充分發(fā)揮企業(yè)人才優(yōu)勢

文/遲 冉 丁 寧

人才管理已經(jīng)慢慢成為人力資源管理流程中的核心部分。對于人才的管理已經(jīng)不是一大串的數(shù)字可以解釋說明的，很多國內(nèi)國外的大型企業(yè)，像通用電氣、寶潔、海爾、華為等公司，采用了一系列縝密規(guī)劃的流程去分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才。通常，他們把人的問題放在工作績效的前面。在我國，國有企業(yè)也開始逐漸意識到人才管理的重要性，逐步從傳統(tǒng)的人事管理向科學化的人力資源管理過渡，但體質(zhì)上還存在很多問題，我們想通過借鑒大型企業(yè)的實踐經(jīng)驗，摸索出一套適合企業(yè)實際情況的人才管理模式，不斷總結(jié)經(jīng)驗不足，健全管理制度，挖掘內(nèi)部員工潛力，充分發(fā)揮企業(yè)人才優(yōu)勢，讓企業(yè)的員工能夠“人盡其才、才盡其用”。

企業(yè)發(fā)展務(wù)必重視人才管理

人才是企業(yè)的重要資源，決定著企業(yè)的成敗。在發(fā)達資本主義國家，企業(yè)對人的認識已經(jīng)走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。1997年，麥肯錫公司在《人才戰(zhàn)爭研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世紀的全球化競爭時代，各國之間的距離拉近，聯(lián)系增多，人才管理毫無疑問已經(jīng)成為了企業(yè)的核心競爭力。但對于中國本土企業(yè)來說，人才管理還處于探索階段，借鑒發(fā)達國家實踐經(jīng)驗，建立符合中國國情，符合企業(yè)實際的人才管理模式，是目前的重要戰(zhàn)略管理決策。

人才是企業(yè)的第一資本。“國際競爭，說到底是綜合國力的競爭，關(guān)鍵是科學技術(shù)的競爭，科學技術(shù)的競爭實質(zhì)是人才的競爭?！彪S著社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進步，市場競爭越來越激烈，企業(yè)對員工素質(zhì)的要求也越來越高，市場經(jīng)濟的競爭最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。因此，加強人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新管理的趨勢是從對物的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理，人既是管理的手段，又是管理的內(nèi)容；既是管理的對象和客體，又是管理的主體和動力?，F(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新，科學管理體制的創(chuàng)立，歸根到底要靠一大批企業(yè)的優(yōu)秀人才來實現(xiàn)。針對我國企業(yè)的人才短缺、人員素質(zhì)不均衡現(xiàn)狀，加強人才管理，實行民主、科學的人力資源管理體制顯得尤為重要。

企業(yè)的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，從內(nèi)部的人才需求到內(nèi)外部的人才供給，從吸引人才到用人留人，從培訓開發(fā)到補充晉升，從考核評估到薪酬激勵等，企業(yè)的各個崗位，都要有明確的標準，以保證為員工提供一個公平、公正的平臺。

大型企業(yè)人才管理案例

通用電氣領(lǐng)軍人才管理

通用電氣作為業(yè)界人才管理的標桿，擁有與眾不同的人才管理模式。他們注重對人才的了解，不僅高層之前聯(lián)系緊密，而且上下級之間溝通互動也很頻繁。他們通過會議形式，顛覆層級制度，開放式交談，并在激烈地討論中產(chǎn)生很多新思路、新理念。此外，這種群策群力的會議評估方式既加強員工之間的了解，也幫助高層掌握不同員工的特點，因材適用。此外，通用電氣非常重視人才的培養(yǎng)，除了從外部邀請專家講課輔導外還會安排后備人才到各個部門歷練，積累經(jīng)驗。這個公司的人才儲備庫里都是掌握多個部門技能，擁有豐富經(jīng)驗的人才。

寶潔培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導者

寶潔公司一直是人才培養(yǎng)的先驅(qū)，幾十年來寶潔培養(yǎng)了許多領(lǐng)導者。寶潔擁有完善的人才評估程序，可以讓高績效和具有領(lǐng)導潛力的員工通過評估程序獲得發(fā)展機會。除此之外，每年會有40幾位高層管理人員專門到公司的總部討論人才評估情況，分析各自員工的特質(zhì)，并把員工個性與寶潔的戰(zhàn)略經(jīng)營和關(guān)鍵成功要素聯(lián)系起來，有針對性的建立不同發(fā)展渠道。在培訓上，除了聘請外部專家講授外，公司高層會親自對員工授課或旁聽他人的授課，這種總經(jīng)理式的培訓體制既能幫助員工掌握來自高層的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也能幫助增進上下級的溝通交流。

寶潔也有一套自己的人才數(shù)據(jù)庫，公司一直秉承“資料透明化”的管理理念，讓人才管理從質(zhì)的管理轉(zhuǎn)化成量的管理，通過數(shù)字說話，讓績效考核更具有導向性，可以將人力資源管理系統(tǒng)的作用充分體現(xiàn)出來，真正運用到管理過程中，從記錄員工的基礎(chǔ)資料，到記錄員工產(chǎn)生的每一筆業(yè)績，從最初的“你認識誰”轉(zhuǎn)變成“你覺得誰是最好的”。因為豐富的人才儲備，寶潔能很好地安排工作交接，在172年的歷史中，每一位CEO多少從公司內(nèi)部提拔上來的。

海爾成功的人力資源管理體系讓企業(yè)崛起

在國內(nèi)，海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家，其成功與其良好的人力資源管理體系密切相關(guān)。在海爾看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。

海爾有一套科學的用人機制。公司實施了全方位的跟蹤管理，從細節(jié)入手，倡導“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。海爾通過這種管理方式讓員工時刻工作在競爭環(huán)境中，去發(fā)揮他們的最大潛能，使每個人能在企業(yè)中找到適合自己的位置。

在培訓方面，主張“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。培訓形式多種多樣，崗前培訓、換崗培訓、個人價值觀培訓、職業(yè)生涯培訓、實操技能培訓等，提供了員工多方面發(fā)展平臺，提高了員工個人素質(zhì)。

在考核上，海爾改革了原有的用人方法，采取全方位的考核評價標準，通過上下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導的客觀評價，力求使考績完全符合公平、公正、公開。為了充分調(diào)動員工積極性，樹立自信，海爾采用了即時激勵，使考核激勵效果不流于形式。

華為擁有高效的激勵機制

華為最初成立于1988年，經(jīng)過21年的艱苦創(chuàng)業(yè)，建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。目前華為有員工8.1萬余人，85%以上國內(nèi)各大院校的大學畢業(yè)生，員工的平均年齡僅為27歲，但華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，銷售能力突出，全都歸功于華為高效的人才激勵機制。建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源體系，不論是雇傭還是干部任用都自由流動，只要有能力有業(yè)績都有機會發(fā)展，讓員工在壓力下，提高個人素質(zhì)及工作能力。鼓勵員工輪崗，加強內(nèi)部競爭機制，最大限度挖掘員工潛力，促進人才有效配置。除此之外，華為還采用了其他的激烈手段調(diào)動員工積極性，例如高付出高收入，提供國外考察、交流、等多種形式培訓，員工持股等，提高了員工的忠誠度，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。

國企人力資源管理問題有待解決

在績效考核上，國有企業(yè)通常把業(yè)績放在首要位置，權(quán)利掌握在企業(yè)的核心管理者手中，層級制度明顯，控制大于尊重?？己嗽u估過于形式化，不能反映實際問題，沒有競爭壓力，無法調(diào)動員工積極性，管理者喜歡通過“平均主義”避免矛盾。

在薪酬管理上，貧富差距比較嚴重，各層級之間浮動薪酬及福利待遇標準差距較大，上下級之間的薪酬體系并沒有做到完全掛鉤，這也是影響績效的一個主要因素。

在職業(yè)發(fā)展上，沒有合理的人才發(fā)展通道，人才管理體制太過單一，“一個蘿卜一個坑”的發(fā)展模式，讓大部分員工困死在大環(huán)境下。

在培訓上，形式大于實效。培訓內(nèi)容沒有針對性，沒有做到按需培訓，培訓的形式單調(diào)乏味，通常是集體授課形式，無法吸引員工眼球，整體效果不明顯。

種種體制上的不合理，讓員工失去士氣，無法為企業(yè)發(fā)揮能量。一項分析國有企業(yè)員工心態(tài)的報告表明：國有企業(yè)員工的積極性正在下降，只有35.8%的工人愿意超產(chǎn)，只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。只有32%的員工任務(wù)自己對企業(yè)興衰有責任，64.2%的員工不愿意關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況，67.5%的員工簡單損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

因此，很多有激情、有能力的人才都被外資企業(yè)或是大型民營企業(yè)挖走，這些人才帶走的不只是資源、手段，還帶走了員工的向心力，以及企業(yè)的發(fā)展動力。

人才不僅是企業(yè)的資源，還是企業(yè)發(fā)展的種子，人才的管理關(guān)系到企業(yè)的成敗。首先，企業(yè)的高層管理者就應(yīng)該認識到這一點。任何組織都無法忽略人才的核心地位，只有制定正確的人才管理流程，才能挖掘員工潛能，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

人力資源管理的各個環(huán)節(jié)， 包括招聘、績效考核、薪酬管理、培訓等無不服務(wù)于企業(yè)的人才培養(yǎng)建設(shè)，從而讓企業(yè)的人才為生產(chǎn)經(jīng)營貢獻他們的光和熱。從前面分析的國內(nèi)國外大型企業(yè)的人才管理的成功案例中可以看出很多相同之處，就是他們從最初的選人、分配、評估到最后的繼任都形成了一套規(guī)范的體系。例如在培訓方面，都會將被培訓者按不同層級、不同需求、不同專業(yè)等情況分類，對于不同類別的員工給予各自的有針對性的培訓；在人才儲備上，他們都有公司內(nèi)部的人才儲備庫，將后備人才集中統(tǒng)一管理，當有職位空出來的時候，可以相對公平開展人才評估，確保人人都有競爭的機會。這些公司把員工與組織緊緊綁在了一起，他們給員工提供足夠的發(fā)展平臺，讓員工本身感受自己在企業(yè)的成長、收獲及存在價值，而通過這些員工的努力企業(yè)的綜合實力也得到了發(fā)展壯大。

在全球多元化的經(jīng)濟形勢下，不論是國外還是國內(nèi)，建設(shè)國際化、科學化、數(shù)字化的人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的趨勢，一個有競爭力的企業(yè)，應(yīng)該充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，像投資主營業(yè)務(wù)一樣投資人力資源，把吸引、發(fā)展和留住人才作為一項永不停止的任務(wù)。