新形勢下我國中小外貿(mào)企業(yè)的跨國并購分析

■張勁青 山東管理學院經(jīng)貿(mào)學院

一、 引言

隨著中國外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的逐步放開，原本由國有企業(yè)壟斷的外貿(mào)業(yè)務(wù)逐漸被具有各種經(jīng)

濟成分、各種所有制類型的外貿(mào)企業(yè)所經(jīng)營，由此產(chǎn)生了以民營企業(yè)為主體的中小外貿(mào)企業(yè)，它通常是從企業(yè)規(guī)模角度相比較于大型外貿(mào)企業(yè)而言的，至今未有明確界定。本文所述中小外貿(mào)企業(yè)是指從事外貿(mào)活動的中小企業(yè)。

目前，國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)約有500萬家，對外貿(mào)易總額約占全國外貿(mào)總額的60%。

它們以其“數(shù)量多、活力強”的優(yōu)勢，為國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和社會的穩(wěn)定起到了重要支撐作用，成為對外貿(mào)易活動中最具活力和潛力的經(jīng)濟體。據(jù)海關(guān)相關(guān)資料統(tǒng)計，2011年全年國內(nèi)有出口記錄的中小外貿(mào)企業(yè)數(shù)量大約有10.4萬家，這些企業(yè)當年的出口規(guī)模均在100萬美元～1500萬美元之間,出口總額達到4902億美元，約占全國外貿(mào)出口總額的26%。2012年中國對外貿(mào)易總額實現(xiàn)3.87萬億美元，首次超過美國成為世界上貿(mào)易規(guī)模最大的國家，而中小外貿(mào)企業(yè)的貢獻不容小覷。

二、 國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)面臨發(fā)展困境

1.國際國內(nèi)形勢給中小外貿(mào)企業(yè)帶來發(fā)展瓶頸

2008年底的金融危機給國內(nèi)對外貿(mào)易帶來較大負面影響，2009年底出口總額約12016億美元，比上年同期下降約16個百分點。2010年世界經(jīng)濟開始緩慢復蘇，進入“后危機時代”，但國際市場上歐債、美債危機進一步蔓延，市場需求明顯下滑，中小外貿(mào)企業(yè)的訂單數(shù)急劇減少，出口產(chǎn)品受阻，企業(yè)被迫縮減生產(chǎn)規(guī)模甚至停產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)；國內(nèi)市場上人民幣日益堅挺，勞動力和原材料成本持續(xù)上漲，進一步加劇中小型外貿(mào)企業(yè)面臨的困境，使其出口增速下滑，從而大大影響了中國對外貿(mào)易的發(fā)展。據(jù)海關(guān)總署相關(guān)資料顯示，與2011年相比，2012年的進出口總額僅增長6.2%，增速回落16.3個百分點，大大低于10%的增長目標。內(nèi)外交困的國際國內(nèi)形勢使中小外貿(mào)企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，其可持續(xù)發(fā)展面臨更多挑戰(zhàn)。

2.日益加劇的貿(mào)易摩擦制約了中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展

高額的外匯儲備和持續(xù)的外貿(mào)順差帶來不斷升級的各種貿(mào)易摩擦。商務(wù)部在其2013年4月發(fā)布的《中國對外貿(mào)易形勢報告（2013年春季）》中指出，2012年全年中國外貿(mào)發(fā)展面臨外需低迷、成本升高、摩擦增多等多重困難和壓力。而中小外貿(mào)企業(yè)本身具有規(guī)模小、技術(shù)相對落后、人才缺乏、融資困難、利潤率低等特點，其發(fā)展更多地依賴于出口業(yè)務(wù)，面對各國貿(mào)易保護主義的抬頭，其抗壓能力更弱。

發(fā)達國家打著“發(fā)展本國產(chǎn)業(yè)，維護國內(nèi)經(jīng)濟政治的穩(wěn)定”的口號而實施的“綠色壁壘和技術(shù)壁壘”，一定程度上限制了國內(nèi)產(chǎn)品的出口。而中小外貿(mào)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大多屬于技術(shù)含量低的勞動密集型產(chǎn)品，面對發(fā)達國家制定的高技術(shù)標準、復雜嚴苛的評定程序等這類隱性的壁壘，其進入國際市場的難度大大提高。

3.中小外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力有待提高

通常，企業(yè)的競爭優(yōu)勢通過其國際競爭力體現(xiàn)，而用來考察國際競爭力的主要指標是RCA指數(shù)和TC指數(shù)。中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展比較早且具有一定代表性的是廣東、浙江、山東、江蘇、和上海等五省市，而這些地區(qū)的中小外貿(mào)企業(yè)中私營性質(zhì)的企業(yè)類型占比約為80%。筆者借鑒巴拉薩顯示性比較優(yōu)勢的分析思路并加以引申，用這五個省市各自中小外貿(mào)企業(yè)出口額占本地區(qū)出口總額的比重與國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)出口額占國家外貿(mào)出口總額的比重之比表示上述五省市中小外貿(mào)企業(yè)的顯示性比較優(yōu)勢。由于各省市的中小外貿(mào)企業(yè)進出口數(shù)據(jù)不完整，因此以這五個省市的私營企業(yè)數(shù)據(jù)代替考察其RCA指數(shù)，它們一定程度上可體現(xiàn)國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。同時，借鑒貿(mào)易競爭力指數(shù)的分析思路并加以引申，用國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)進出口差額占其進出口總額的比重，表示國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)的貿(mào)易競爭力水平。

圖1 2008年～2012年廣東、浙江、山東、江蘇、上海五省市中小外貿(mào)企業(yè)RCA指數(shù)

圖1顯示了五省市中小外貿(mào)企業(yè)自2008年以來的RCA指數(shù)。可以看出，除了浙江省中小外貿(mào)企業(yè)具有較高的競爭力外，其他省市的中小外貿(mào)企業(yè)的RCA指數(shù)都不高，說明其競爭力處于一般水平。

考察國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)的TC指數(shù)，如圖2所示。可以看出，2009年以前，國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)的TC指數(shù)大于0.3，具有較強的競爭優(yōu)勢；但受全球金融危機的影響，自2009年開始，競爭優(yōu)勢地位開始轉(zhuǎn)弱。

圖2 2005 ～2012年國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)TC指數(shù)變化情況

綜上所述，不管是從RCA指數(shù)還是TC指數(shù)來分析，國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力并不強，中小外貿(mào)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻。

三、 跨國并購不失為國內(nèi)中小外貿(mào)企業(yè)國際化經(jīng)營的選擇

1.國內(nèi)企業(yè)跨國并購熱潮涌動

2008年底的金融危機引發(fā)全球性的經(jīng)濟持續(xù)低迷，很多發(fā)達國家財政狀況不斷惡化，資產(chǎn)價格縮水，失業(yè)率持續(xù)攀升，亟需外來資本支持；國內(nèi)市場上，人民幣匯率穩(wěn)定、堅挺，經(jīng)濟發(fā)展迅速，政府出臺政策支持企業(yè)進行跨國以營。這些因素為國內(nèi)企業(yè)走出國門進行跨國并購提供了良好契機。

并購可以幫助企業(yè)實現(xiàn)全球資本、技術(shù)、人才和市場的聯(lián)合與重組。近年來，國內(nèi)跨國并購規(guī)模不斷增大，自2005年至2012年間，并購金額由96億美元激增到637億美元，年復合增長率達31%，而并購數(shù)量的增長率達34%。除了規(guī)模的迅速增大外，跨國并購所涉行業(yè)范圍也由1995年的4個擴展到2012年的26個。根據(jù)畢馬威馮柏文的預計，未來中國企業(yè)跨國并購的目標將是農(nóng)業(yè)和食品、新能源、房地產(chǎn)和高端制造業(yè)等領(lǐng)域，旨在促進消費升級、綠色發(fā)展、加強自主創(chuàng)新能力。目前，國內(nèi)企業(yè)走出去的目的已由原來單純的資源需求和市場需求提升轉(zhuǎn)化為更高層次的“提升價值鏈、獲取市場、建立全球品牌”，跨國并購越來越注重對國內(nèi)外資源的最優(yōu)配置，以實現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等各個“價值鏈環(huán)節(jié)”上的提升。

2.中小外貿(mào)企業(yè)在跨國并購中表現(xiàn)優(yōu)異

中小外貿(mào)企業(yè)亦應(yīng)借力并購，突破國際國內(nèi)形勢造成的發(fā)展瓶頸，有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，實現(xiàn)全球價值鏈分工地位的提升，最終實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路。

對于國內(nèi)企業(yè)跨國并購的發(fā)展，2003年以前主要是大型國有企業(yè)尋求資源的并購，2003年以后，越來越多的中、小型企業(yè)特別是民營企業(yè)成為海外并購的主力。盡管從交易金額上來看，國企仍占主導地位，但民營企業(yè)在跨國并購過程中積極尋覓成熟市場，它們更傾向于高科技和消費類行業(yè)企業(yè)，其目的性和謹慎性方面表現(xiàn)更優(yōu)異。

2012年前九個月，民企參與的海外并購數(shù)量首次超過國企，占比62.2%，但并購金額僅占15.1%。由于國企自身的身份和治理問題以及政府提供的廉價信貸資源，往往使他們在進行跨境并購時不惜血本，意圖通過并購獲得國外廉價而穩(wěn)定的資源供應(yīng)，短期內(nèi)效益低下，追求未來的高回報，最終導致低效并購或并購失敗。如2008年，中國中鋼百億元對澳大利亞中西部鐵礦公司進行敵意收購，后來發(fā)現(xiàn)該公司上次轉(zhuǎn)手時才5000萬元；中信泰富在西澳的鐵礦石項目上虧損；武鋼在巴西投資50億美元建廠卻一無所獲。民企則寄希望于并購實現(xiàn)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，如寧波均勝投資集團對德國普瑞（Preh）的收購便可使其實現(xiàn)掌控先進技術(shù)、提升整體研發(fā)能力及技術(shù)創(chuàng)新的目的，迅速提升該公司在汽車電子產(chǎn)品細分市場的競爭力。

表 2011年中國民企十大跨國并購案例

3.重視中小外貿(mào)企業(yè)在跨國并購中的風險

相比較于國企的跨國并購，中小外貿(mào)企業(yè)的跨國并購少了政府的主導和參與，因此其市場性更強，更易被東道國所接受。同時，中小外貿(mào)企業(yè)在并購之初，通常對并購目標進行了較深入的了解，選擇最合適的時機進入。如海航于2011年底對西班牙NH酒店連鎖集團的參股并購，就是在西班牙股市震蕩之機，由原來5月份的協(xié)議價4.31億歐元下調(diào)至3.29億歐元，在少花費1億多歐元的情況下實現(xiàn)參股20%的并購目標。

在并購過程中，中小外貿(mào)企業(yè)依然存在一些需要引起重視的問題，致使并購成功率不高。

（1）并購后的整合問題

跨國并購發(fā)生在不同文化背景的國家之間。因此，并購實施后，對并購對象的整合關(guān)系到并購的成敗。貝恩管理咨詢公司對并購失敗案例的調(diào)查顯示：80%的失敗發(fā)生在收購后的整合階段，在于整合工作開展不力。沒有將兩個企業(yè)的管理和文化進行融合是許多企業(yè)并購后并沒有達到1+1＞2的原因。企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是文化整合和人力資源整合，才有可能成功。

聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的并購成功，其關(guān)鍵因素就是對雙方文化差異的整合。聯(lián)想的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化從表面上看存在許多相似之處，但中西方之間明顯的文化差異依然存在，進而導致制度上的不同。另外這種“蛇吞象”式的并購，往往存在著強勢文化對弱勢文化的侵略，強勢文化群體對弱勢文化群體存在文化歧視。為了整合文化，聯(lián)想公司組成了過渡時期領(lǐng)導團隊T&T和文化融合團隊，雙方本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，通過不斷溝通與相互了解，學習對方的優(yōu)勢，理解不同國家民族的文化特點，最大限度地實現(xiàn)了員工目標的一致，力爭把聯(lián)想做成業(yè)界的領(lǐng)袖。

為了增加并購成功的可能性，國內(nèi)企業(yè)在整合過程中可借鑒波士頓咨詢公司提出的有關(guān)企業(yè)并購整合需遵循的七條基本規(guī)則。一是訂出明確的并購目標和原則；二是明確界定并購后的整合目標；三是盡早切實處理好技術(shù)問題；四是為新公司設(shè)計一個明晰的組織機構(gòu)；五是制定一套指導高層管理人員在新合并的公司里進行決策的規(guī)則；六是確立客觀有效的人力資源管理程序；七是設(shè)計一條公開的溝通渠道，以向員工解釋整合原則、目標和進展情況。

（2）選擇目標時應(yīng)更審慎、科學

中小外貿(mào)企業(yè)并購的目的更傾向于在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈分工中地位的提升，因此在選擇并購目標時多瞄準高科技和消費領(lǐng)域的企業(yè)，意圖通過并購加大創(chuàng)新力度，實現(xiàn)綠色發(fā)展和價值轉(zhuǎn)型，最終走向微笑曲線的兩端。

中小企業(yè)由于自身規(guī)模和并購經(jīng)驗等原因，對于并購對象的選擇主要以發(fā)展中國家企業(yè)為主，但對歐美發(fā)達國家的企業(yè)進行并購的比例正在逐漸加大，其目的是加速技術(shù)合作和產(chǎn)業(yè)鏈整合。山東如意集團是全球最大的毛紡產(chǎn)業(yè)集團，但屬于處于紡織業(yè)微笑曲線底端的制造業(yè)廠商。2009年末，如意集團開始展開收購擁有百年歷史的日本頂級服裝品牌公司RENOWN的計劃。在充分了解中日背景與產(chǎn)業(yè)格局的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃，借助并購咨詢機構(gòu)的協(xié)助，雙方企業(yè)深入探討合作價值，進行并購方案的可行性分析和風險評估，最終于2012年5月達成協(xié)議，成功完成并購。這次并購將使如意集團形成擁有“紡織面料—成衣制造—高端品牌—市場網(wǎng)絡(luò)”完整產(chǎn)業(yè)鏈的依靠設(shè)計、品牌和市場網(wǎng)絡(luò)獲利的綜合企業(yè)。

（3）國際化管理人才缺失

國際化管理人才缺失是中小外貿(mào)企業(yè)在跨國并購中的瓶頸。這類企業(yè)由于自身的特點，管理文化的開放性和包容性不足，使得國際化管理人才得不到正常培養(yǎng)和發(fā)展，造成企業(yè)在適應(yīng)國外的經(jīng)營環(huán)境、行為風格、組織特點、文化沖突方面的困難。在國際并購中，戰(zhàn)略決定價值，細節(jié)決定成敗，而戰(zhàn)略眼光則來自于國際化的管理人才。這類企業(yè)應(yīng)該注重國際化管理人才的引進和培養(yǎng)，從而制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，以品牌、渠道、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、管理等作為企業(yè)并購的戰(zhàn)略性資源并不斷跟隨市場的變化而調(diào)整。

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[2]佚名.商務(wù)部發(fā)布《中國對外貿(mào)易形勢報告（2013年春季）》[EB/OL]山東省應(yīng)對國際貿(mào)易摩擦信息服務(wù)網(wǎng)，2013-05-02

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[8]佚名.基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的跨國并購－中國民企收購日本東京交易所主板上市公司第一案[EB/OL].新浪，2012-04-05