公立醫(yī)院后勤改革戰(zhàn)略模式選擇:建立區(qū)域性后勤共享服務(wù)中心、打造醫(yī)院后勤服務(wù)新模式

唐蔚蔚 柴建軍 李 巖 楊德勇

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院臨床、教學(xué)、科研等工作的重要支撐，隨著我國(guó)體制改革和事業(yè)單位人事制度改革的深入，大部分事業(yè)單位已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了后勤社會(huì)化，公立醫(yī)院的后勤改革也在持續(xù)推進(jìn)中，并在改革中出現(xiàn)了一些值得推廣的實(shí)踐模式。本文整合了我國(guó)醫(yī)院后勤改革實(shí)踐中出現(xiàn)的模式和大型跨國(guó)公司在行政性事務(wù)批量處理中出現(xiàn)的共享中心模式，提出了以大型公立醫(yī)院為中心，以區(qū)域醫(yī)院為聯(lián)合，組建區(qū)域性醫(yī)院后勤服務(wù)共享中心的醫(yī)院后勤改革戰(zhàn)略模式，并試圖分析該模式的可行性和具體運(yùn)作思路，從而為更多公立醫(yī)院的后勤改革提供參考和理論指導(dǎo)。

1 什么是共享中心

20 世紀(jì) 80 年代初，美國(guó)福特公司第一次提出共享服務(wù)中心模式。所謂的共享服務(wù)中心（Shared Service Center，SSC），是向同一集團(tuán)內(nèi)部的不同公司提供一系列集成化的服務(wù)管理模式。共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它由一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)或?qū)嶓w為母公司下面的多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或分公司提供跨公司或者跨地區(qū)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)起源于財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、IT 等部門(mén)，后來(lái)擴(kuò)展至物流倉(cāng)儲(chǔ)、客戶(hù)服務(wù)、人力資源等支持性部門(mén)。比如，人力資源共享服務(wù)中心就是將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政性事務(wù)（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案管理、人事信息系統(tǒng)、勞動(dòng)合同管理、咨詢(xún)與專(zhuān)家服務(wù)等）集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心，該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用?？偠灾闪⒐蚕碇行募饶軌蚪档统杀?、提高效率，同時(shí)還能建立起統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，有利于集團(tuán)內(nèi)部的資源共享，并支撐集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)。其價(jià)值已為殼牌、通用電氣、惠普、IBM等眾多世界知名企業(yè)所采用。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)中已有90%建立了共享服務(wù)中心。

2 醫(yī)院后勤管理改革模式的分析

醫(yī)院的后勤保障體系包括動(dòng)力能源保障、物業(yè)維護(hù)運(yùn)行、交通運(yùn)輸管理、綠化養(yǎng)護(hù)保潔、被服洗滌消毒、導(dǎo)醫(yī)服務(wù)等，涉及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的方方面面。隨著患者需求的多樣化和醫(yī)院管理的現(xiàn)代化，醫(yī)院對(duì)后勤保障工作提出了更高的要求。但由于歷史原因，醫(yī)院后勤隊(duì)伍人員來(lái)源復(fù)雜、文化程度普遍不高，各種用工機(jī)制同時(shí)并存；加之在體制內(nèi)，后勤相當(dāng)部分人員屬于老體制下的用工，很難導(dǎo)入現(xiàn)代化人力資源管理機(jī)制，使后勤保障整體能力提升受限，員工工作積極性不高。隨著醫(yī)院整體現(xiàn)代化和專(zhuān)業(yè)化程度的提升，醫(yī)院后勤管理薄弱已成為公立醫(yī)院現(xiàn)代化管理的瓶頸之一。

面對(duì)醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀，各地各醫(yī)院在積極改革實(shí)踐的探索中，出現(xiàn)了不同的改革模式：

第一種做法，是由醫(yī)院成立后勤公司，把相關(guān)后勤業(yè)務(wù)和員工都劃歸后勤公司。但是，后勤公司仍屬于醫(yī)院，后勤公司的主要負(fù)責(zé)人由醫(yī)院委派。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是過(guò)渡自然，缺點(diǎn)是改革的幅度比較小。因此，舊體制下的一些問(wèn)題也同樣會(huì)帶到后勤公司中。而且在后勤公司中，同樣存在不同身份的員工。由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，后勤的服務(wù)水平和效率很難有真正意義上的改善。

第二種做法，是外包給社會(huì)后勤供應(yīng)商。這其中醫(yī)院可以把后勤整體外包給一家綜合的服務(wù)提供商（如北大深圳醫(yī)院），也可以通過(guò)招標(biāo)方式分別選擇專(zhuān)業(yè)公司來(lái)承包某些部分。這種有利于引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，降低后勤成本。但是，目前中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)優(yōu)質(zhì)的外包供應(yīng)商，不利于行業(yè)后勤標(biāo)準(zhǔn)的建立。同時(shí)，供應(yīng)商追逐利潤(rùn)的天性可能會(huì)降低后勤服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，也給醫(yī)院的監(jiān)管帶來(lái)一定的難度。

第三種做法，是建立醫(yī)院聯(lián)合的集團(tuán)化公司。如上海等地出現(xiàn)的一些改革模式，由片區(qū)內(nèi)的醫(yī)院聯(lián)合社會(huì)專(zhuān)業(yè)公司出資組建股份制“綜合服務(wù)公司”，醫(yī)院后勤服務(wù)和人員全部納入公司，一步到位地融人社會(huì)。這種模式因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)既降低了成本，又利于貫徹醫(yī)院的監(jiān)管要求，同時(shí)也有利于現(xiàn)代人力資源管理制度的建立。

實(shí)際上，在公立醫(yī)院改革實(shí)踐中出現(xiàn)的集團(tuán)化公司模式已經(jīng)具備了現(xiàn)代跨國(guó)公司共享服務(wù)中心的雛形，在一定程度上也說(shuō)明醫(yī)院建立后勤共享服務(wù)中心的可行性。我們認(rèn)為，現(xiàn)階段中國(guó)公立醫(yī)院后勤改革模式可以選擇由大型公立醫(yī)院聯(lián)合片區(qū)醫(yī)院組建區(qū)域性后勤共享服務(wù)中心。共享中心的建立至少帶來(lái)四個(gè)好處：（1）業(yè)務(wù)量非常大，統(tǒng)一管理和采購(gòu)有利于降低成本提高效率。（2）有利于發(fā)揮大型公立醫(yī)院的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，形成醫(yī)療行業(yè)的后勤服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)，并能夠在全國(guó)推廣，整體提高醫(yī)療行業(yè)后勤服務(wù)水平。（3）有利于醫(yī)院人事制度改革的推進(jìn)。醫(yī)院后勤人員的人力資源管理是個(gè)難題，而通過(guò)共享中心，醫(yī)院可以盡可能減少自己的后勤服務(wù)人員數(shù)量。（4）有利于切實(shí)保證醫(yī)療安全。醫(yī)療安全人命關(guān)天，醫(yī)院的各項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)比其他行業(yè)的要求更嚴(yán)格，如果監(jiān)控不嚴(yán)，很容易造成嚴(yán)重影響。但如果能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，反而能服務(wù)社會(huì)。比如，華西醫(yī)院充分發(fā)揮自己的技術(shù)、設(shè)備和品牌優(yōu)勢(shì)，把漿洗中心做成服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造效益的產(chǎn)業(yè)。

表1 后勤共享中心與其他模式優(yōu)勢(shì)對(duì)比

3 醫(yī)院后勤共享中心運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)

醫(yī)院后勤共享服務(wù)中心采用現(xiàn)代股份有限公司這種市場(chǎng)化的運(yùn)作模式，并且在成立之初就應(yīng)明確政企分開(kāi)的思路。新模式下，后勤共享服務(wù)中心董事會(huì)是公司戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)后勤標(biāo)準(zhǔn)管理委員會(huì)承擔(dān)著醫(yī)院各類(lèi)后勤專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，確保醫(yī)院后勤工作朝著專(zhuān)業(yè)化和高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展，確保共享中心提供的后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和公立醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的目標(biāo)相匹配。在這種模式下，各醫(yī)院的后勤管理部門(mén)將從大量瑣碎的行政性事務(wù)中解脫出來(lái)，開(kāi)始從戰(zhàn)略性高度去審視醫(yī)院的后勤工作，他們有更多時(shí)間去知曉一線經(jīng)理和雇員的需求，并且反饋至后勤共享服務(wù)中心，為各個(gè)醫(yī)院提供共性基礎(chǔ)上的個(gè)性化后勤服務(wù)。在這種模式下，共享服務(wù)中心真正成為后勤事務(wù)處理專(zhuān)家，他們憑借自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)為組織創(chuàng)造價(jià)值見(jiàn)圖1。

3.1 醫(yī)院后勤共享中心董事會(huì)和醫(yī)院后勤監(jiān)管委員會(huì)

由各大醫(yī)院往共享服務(wù)中心派駐董事會(huì)成員，并且在董事會(huì)下設(shè)醫(yī)院后勤監(jiān)管委員。

3.1.1 醫(yī)院聯(lián)席董事會(huì)的建立與職責(zé)。各入股的醫(yī)院根據(jù)出資額多少派駐董事，共同組成董事會(huì)。根據(jù)《公司法》規(guī)定和公司章程，公司董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，也是股東會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)職責(zé)及議事規(guī)則明確如下：負(fù)責(zé)召集股東會(huì)；執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)公司的基本管理制度；聽(tīng)取總經(jīng)理的工作報(bào)告并作出決議；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案和利潤(rùn)分配方案、彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案。作為共享中心的董事會(huì)，其職責(zé)關(guān)注的重點(diǎn)不僅僅是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和股東財(cái)富最大化，更為重要的是要貫徹落實(shí)公立醫(yī)院后勤改革的現(xiàn)代化，為醫(yī)院提供安全、高效和專(zhuān)業(yè)化的后勤服務(wù)。

3.1.2 醫(yī)院后勤監(jiān)管委員會(huì)。在共享中心董事會(huì)下設(shè)后勤監(jiān)管委員會(huì)。標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)由熟悉醫(yī)院后勤工作的各類(lèi)專(zhuān)家和管理者組成，他們負(fù)責(zé)研究、制定醫(yī)院后勤工作的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，主持制定共享中心的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，研究醫(yī)院后勤管理遇到的各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。可以說(shuō)后勤監(jiān)管委員會(huì)是最具專(zhuān)業(yè)性、前瞻性的部門(mén)，著眼于醫(yī)院后勤工作的標(biāo)準(zhǔn)制定和更新。后勤監(jiān)管委員會(huì)的成立有利于全國(guó)性的醫(yī)院后勤行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立，從而提高醫(yī)院后勤服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化和現(xiàn)代化程度。

3.2 各醫(yī)院的后勤管理部門(mén)

在改革以前，醫(yī)院的后勤管理部門(mén)被各種瑣碎的后勤事務(wù)困擾，很難聚焦在醫(yī)院后勤的戰(zhàn)略性變革上。隨著后勤共享中心的建立，各種具體的后勤事務(wù)工作由共享中心來(lái)完成，醫(yī)院的后勤管理部門(mén)將成為醫(yī)院和后勤共享中心的橋梁。醫(yī)院后勤管理部門(mén)的工作內(nèi)容也將聚焦在以下幾個(gè)角色：（1）后勤變革的推動(dòng)者，從醫(yī)院戰(zhàn)略高度去思考后勤工作如何變革從而為醫(yī)院發(fā)展提供更好的支撐；（2）后勤服務(wù)的監(jiān)督者，對(duì)各項(xiàng)后勤標(biāo)準(zhǔn)和后勤服務(wù)在醫(yī)院中的實(shí)施情況提供評(píng)價(jià)和反饋，并監(jiān)督共享中心各項(xiàng)服務(wù)的完善；（3）后勤需求的拓展者，主動(dòng)了解醫(yī)院各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)后勤服務(wù)的需求，從而提高醫(yī)務(wù)人員和患者的滿(mǎn)意度；（4）后勤成本的控制者，每年評(píng)價(jià)本醫(yī)院后勤服務(wù)的成本收益；（5）內(nèi)部后勤的管理者，對(duì)本醫(yī)院后勤服務(wù)人員的監(jiān)督管理與考核。

3.3 后勤共享服務(wù)中心和專(zhuān)業(yè)分中心

共享服務(wù)中心是整個(gè)后勤管理體系的核心部門(mén)，它將原先分散在各個(gè)醫(yī)院內(nèi)部的某些后勤業(yè)務(wù)模塊分離，進(jìn)行集中和整合組成新的業(yè)務(wù)單元，為醫(yī)院提供更專(zhuān)業(yè)高效的服務(wù)，使醫(yī)院常規(guī)性后勤工作得到高效處理。事務(wù)性和常規(guī)運(yùn)營(yíng)性工作都可以進(jìn)入共享服務(wù)中心的管轄范圍，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化模塊分工，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)設(shè)備集中采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)人才資源共享、專(zhuān)業(yè)人員統(tǒng)一培訓(xùn)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作提高工作效率。

根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)在后勤工作的內(nèi)容，共享服務(wù)中心下設(shè)各個(gè)專(zhuān)業(yè)分中心，可以包括維保共享中心、保潔共享中心、餐飲共享中心、洗滌共享中心、綠化共享中心、導(dǎo)醫(yī)共享中心等。

4 醫(yī)院后勤共享中心的關(guān)鍵因素

共享中心作為迎合戰(zhàn)略性后勤管理要求的產(chǎn)物，相比傳統(tǒng)的后勤管理模式，它對(duì)醫(yī)院的后勤管理工作流程、信息技術(shù)以及醫(yī)院后勤管理人員都提出了更高的要求。可以說(shuō)，流程、技術(shù)、人員是構(gòu)建該模式的三大關(guān)鍵要素。

4.1 后勤標(biāo)準(zhǔn)和管理流程

維保、洗滌、綠化、保潔、餐飲等方面流程的標(biāo)準(zhǔn)化是共享中心這一后勤管理新模式能夠?yàn)獒t(yī)院提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵。在新模式下，我們?cè)O(shè)立后勤監(jiān)管委員會(huì)的目的也是為了推動(dòng)各項(xiàng)后勤標(biāo)準(zhǔn)和流程的建立。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)，醫(yī)院后勤服務(wù)的執(zhí)行效率應(yīng)該系統(tǒng)化、高效化、科學(xué)化?？梢哉f(shuō)，醫(yī)院后勤改革的成功和后勤服務(wù)的現(xiàn)代化很大程度上取決于后勤標(biāo)準(zhǔn)和管理流程的優(yōu)化，后勤監(jiān)管委員會(huì)的設(shè)立從組織和人才上保證了醫(yī)院的后勤管理標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷提高和更新。

4.2 信息和配送技術(shù)

共享服務(wù)中心的建立對(duì)后勤管理信息化和配送技術(shù)提出了更高的要求。共享中心能夠及時(shí)處理和反饋來(lái)自各醫(yī)院后勤管理部門(mén)的需求，并且快速響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這就要求共享中心和各醫(yī)院的后勤管理部門(mén)可以在共同的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息系統(tǒng)上運(yùn)作。有了建立在信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的物流和配送系統(tǒng)，才能建立起共享中心需要的統(tǒng)一的配送中心。

4.3 現(xiàn)代企業(yè)制度和人員管理制度

任何管理變革和服務(wù)優(yōu)化都離不開(kāi)人事制度的改革。在醫(yī)院傳統(tǒng)體制下，后勤效率不高和體制很難實(shí)現(xiàn)對(duì)后勤服務(wù)人員的管理、激勵(lì)和約束有關(guān)。所以，在新的醫(yī)院后勤模式下，共享中心的所有員工應(yīng)該采用完全市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，才能從根本上調(diào)動(dòng)員工工作積極性和提高服務(wù)水平。雖然管理體制的轉(zhuǎn)換需要時(shí)間和實(shí)踐的磨合，但卻是中國(guó)公立醫(yī)院管理戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

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