企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力開發(fā)研究

關(guān)若玉，楊從杰

(暨南大學(xué)管理學(xué)院， 廣東 廣州 510632)

企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員，指在企業(yè)從事理論研究、產(chǎn)品或工藝的設(shè)計開發(fā)(R&D)等方面的專業(yè)人員。作為擁有知識和實踐革新技術(shù)的一類群體，企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員通常經(jīng)過專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的理論知識學(xué)習(xí)，多具有較高的學(xué)歷。企業(yè)內(nèi)外部溝通的當(dāng)前現(xiàn)象表明，技術(shù)研發(fā)人員溝通能力現(xiàn)狀存在問題。德國學(xué)者Sonnentag實證研究表明，社會技能(主要指溝通能力)僅次于專業(yè)技能成為優(yōu)秀技術(shù)研發(fā)人員必備的第二大要素，優(yōu)秀技術(shù)研發(fā)人員的績效與對溝通活動的投入程度有關(guān)。通過對企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的溝通能力開發(fā)進行研究，對于發(fā)揮其人力資本價值具有重要意義。

一、企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的工作特征綜述

目前，國內(nèi)外學(xué)者普遍認為企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員工作特征與普通員工相比具有其特殊性。國外方面，管理學(xué)者德魯夫認為知識型員工是擁有知識并運用其進行創(chuàng)新性工作的人。學(xué)者Gammelgaard研究發(fā)現(xiàn)知識型員工與普通員工相比，更注重的是個人的發(fā)展以及他們在組織內(nèi)所生活的環(huán)境[1]。國內(nèi)方面，學(xué)者蒲湘平、周琴提出研發(fā)人員的本質(zhì)特征是利用所擁有的技術(shù)、知識及創(chuàng)新精神，結(jié)合企業(yè)的其他資源轉(zhuǎn)化為具有市場價值的產(chǎn)品和服務(wù)[2]。郭瑛利用心理契約理論，提出了研發(fā)人員的三個特征：追求職業(yè)生涯發(fā)展；對腦力和體力要求都高，工作強度也很大；具有專業(yè)的知識技能和創(chuàng)新精神，比較注重工作環(huán)境[3]。吳海燕提出要特別關(guān)注研發(fā)人員工作任務(wù)之外的工作氛圍及組織環(huán)境和個人身心健康等建設(shè)和改善，提高研發(fā)人員的工作生活質(zhì)量水平，進而達到 “曲線”優(yōu)化研發(fā)創(chuàng)新效率的目的[4]。

綜上所述，國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員工作特征的研究已具一定規(guī)模，但對于其溝通特征的相關(guān)研究仍比較缺乏。企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力具有自身特點，與管理人員或職能人員等群體有顯著區(qū)別。企業(yè)內(nèi)外部溝通的種種現(xiàn)象表明，企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力現(xiàn)狀存在問題。通常作為信息發(fā)送者，研發(fā)人員發(fā)出的信息符號中包含較多的專業(yè)術(shù)語；作為信息接受者，對情緒、態(tài)度等情感性信息的接受存在障礙。此外，溝通過程易缺乏重述所獲得的信息或表達他們對信息理解的有效反饋，從而使得信息傳遞的準(zhǔn)確程度下降或存在偏差。

二、 企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的溝通維度

M.I.T斯隆管理學(xué)院的研究表明，為了提高研發(fā)績效，企業(yè)技術(shù)研發(fā)團隊一方面要重視同企業(yè)內(nèi)部同事的交流，另一方面也要重視從外部去尋求解決技術(shù)問題的思路和方法，提升研發(fā)管理水平。文章以溝通對象作為研發(fā)人員溝通能力的開發(fā)維度，具體從以下四個方面進行討論：研發(fā)人員的自我溝通，研發(fā)部門或團隊內(nèi)部溝通，與管理者的上下級溝通，及與企業(yè)外部資源溝通。

(一) 研發(fā)人員的自我溝通

企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的自我溝通，是有效個體溝通行為的前提保證。自我溝通，作為溝通能力開發(fā)的一個重要維度，往往沒有被眾多研究者所重視。其心理學(xué)解釋是，一種自我狀態(tài)的對話，是發(fā)動者的個體溝通行為在與相關(guān)受動者進行溝通活動之前以及溝通過程之中，首先要進行的自我心理溝通。研發(fā)人員科學(xué)的自我溝通主要包括以下三方面：1)自我內(nèi)部探索。面對不同內(nèi)容的溝通事件，發(fā)起行為的研發(fā)人員可能會產(chǎn)生復(fù)雜的知覺和情緒，需要提前對即將進行的溝通行為和事件主題進行大致確認。2)自我對話。即使是理性的研發(fā)人員，其非理性自我也可能會“說出”很多發(fā)動者自身潛在具有未解決，其個體潛意識要掩飾的碎片，需要提前對話了解。3)保持理性的自我意象，解決上一步非理性心理碎片，以免影響即將進行的溝通活動。通過自我溝通訓(xùn)練，認知自我、提升自我、超越自我，提升自我溝通能力。

(二) 研發(fā)部門或團隊內(nèi)部溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通，指企業(yè)內(nèi)部成員互相之間信息的發(fā)送、接受與反饋的交流全過程及各組織對該過程的設(shè)計、規(guī)劃、管理與實施。這些信息的形式、內(nèi)容、層次多樣，在組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間傳遞與交流，以確保組織協(xié)調(diào)一致。研發(fā)部門或團隊的內(nèi)部溝通發(fā)生在研發(fā)組織的工作場所及研發(fā)組織的內(nèi)部成員之間，作用是協(xié)調(diào)內(nèi)部各成員的思想和行為，促進內(nèi)部咨詢與信息交流，并激發(fā)技術(shù)創(chuàng)意，從而促進研發(fā)工作績效，以確保實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。提高研發(fā)部門或團隊內(nèi)部交流有許多技巧和手段，包括輪換組織機構(gòu)、建立研究實驗室、以及使用非正式組織等。尤其值得強調(diào)的是非正式溝通的作用，一方面非正式溝通傳遞信息的速度往往要比受層級限制的正式溝通速度快的多；另一方面研發(fā)人員間互相了解背景，增進熟悉程度，減少溝通障礙，提高溝通效率。

(三)與管理者的上下級溝通

企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員與其管理者的上下級溝通屬于縱向溝通。這種溝通存在著一種權(quán)力責(zé)任關(guān)系，地位不同使其對信息的理解存在一定認知差異。管理者控制著與研發(fā)人員利益息息相關(guān)的薪酬體系，決定其在供職機構(gòu)的工資、變遷，并且在很大程度上可以操控他們在交際圈中的人品與信譽。因此，研發(fā)人員自然會在其面前相應(yīng)地規(guī)范自身行為，一定程度揣摩機構(gòu)的意思行事。當(dāng)信息從研發(fā)人員流向其管理者時的溝通，稱為上行溝通。它使管理者能了解下級人員對他們的工作、同事及整個組織的看法。同時，管理者也需依靠上行溝通來獲取改進工作的建議。下行溝通則可以理解為管理者對下級員工進行的信息傳遞交流，使用過多易產(chǎn)生權(quán)力氛圍，挫傷下屬積極性，抑制其創(chuàng)造性。只有當(dāng)與管理者的溝通氛圍是一種上級尊重下級、關(guān)心下級、作風(fēng)民主、處事公道，下級才能從思想和感情上與上級交流，減緩層級畏懼感，增加相互信任，從而改善溝通效果。

(四)與企業(yè)外部資源溝通

為了提高研發(fā)人員的績效，一方面要重視同企業(yè)內(nèi)部同事的交流，另一方面也要重視和改進同外部環(huán)境的交流與溝通質(zhì)量。企業(yè)外部的信息資源可以為研發(fā)人員確認需求、提供創(chuàng)意，幫助發(fā)現(xiàn)問題并幫助找到問題所在。對于一些復(fù)雜的研發(fā)項目，沒有開放的系統(tǒng)方式運作和持續(xù)不斷地從外部獲取信息，僅憑項目內(nèi)部成員是很難自足達到工作的高效。技術(shù)研發(fā)人員所接觸的外部溝通信息資源主要包括：1)相關(guān)項目客戶。和客戶實現(xiàn)有效溝通，有利于了解需求，有針對性地進行產(chǎn)品、工藝或工程的技術(shù)研發(fā)，從而高效達成工作目標(biāo)。2)相關(guān)銷售代表。技術(shù)研發(fā)人員在解決設(shè)計問題的時候去找自己的銷售人員，提出問題，然后從反饋中選擇最佳解決途徑，與銷售人員之間的有效溝通大大提高了工作產(chǎn)出效率。3)企業(yè)顧問。通常包括政府官員、大學(xué)教授或非營利組織等。他們之中既可以提供簡短而非正式的咨詢，也可以負責(zé)每一個項目所需專門的技術(shù)支持[5]。

三、企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力開發(fā)模型

圖1企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力開發(fā)模型

溝通不是天生的技能，而是靠訓(xùn)練能夠掌握的工作能力。張國良認為組織內(nèi)溝通活動主要在個人、組織兩個層次上展開。余世維則認為溝通的障礙主要存在于組織和個人兩個層面：組織障礙，包括組織氛圍差、信息傳遞鏈過長導(dǎo)致信息過濾、缺乏反饋等；個人障礙，包括認知偏誤、濫用術(shù)語、地位差異、情緒的影響等。文章認為對企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力開發(fā)模型進行設(shè)計如圖1所示，應(yīng)針對溝通所存在的障礙，以研發(fā)人員之間知識分享、整合與創(chuàng)新為目標(biāo)，從組織和個人兩個層面著手。

(一)組織層面的溝通能力開發(fā)

良好的組織溝通，可以有效激發(fā)技術(shù)方案的收集討論及實驗結(jié)果分析等會議的新思路和新方法，為完成研發(fā)目標(biāo)奠定可靠的技術(shù)條件。同時，研發(fā)組織在內(nèi)部與外部資源之間進行的大量信息傳遞，也確保了項目組織能及時調(diào)整研發(fā)工作的目標(biāo)和方向，推進研發(fā)工作順著正確的方向發(fā)展。

1.構(gòu)建開放的組織溝通網(wǎng)絡(luò)

組織溝通網(wǎng)絡(luò)主要指溝通渠道、溝通制度以及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。高效能組織的運行不僅有賴于組織成員的盡職盡責(zé)，更依賴于組織內(nèi)外部信息的溝通和協(xié)調(diào)。研發(fā)組織內(nèi)外部之間信息的有效傳遞，首要條件就是構(gòu)建具有合作性的開放式溝通網(wǎng)絡(luò)，保證信息交流的順暢和高效。一是合理調(diào)整組織架構(gòu)，適當(dāng)減少組織層級，盡量采用研發(fā)團隊的形式進行項目技術(shù)開發(fā)，合理調(diào)整組織架構(gòu)，克服層級過多導(dǎo)致的信息傳遞失真。二是內(nèi)部溝通制度化，健全研發(fā)機構(gòu)、部門的溝通制度和規(guī)定，明確員工溝通角色。從選人、用人到培養(yǎng)人，建立考核標(biāo)準(zhǔn)將考查技術(shù)研發(fā)人員的溝通能力明確地制度化，創(chuàng)造出鼓勵合作性溝通的制度環(huán)境。三是規(guī)范縱橫溝通渠道?？梢酝ㄟ^定期安排高層管理者或人力資源負責(zé)人接待日，推廣企業(yè)內(nèi)部報刊雜志，在互聯(lián)網(wǎng)和移動終端建立溝通平臺等，增加企業(yè)溝通的民主性和開放度。

2.營造良好的組織溝通氛圍

廣義的組織溝通氛圍包括組織文化價值觀、以及溝通場景布局設(shè)計等組織的溝通環(huán)境。良好的溝通氛圍能夠增強員工的工作滿意度和工作績效，推動組織完成目標(biāo)。研發(fā)人員的有效溝通，需營造促進良好溝通的組織氛圍。Dayan和Benedetto通過對93個研發(fā)項目的實例分析證明團隊成員之間的信任可以促進團隊學(xué)習(xí)，從而提高產(chǎn)品研發(fā)的成功率。首先，管理者應(yīng)在在工作環(huán)境的布局設(shè)計中為溝通、信任元素提前做出規(guī)劃，無論是辦公場所布局、裝修風(fēng)格、及辦公設(shè)施配備都以提供營造良好的組織溝通氛圍為目標(biāo)。同時，在企業(yè)網(wǎng)站設(shè)立專門性溝通管理板塊，定期進行溝通知識、技能、案例分析培訓(xùn)，改變員工溝通觀念；定期組織內(nèi)外部技術(shù)信息通報會、技術(shù)攻關(guān)小組會等，鼓勵知識共享交流；提倡不定期非正式聚會，融合成員間溝通關(guān)系，促進信任感提升。

(二)個人層面的溝通能力開發(fā)

個人層面的溝通能力開發(fā)，指企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員個體特征、能力、態(tài)度等方面的溝通能力開發(fā)。溝通歸根到底是人與人之間的溝通，參與者依據(jù)不同性格、氣質(zhì)、思維能力、文化水平、處事方式等因素對信息進行迥異的編碼與解碼，從而會造成信息的歪曲。

1.自我認知開發(fā)

清醒的自我認知，是企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通的前提。自我認知是對溝通情境中自我動機、態(tài)度、可信度等的認識。學(xué)者杜慕群指出，可信度是分析自身的重要內(nèi)容，即溝通客體在每一次溝通情境中對溝通主題的信任、信心以及依賴的程度。溝通的可信度受溝通者的身份地位、良好意愿、專業(yè)知識、外表形象、共同價值五個因素的影響，研發(fā)人員需要通過建立溝通基礎(chǔ)，強調(diào)初始可信度，加強后臺可信度三階段進行開發(fā)，對自身五個因素分析以增強在對方心中的可信度，如通過將自身與地位很高的人聯(lián)系起來，通過指出對方利益建立良好意愿，運用對其有吸引力的表達方式，結(jié)合雙方共同價值。

2.潛能開發(fā)

潛能開發(fā)是研發(fā)人員溝通能力開發(fā)的重要方面，需要學(xué)會激發(fā)技術(shù)研發(fā)人員處于休眠狀態(tài)的潛能，并學(xué)會有意識、有目的性地運用能力。企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通潛能開發(fā)，應(yīng)當(dāng)注重“崗位匹配”與“動態(tài)管理”兩大原則。技術(shù)研發(fā)人員潛能開發(fā)中一個重要實施原則就是個人與崗位的匹配，崗位匹配可以提高技術(shù)研發(fā)人員對崗位的滿意度，增強組織對其的吸引力，形成充滿活力的系統(tǒng)，促進溝通潛能的開發(fā)。與此同時，靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)容易使員工產(chǎn)生惰性，同時封閉潛能。研發(fā)人員的動態(tài)管理主要指不同研發(fā)項目、不同研發(fā)團隊之間成員的相互流動，一是形成了知識的共享，不同信息、觀點的交流；二是產(chǎn)生新鮮感、使命感；三是增添組織活力，有利于形成開放性的溝通氛圍。

3.動力開發(fā)

在企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的溝通過程中，溝通動機是研發(fā)人員的內(nèi)在動力，也是溝通行為發(fā)生和持續(xù)的重要原因。曹茂興、王瑞旭的實證研究表明，成就動機是優(yōu)秀研發(fā)人員最突出的特征。因此，文章認為技術(shù)研發(fā)人員的動力開發(fā)應(yīng)集中在兩方面，自主動力與群體動力。自主動力具體指技術(shù)研發(fā)人員的主人翁意識、責(zé)任、權(quán)利以及主人翁行為。樹立主人翁意識，才能夠做到把自己的工作和組織發(fā)展相結(jié)合，真正自覺、主動地進行溝通活動。群體動力主要表現(xiàn)為群體的內(nèi)聚力，即技術(shù)研發(fā)人員對群體的向心力。群體組織對技術(shù)研發(fā)人員吸引力越強，其對群體忠誠度越高。一方面，管理者個人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在很大程度上決定團隊、組織內(nèi)聚力；另一方面，研發(fā)組織中良好的溝通氛圍，會使成員產(chǎn)生安定、團結(jié)的情緒，這本身就是提高溝通效能的動力所在。

四、結(jié)束語

文章通過對企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員溝通能力開發(fā)進行初步研究，將有助于相關(guān)企業(yè)重視和改善技術(shù)研發(fā)人員內(nèi)在素質(zhì)提升，及其與上下級之間、同事之間，以及與其外部資源之間的關(guān)系，以營造更加良好的工作氛圍，培育健康積極的企業(yè)文化。同時，企業(yè)也可以設(shè)計相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、績效考核和員工個人發(fā)展規(guī)劃方案來更好地開發(fā)人力資本，提高技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)效率及產(chǎn)品、工藝的可用性，繼而提高整個組織的工作績效水平。

[1] Gammelgaard.Knowledge Manage for Sustainable Competitiveness in Small and Medium Surveying Practices [J].Knowledge Management，2005， (23).

[2] 蒲湘平,周琴.研發(fā)人員激勵的合理組合[J].中國人力資源開發(fā)，2004，(2).

[3] 郭瑛.基于心理契約理論的高科技企業(yè)研發(fā)人員薪酬模式研究[J].經(jīng)營管理者，2008，(3).

[4] 吳海燕.企業(yè)研發(fā)人員工作生活質(zhì)量的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容實證研究[J].科技管理研究，2013，(8).

[5] Thomas J.Allen.研發(fā)組織溝通[M].北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2010.