敢于夢想華為三架馬車駛向2017

本刊記者 | 楊海峰

敢于夢想華為三架馬車駛向2017

本刊記者 | 楊海峰

CT Johnson認(rèn)為，未來5年留給華為的增長空間還是很大的，華為預(yù)計(jì)到2017年全球運(yùn)營商業(yè)務(wù)的市場空間為3050億美元，企業(yè)業(yè)務(wù)為1350億美元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)為3000億美元，這三大市場將成為保證華為持續(xù)增長的關(guān)鍵動力。

2012年初，華為CFO孟晚舟向媒體透露了華為2012年收入及盈利規(guī)模，給本來一片寒意的通信設(shè)備制造業(yè)帶來不小的轟動。從2011年業(yè)務(wù)重組到今天形成華為三架馬車的發(fā)展模式，華為所有的嘗試都可以說是一個(gè)新命題。因?yàn)樵谶@之前的許多年里，恰恰是很多公司將這三塊業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離、獨(dú)立甚至是出售，比如愛立信、阿爾卡特、摩托羅拉等等。而華為卻反其道而行走向了全面開花的道路。然而這種模式對企業(yè)運(yùn)營管理、運(yùn)營效率、研發(fā)投入等等都將是重大考驗(yàn)。

比如從管理角度，華為創(chuàng)新型地推出了輪值CEO的管理模式。這種模式?jīng)]有案例，只能是華為根據(jù)自己的特點(diǎn)和未來發(fā)展而創(chuàng)立的一種新模式。而在運(yùn)營效率上而言，也將是巨大的考驗(yàn)，華為已經(jīng)有15萬員工，業(yè)務(wù)遍及140多個(gè)國家和地區(qū)，而三大業(yè)務(wù)面向三大不同的用戶群，運(yùn)營效率將是很大的考驗(yàn)。另外，三大業(yè)務(wù)群同時(shí)發(fā)力，研發(fā)投入就是大問題，由于三大業(yè)務(wù)屬性完全不同，投入產(chǎn)出和產(chǎn)品生命周期等都有很大的不同，因此如何配比研發(fā)投入都是巨大的考驗(yàn)。

因此，華為要始終保持足夠的清醒而不能走錯(cuò)路，否則發(fā)展一旦停滯，就會暴露很多問題，這幾乎和中國經(jīng)濟(jì)遇到的問題如出一轍。因?yàn)?，如同中國?jīng)濟(jì)一樣，拉動經(jīng)濟(jì)增長的三架馬車，出口，內(nèi)需和投資如何調(diào)整將關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)和長久發(fā)展的關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)來源：華為2013分析師大會

同樣，華為的三架馬車：運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，在接下來的五年如何制定合理的目標(biāo)，保持穩(wěn)健的發(fā)展就非常重要。

在近期舉行的華為2013全球分析師大會上，華為公司副董事長徐直軍向業(yè)界分析了華為今年及未來5年的發(fā)展規(guī)劃。在這里也將此次大會所傳達(dá)的信息以及我個(gè)人的理解做一整理，供廣大研究華為的讀者參考。

在本次大會上，華為公司財(cái)務(wù)總監(jiān)CT Johnson向業(yè)界傳遞了華為2013年收入預(yù)期以及到2017年的遠(yuǎn)景預(yù)期。其中，預(yù)計(jì)未來每年保持年復(fù)合增長率10%，而到2017年，華為三架馬車（運(yùn)營商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)）的收入占比分別是60%、25%和15%。根據(jù)這個(gè)增長看，未來五年，華為年均復(fù)合增長率在10%左右。我們看華為2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入增長分別達(dá)到25.8%和8.4%，而運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的收入增長則滑落到6.7%。這意味著，在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)增長放緩的當(dāng)下，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了華為業(yè)績增長的重要驅(qū)動力，并將帶動該公司在未來幾年持續(xù)增長。

那么，華為的三架馬車如何實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，其戰(zhàn)略規(guī)劃是如何呢？所面臨的困難和挑戰(zhàn)又是什么？怎樣的布局和規(guī)劃才是符合華為的模式？

CT Johnson認(rèn)為，未來5年留給華為的增長空間還是很大的，華為預(yù)計(jì)到2017年全球運(yùn)營商業(yè)務(wù)的市場空間為3050億美元，企業(yè)業(yè)務(wù)為1350億美元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)為3000億美元，這三大市場將成為保證華為持續(xù)增長的關(guān)鍵動力。

徐直軍認(rèn)為，雖然華為同時(shí)布局三大業(yè)務(wù)市場，但華為仍將“集中有限的資源，實(shí)現(xiàn)重要市場的增長”。其中，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)在未來的增長，將主要在除美國之外的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)；企業(yè)業(yè)務(wù)主要聚焦在歐洲、中國兩大區(qū)域的26個(gè)國家；消費(fèi)者業(yè)務(wù)聚焦在30多個(gè)對智能手機(jī)需求量較大的國家。

對于企業(yè)增長模式問題，徐直軍認(rèn)為，華為過去25年是靠內(nèi)生性增長，長遠(yuǎn)看，華為依然還是會堅(jiān)持依靠內(nèi)生性增長，華為仍然不具備以資本方式采取并購等模式實(shí)現(xiàn)高速增長。這就要求華為持續(xù)保持高額的研發(fā)投入，華為仍將堅(jiān)持銷售收入的10%作為研發(fā)投入，確保其在業(yè)界的競爭力。截至2012年底，華為整合全球研發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)在全球成立16個(gè)研發(fā)中心，28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，遍及歐洲、俄羅斯、北美和印度。

這些問題也許不可能通過一篇文章就能分析到，但我要說的是，預(yù)期和現(xiàn)實(shí)往往是脫節(jié)的，盡管我們從更加理性的角度去分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢和客戶的需求變化，以及對自己能力的綜合考量，但從過去許多年的發(fā)展看，華為現(xiàn)有三大領(lǐng)域所面臨的競爭將更加的激烈，任何一個(gè)領(lǐng)域都有強(qiáng)大的對手和變化莫測的市場，而全球經(jīng)濟(jì)在未來五年的走勢仍不明朗，這些都給華為的未來帶來很大的不確定性。

運(yùn)營商BG：從解決方案供應(yīng)商向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變

2012年收入257億美元，2017年預(yù)期收入350億美元

表1 運(yùn)營商BG收入情況（數(shù)據(jù)來源：華為2013分析師大會）

作為一家以面向運(yùn)營商市場為主體的通信設(shè)備制造商，運(yùn)營商業(yè)務(wù)仍然擔(dān)當(dāng)著華為最主要的收入來源和核心競爭力體現(xiàn)，比如華為2012年運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入占到整個(gè)集團(tuán)收入的73%。但不可否認(rèn)的是，這塊市場的增長前景并不明朗，傳統(tǒng)的五家通信設(shè)備制造商的這塊業(yè)務(wù)都陷入低速增長甚至負(fù)增長的境況。對于華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG而言，既要持續(xù)投入確保競爭力，又要面對低速增長、利潤下滑的局面。華為能否保持穩(wěn)定增長，這一業(yè)務(wù)的調(diào)整至關(guān)重要。

通過多年的發(fā)展，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG的業(yè)務(wù)覆蓋了運(yùn)營商主要價(jià)值需求。而且運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG從業(yè)務(wù)布局看，仍然是華為未來保持核心競爭力的最主要戰(zhàn)場，但該領(lǐng)域在未來五年的增長有很大的不確定性，主要受制于全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷和美國市場的保護(hù)性封閉。目前，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG業(yè)務(wù)主要分為無線網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)能源、服務(wù)、軟件與核心網(wǎng)五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

這些業(yè)務(wù)將面臨不同的發(fā)展和競爭環(huán)境。比如，無線和固定網(wǎng)絡(luò)將保持多年的低速增長甚至負(fù)增長的可能，服務(wù)和軟件可能保持高速增長，網(wǎng)絡(luò)能源也是增速較快的領(lǐng)域。

華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG CTO李三琦表示，未來五年，全球電信運(yùn)營商市場仍將保持3～5%的增長率，而華為在該領(lǐng)域的年復(fù)合增長率在6%左右。在這五年中，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)將爭取保持固網(wǎng)領(lǐng)域市場份額第一、移動網(wǎng)絡(luò)市場份額第二、軟件和電信管理服務(wù)15%的年增長率。

在這樣一種大的發(fā)展趨勢下，華為預(yù)計(jì)運(yùn)營商業(yè)務(wù)BG在2013年的銷售收入為275億美元，而到2017年銷售收入達(dá)到350億美元，占整個(gè)公司銷售收入的60%。通過逐步降低主營業(yè)務(wù)占比，降低公司業(yè)務(wù)對運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)市場的過度依賴，使得公司的安全系數(shù)進(jìn)一步提升。

伴隨著華為在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)市場的不斷增長以及在多個(gè)領(lǐng)域的出色表現(xiàn)，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略也將發(fā)生重大調(diào)整，以適應(yīng)運(yùn)營商客戶的新需求和華為自身升級的需求。

在本次分析師大會上，華為公司副董事長徐直軍表示，華為希望和運(yùn)營商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而非簡單的供應(yīng)商關(guān)系。面向未來，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)致力于成為“客戶的首選合作伙伴”，通過縱向整合和持續(xù)投資，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備持續(xù)領(lǐng)先，抓住專業(yè)服務(wù)、運(yùn)營商數(shù)據(jù)中心整合及面向客戶提供云服務(wù)的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)增長。

也就是說，華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)正在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和角色的轉(zhuǎn)變，那就是從一家解決問題的公司向一家領(lǐng)導(dǎo)型公司的轉(zhuǎn)變。而其目標(biāo)就是愛立信和IBM在產(chǎn)業(yè)界的扮演的角色。

華為從零起步，從一個(gè)分銷商到跟隨者，再到一個(gè)解決問題的公司經(jīng)歷了長達(dá)25年的時(shí)間，而在這個(gè)過程中，華為經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)多個(gè)重大的轉(zhuǎn)型期，并且通過抓住這些轉(zhuǎn)型期的機(jī)會獲得多個(gè)飛躍式成長。尤其是這一波的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，使得華為有很多新機(jī)會通過不斷創(chuàng)新和破壞傳統(tǒng)規(guī)則來獲取自己的收益和謀求新的地位，從而積累了向領(lǐng)導(dǎo)型公司轉(zhuǎn)變的資本。

但如何向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型公司轉(zhuǎn)變并非易事，無論是愛立信還是IBM都經(jīng)歷了很多年的積累和轉(zhuǎn)變，甚至是陣痛式的轉(zhuǎn)變。如今，OTT對傳統(tǒng)運(yùn)營商的沖擊、云計(jì)算和SDN等技術(shù)對傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的挑戰(zhàn)、用戶需求的高速變化等等再次給了華為新的機(jī)會，那就是向領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

在本次分析師大會上，李三琦也明確的表達(dá)了這個(gè)意愿，認(rèn)為華為已經(jīng)取得了絕大部分領(lǐng)先運(yùn)營商的信賴，已經(jīng)從解決方案供應(yīng)商向可信賴的合作伙伴發(fā)展，運(yùn)營商希望能夠從華為獲得更多的建設(shè)性意見。尤其是面對當(dāng)前的若干挑戰(zhàn)，運(yùn)營商更希望華為能夠和他們一起去挑戰(zhàn)和應(yīng)對，能夠在新的環(huán)境下，開辟藍(lán)海市場。

比如，華為在今年年初發(fā)布了面向未來的電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)演進(jìn)戰(zhàn)略SoftCOM，其核心是：借助云計(jì)算并結(jié)合SDN思想改造電信網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建基于云與SDN的網(wǎng)絡(luò)解決方案架構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)控制邏輯上集中化: 虛擬化、可編程、智能化 (SDN)；網(wǎng)絡(luò)功能虛擬化: 彈性、簡單、可靠 (NfV)；運(yùn)營管理自動化: 按需定制、實(shí)時(shí)、用戶體驗(yàn)為中心 (Cloud OS)；業(yè)務(wù)使能: 協(xié)同、API、敏捷、貨幣化 (Cloud Platform)。

華為運(yùn)營商BG CTO李三琦表示：華為深刻理解運(yùn)營商的業(yè)務(wù)需求，提出“深淘灘，低作堰”的戰(zhàn)略，“深淘灘”帶來網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，通過SDN、NFV（網(wǎng)絡(luò)功能虛擬化）、云計(jì)算等技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)抽象化、可編程性、控制簡化和管理自動化，將目前的高CAPEX和OPEX模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈蚑CO模式?！暗妥餮摺睂?shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)貨幣化，從根本上將目前完全受限制的、封閉的、僵化的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、可支持新業(yè)務(wù)的、敏捷的商業(yè)模式。

這一策略的推出就是華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體體現(xiàn)。可以看到，這種策略的轉(zhuǎn)變是華為通過多年的努力，逐步打造了從產(chǎn)品層向最終用戶層的全面策略，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)為客戶與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值。

表2 企業(yè)業(yè)務(wù)BG收入情況（數(shù)據(jù)來源：華為2013分析師大會）

通過多年的發(fā)展和布局，華為逐步形成了集成與創(chuàng)新的解決方案策略( Scale-Out and Scale-Up)，未來網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)架構(gòu)（Softcom/構(gòu)建基于云與SDN的網(wǎng)絡(luò)解決方案架構(gòu)）, 持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備演進(jìn)方案（Single/以最小成本實(shí)現(xiàn)跨代技術(shù)的設(shè)備演進(jìn)策略），運(yùn)營商數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)策略（FusionSphere），全球服務(wù)策略（“以網(wǎng)絡(luò)為中心”轉(zhuǎn)向“以用戶體驗(yàn)為中心”），業(yè)務(wù)平臺策略（Digital Open Cloud），解決方案戰(zhàn)略閉環(huán)（支撐運(yùn)營商商業(yè)成功），以此確保全面為運(yùn)營商提供戰(zhàn)略伙伴式的服務(wù)。

企業(yè)業(yè)務(wù)BG：ICT基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商

2012年收入18.5億美元，2017年預(yù)期收入100億美元

華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG從2011年成立，經(jīng)過2012年一年的整合，尤其是收購華賽以及公司整體注入IT業(yè)務(wù)，到今年可以說才逐步步入了發(fā)展正軌。

在企業(yè)業(yè)務(wù)初創(chuàng)這兩年，華為企業(yè)產(chǎn)品線推出了不少的產(chǎn)品，目標(biāo)訂的也很宏偉，但現(xiàn)實(shí)卻很殘酷，摸清和適應(yīng)這個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)模式并非易事。經(jīng)過2年多的摸索，華為逐步理清了企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和華為的優(yōu)勢所在，對整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定位，收縮了在短期內(nèi)不能盈利的產(chǎn)品線，將資源集中于幾個(gè)主力產(chǎn)品上，以尋求市場的快速突破。更為重要的是，產(chǎn)品線的收縮在一定程度上提升了運(yùn)營效率，企業(yè)業(yè)務(wù)終于在2013年一季度開始有盈利。

目前，華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG分為IP產(chǎn)品線（網(wǎng)絡(luò)）、IT產(chǎn)品線、統(tǒng)一通信與協(xié)作產(chǎn)品線三大業(yè)務(wù)群。在此次分析師大會上，華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG CEO徐文偉向業(yè)界傳達(dá)了華為企業(yè)業(yè)務(wù)的定位——ICT領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。簡而言之就是在現(xiàn)階段發(fā)揮華為研發(fā)和制造的優(yōu)勢以及其運(yùn)營商級解決方案的QoS保障，提供企業(yè)級端到端的硬件解決方案。

在此次分析師大會上，華為進(jìn)一步明確了在企業(yè)市場的下一個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，將繼續(xù)踐行“聚焦、被集成”戰(zhàn)略，強(qiáng)力投入企業(yè)市場，追求卓越，為企業(yè)客戶提供A Better Way的選擇——更快、更好、節(jié)省TCO的ICT產(chǎn)品和解決方案。

徐文偉表示：“企業(yè)市場蘊(yùn)含巨大成長空間，是華為的戰(zhàn)略發(fā)展方向，ICT產(chǎn)業(yè)大融合，給華為以改變產(chǎn)業(yè)格局的歷史機(jī)遇。華為憑借業(yè)界最全的產(chǎn)品線，戰(zhàn)略投入企業(yè)市場，預(yù)計(jì)2013年完成銷售收入約27億美元，同比增長高達(dá)45%，而2017年目標(biāo)銷售收入約100億美元，屆時(shí)將占整個(gè)公司收入的15%。

事實(shí)上，這個(gè)收入預(yù)期已經(jīng)數(shù)度調(diào)整，可以說回歸理性，合理增長。因?yàn)閷@個(gè)領(lǐng)域華為的理解并不深刻，華為品牌在企業(yè)網(wǎng)市場的知名度還很低，如何適應(yīng)這個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)模式甚至創(chuàng)造新的商業(yè)模式還有很長的路要走。

好在華為在這一領(lǐng)域沒有歷史包袱，可以輕裝上陣，而且華為的文化就是一種自我挑戰(zhàn)文化。徐文偉認(rèn)為，“傳統(tǒng)的領(lǐng)先廠商是通過不斷收購而增長，這么多年有很重的歷史包袱，不是他們不行，他們的包袱太重，包袱太重沒有辦法甩開傳統(tǒng)的東西，而我們是使用最先進(jìn)的技術(shù)和平臺，我們的產(chǎn)品從交換機(jī)到路由器，我們的平臺可以共享，我們的開放性更好，對我們來說是相對容易和簡單的事情，而別人做不到，我們開發(fā)的產(chǎn)品，共享化、平臺化很好，開放性很好，很多新的技術(shù)我們首先可以支持。比如數(shù)據(jù)交換機(jī)，ARG3的路由器開放性也是最好的?！?/p>

而在戰(zhàn)略層面，徐文偉認(rèn)為，華為在企業(yè)市場將堅(jiān)持“聚焦”戰(zhàn)略，既是聚焦于提供ICT基礎(chǔ)設(shè)施，也是聚焦于價(jià)值區(qū)域和價(jià)值行業(yè)。

“我們的目標(biāo)客戶群主要聚集在兩個(gè)區(qū)域以及26個(gè)國家，一個(gè)區(qū)域是中國區(qū)，另一個(gè)是歐洲?！毙煳膫ケ硎?。對于聚焦的產(chǎn)品領(lǐng)域，華為企業(yè)業(yè)務(wù)Marketing與解決方案總裁張順茂表示：“華為擁有覆蓋企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、IT、統(tǒng)一通信與協(xié)作、企業(yè)無線等聚焦于ICT領(lǐng)域的產(chǎn)品線，形成了相對友商更寬的產(chǎn)品線。在產(chǎn)品領(lǐng)域，我們也在聚焦，將有限資源投入到主力產(chǎn)品，提升競爭力，尋求市場快速突破?！?/p>

徐直軍則認(rèn)為，華為在企業(yè)市場繼續(xù)踐行“被集成”戰(zhàn)略?！氨患伞笔且环N商業(yè)模式，華為與重點(diǎn)客戶交流、溝通解決方案，主要通過渠道合作伙伴、系統(tǒng)集成商與客戶簽約、交付和服務(wù)，幫助客戶解決解決業(yè)務(wù)問題，實(shí)現(xiàn)共贏。2013年，華為到目前在全球企業(yè)市場的渠道合作伙伴已達(dá)到4000家，2013年將發(fā)展至5400家。

徐文偉在介紹華為企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢時(shí)表示：“我們追求卓越，與客戶、合作伙伴共同迎接ICT轉(zhuǎn)型，打造合作共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，為企業(yè)行業(yè)客戶提供A Better Way的ICT解決方案——更快、更好、節(jié)省TCO”。

“更快不僅是速度快，是產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，對客戶需求的響應(yīng)、運(yùn)作、交付服務(wù)更快?！毙煳膫ピ敿?xì)解釋。華為一直堅(jiān)持“以客戶為中心“的理念，憑借建立在運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)者市場之上的全球化大平臺，包括全球的研發(fā)、服務(wù)與交付等資源，華為可以迅速響應(yīng)企業(yè)行業(yè)客戶需求，提供端到端的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和解決方案。比如在企業(yè)移動化辦公潮流下，華為結(jié)合自身移動應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，迅速推出了BYOD移動辦公解決方案，從安全、效率和體驗(yàn)多方面詮釋了移動應(yīng)用方案，以幫助企業(yè)提升工作效率。

更好是指華為的產(chǎn)品、平臺、交付服務(wù)等方面要更好。徐文偉指出，華為憑借對信息通信技術(shù)的長期投入以及前瞻性的研究成果，使用最先進(jìn)的技術(shù)和平臺，更加開放，更好地滿足客戶需求。事實(shí)上，華為在2012年推出的交換容量3倍于業(yè)界水平的旗艦產(chǎn)品CloudEngine系列核心交換機(jī)，已被全球近50個(gè)客戶選擇，成功應(yīng)用于金融、教育、ISP等行業(yè)客戶。而在2013年德國CeBIT展上，華為與SAP合作發(fā)布的基于華為高性能4路&8路服務(wù)器RH5885 V2的HANA一體機(jī)，得到了SAP的高度贊揚(yáng)，認(rèn)為這是與SAP合作的硬件廠商中表現(xiàn)最好的產(chǎn)品。

節(jié)省TCO意味著華為憑借技術(shù)優(yōu)勢和全球化平臺，幫助客戶節(jié)約TCO。華為以客戶需求為導(dǎo)向，基于全面的ICT產(chǎn)品解決方案和全生命周期的服務(wù)，能為客戶減少20%以上的TCO。

消費(fèi)者BG：成為世界領(lǐng)先的消費(fèi)類電子品牌

2012年預(yù)期收入75億美元，2017年預(yù)期140億美元

表3 消費(fèi)者BG收入情況（數(shù)據(jù)來源：華為2013分析師大會）

2012年，隨著全球智能終端的迅速普及，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。華為消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)全球銷售收入75億美元，同比增長8.4%。全年整體發(fā)貨量1.27億臺，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3200萬臺，同比增長60%。MBB 5000萬臺，HOME DEVICE 2500萬臺。在市場占有率方面，MBB全球第一，HOME DEVICE全球第一，而智能手機(jī)在2012年第四季度占比全球第三。

2012年，華為發(fā)布了Huawei Ascend智能手機(jī)品牌，陸續(xù)推出多款A(yù)scend系列產(chǎn)品，并由此開啟了從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)模式向B2C模式的轉(zhuǎn)變，從ODM白牌到華為品牌的轉(zhuǎn)變，從Feature Phone到重點(diǎn)發(fā)力Smart Phone的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品檔位從低端擴(kuò)展到中高端。得益于這一系列轉(zhuǎn)變舉措，華為消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)有效增長。

華為Ascend品牌將傳播的目標(biāo)受眾定義為理想行動派，即具有愿景的挑戰(zhàn)者，積極進(jìn)取，有夢想有追求，堅(jiān)信夢想能夠通過努力而實(shí)現(xiàn)的一群人。華為終端的目標(biāo)是將最新的科技帶給消費(fèi)者，希望新技術(shù)人人可以享用。

在產(chǎn)品方面，華為終端將堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，重視最終消費(fèi)者體驗(yàn)，以差異化創(chuàng)新，勇敢打破看似不可能的各項(xiàng)技術(shù)極限，讓世界各地更多的人享受到技術(shù)進(jìn)步的喜悅，與全球消費(fèi)者一起以行踐言，實(shí)現(xiàn)夢想。具體落實(shí)在手機(jī)Ascend產(chǎn)品系列上即是D系列的極致科技、P系列的極致時(shí)尚、G系列的極致性價(jià)比以及Y系列的極致可獲得。簡而言之，華為將力爭為消費(fèi)者提供全球最好的終端產(chǎn)品。與此同時(shí)，華為具有華為特質(zhì)的Emotion UI成功商用，并初步構(gòu)建終端云服務(wù)，使得華為終端產(chǎn)品的軟硬件協(xié)同能力大大提升，用戶使用體驗(yàn)逐步提高。

2012年，華為的終端渠道建設(shè)進(jìn)一步提速。在深化運(yùn)營商渠道的基礎(chǔ)上，華為終端也全面開展社會化以及電子商務(wù)等多樣化渠道建設(shè)，2012年華為非運(yùn)營商渠道占比接近30%。已經(jīng)在全球同600多家渠道商建立合作關(guān)系，開放市場總銷售同比增長23%。在中國，華為與天音、愛施德等分銷商及國美、蘇寧、迪信通等零售商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；在俄羅斯則與核心零售商展開深入合作，公開市場銷售收入2012年同比增長500%；在德國、英國、澳大利亞等國家與當(dāng)?shù)刂髁鞣咒N商建立合作伙伴關(guān)系，推進(jìn)產(chǎn)品在社會化渠道的銷售。值得一提的是，電商渠道的開拓給華為提供了一個(gè)很好的平臺來切入開放市場，在2012年貢獻(xiàn)了7%的智能手機(jī)銷量。

可以看到，通過過去2年多的獨(dú)立運(yùn)作，華為初步理清了終端產(chǎn)品體系，品牌體系、渠道體系和供應(yīng)鏈體系。在競爭日趨激烈的智能手機(jī)市場逐步樹立了中國智能機(jī)第一陣營的全球形象。

對于今年和未來幾年的發(fā)展目標(biāo)，華為終端首席營銷官邵洋表示，2013年華為消費(fèi)者BG的銷售目標(biāo)是90億美元，到2017年，華為消費(fèi)者BG的銷售收入將占到公司整體銷售收入的25%。

當(dāng)然，布局雖然就位，但對于華為消費(fèi)者BG而言，顯然還有很長的路要走。最關(guān)鍵的就是品牌建設(shè)問題。

品牌建設(shè)不是一朝一夕的事情。華為的以行踐言（Make It Possible）品牌和市場建設(shè)活動正在有序進(jìn)行并取得了積極的進(jìn)展，華為還將把品牌建設(shè)和市場推廣活動進(jìn)一步推向更多的地區(qū)和市場；

在向OEM轉(zhuǎn)型的過程中，中國，西歐和日本是華為主要的市場。但中國仍然占了相當(dāng)大的比重，如何進(jìn)一步擴(kuò)張海外市場，尤其是最有影響力的北美市場，仍然是一個(gè)考驗(yàn)。

邵洋認(rèn)為，華為消費(fèi)者終端的品牌定位既不同于“一切我說了算”、高高在上的蘋果，也不同于依靠猛烈的市場營銷制造影響力的三星，而是會以“消費(fèi)者的需求、技術(shù)的創(chuàng)新”來取得突破。

但是誰也不敢保證自己安全，華為必須要始終保持警惕。對于華為手機(jī)而言，其危險(xiǎn)性主要來自三個(gè)方面。第一，傳統(tǒng)通信思維向消費(fèi)類電子思維轉(zhuǎn)變的速度，說白了也就是說整體隊(duì)伍面對這個(gè)竟?fàn)幐ち遥瑒?chuàng)新更突出，變化更迅速市場的適應(yīng)速度和響應(yīng)能力，這個(gè)領(lǐng)域不會給你太多的時(shí)間去學(xué)習(xí)和犯錯(cuò)誤。第二，最終能否站得住高端？目前看，高端市場也就占整體市場的25%，而且牢牢被蘋果，三星等少數(shù)幾家企業(yè)占據(jù)，另外還有諸多品牌都要強(qiáng)于華為的廠商向這個(gè)領(lǐng)域聚焦，整個(gè)高端領(lǐng)域已經(jīng)過了換機(jī)高潮期。如果這塊市場久攻不下，而低端市場又被其他企業(yè)占據(jù)，那么華為手機(jī)的處境就會很危險(xiǎn)，高不成低不就就麻煩了。第三，手機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新瓶頸期，如果陷入價(jià)格戰(zhàn)，那么華為手機(jī)的發(fā)展就會受到巨大的影響，因此能否進(jìn)一步提升創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力將決定華為終端走多遠(yuǎn)。

最后，用華為本屆分析師大會的主題，Make It Possible結(jié)束本文！