業(yè)工程的思想，源于其他業(yè)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)，如Just-In-Time就是來自超市的經(jīng)驗(yàn)。

若要成為世界級(jí)的公司，必須要善于從自己公司的發(fā)展進(jìn)程中整理自己的企業(yè)文化，并形成傳播的勢(shì)能，從而形成品牌與口碑效應(yīng)，贏得消費(fèi)者信賴，擴(kuò)充組織的利益邊界。

文化不是杜撰出來的，作為一個(gè)成功的企業(yè)，必須首先擁有屬于自己的組織文化，而這就要求企業(yè)家必須有文化。這樣的文化代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力發(fā)展方向，能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造價(jià)值，能夠詮釋企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵。只有這樣的文化，才能最終有利于企業(yè)拓展自己的組織利益邊界。