“動競”組合碰撞出高效勞資—中國石油川慶物探公司基于勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整項目的實踐

□ 文/何英 武川紅 萬宏 陳杰

中國石油川慶物探公司成立于1956年，是中國西部最大的石油、天然氣地震資料采集、處理、解釋、科研和地質(zhì)跟蹤評價一體化工程技術(shù)服務(wù)公司。公司現(xiàn)有3989名員工，下屬三個經(jīng)理部和山地分公司，擁有29支山地物探隊，同時擁有山地地震的四大特色技術(shù)系列和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的山地地震采集處理解釋一體化的GeoMountain軟件系統(tǒng)。2011年生產(chǎn)經(jīng)營總值為22.08億元，創(chuàng)公司歷史最高紀(jì)錄。公司先后獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國文明單位”、“中國質(zhì)量服務(wù)誠信示范企業(yè)”、“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”和集團公司“質(zhì)量管理卓越企業(yè)”等榮譽稱號,被業(yè)界譽為“山地地震勘探的王牌軍”、“中國石油天然氣勘探的主力軍”。

近年來，隨著物探技術(shù)與物探市場的飛速發(fā)展，過去基于計劃經(jīng)濟的勞動密集型的勞動組織結(jié)構(gòu),基本不能適應(yīng)物探行業(yè)發(fā)展的需求。因此,基于勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的項目管理，成為川慶物探公司保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展生命力必須解決的重要問題。

文宣/圖

基于勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整項目的背景

川慶物探公司傳統(tǒng)的勞動組織方式，是在地震資料采集生產(chǎn)過程中，按照物探作業(yè)工藝流程，以物探隊為施工作業(yè)單元，按相對固定的勞動定員和定額配備施工人員，物探隊下設(shè)測量、鉆井、儀器、技術(shù)和司機5個班組，以“統(tǒng)一管理，規(guī)范流程，分散作業(yè)”的方式，應(yīng)用地震方法從事石油天然氣勘探作業(yè)。這種傳統(tǒng)的勞動組織方式，在計劃經(jīng)濟條件下，對發(fā)展生產(chǎn)，推動生產(chǎn)力的進步起到了積極作用。

但是，作為近60年的國企，資源、能源和人力資源，以及管理體制機制中存在的一些深層次、根本性問題與矛盾，如：管控模式效率不高，收入分配缺乏活力，人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整難度大等等。隨著物探市場的發(fā)展和地震勘探采集技術(shù)的發(fā)展、采集方法的優(yōu)化、采集參數(shù)的強化，傳統(tǒng)的勞動組織方式已經(jīng)不適應(yīng)項目管理的需要，具體講，主要存在以下四個方面的不相適應(yīng)：

（一）傳統(tǒng)的勞動力資源配置與項目管理不相適應(yīng)。傳統(tǒng)的勞動力資源配置是以物探隊為單元，設(shè)置46個崗位，定員120人左右，無論項目工作量大小、個人技能高低、敬業(yè)精神優(yōu)劣，全都按部就班地上崗。項目工作量較小，存在著人力資源的無形浪費，導(dǎo)致管理成本增高；項目工作量較大，存在著人力資源的缺員，影響項目的施工進度。

（二）員工技能素質(zhì)與項目管理不相適應(yīng)。近年來，和甲方簽訂的項目合同多為“加急項目”、質(zhì)量指標(biāo)近乎苛刻、施工效率要求“短平快”，一個項目往往需要聘用數(shù)量不等的季節(jié)性用工，對季節(jié)性用工的培訓(xùn)和管理成為能否優(yōu)質(zhì)、安全完成項目的關(guān)鍵因素。在施工過程中，物探隊員工的精力大都放在現(xiàn)場施工的組織和管理方面，其操作技能相對下降，部分員工因崗位技能缺失，不能在“急、難、險、重”的關(guān)鍵時刻，解決關(guān)鍵的技術(shù)難題。因此，對施工過程的管理大打折扣，常常因某個環(huán)節(jié)的低級失誤導(dǎo)致施工受阻，繼而影響整個項目施工的進程。

物探隊員工崗位履職考核卡

（三）激勵機制與項目管理不相適應(yīng)。在傳統(tǒng)的勞動組織施工方式下，由于項目大小不一，資金工作量多少不等，施工時限長短不均，有的物探隊年工作時間多達8個月以上，有的卻連4個月都不到，但是兩者之間的效益基本不相上下。個別情況下，施工時限越長，效益越差。加之一線隊伍分配機制和獎勵機制不健全，導(dǎo)致不同崗位之間收入差距沒有拉開，基本上是在吃大鍋飯，沒有形成有效的激勵機制。

調(diào)整勞動組織結(jié)構(gòu)項目管理的具體做法

深化物探隊勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，全面推行項目管理，以建立崗位靠競聘，收入憑貢獻的機制為總體目標(biāo)。具體達到四個目的：一是優(yōu)化施工組織方式，提高生產(chǎn)效率，降低季節(jié)性用工總量，控制生產(chǎn)成本；二是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，解決冗員與缺員的矛盾；三是建立物探隊員工和班組考核評價體系，對員工的工作數(shù)量和質(zhì)量進行量化考核，提高員工素質(zhì)和隊伍整體的作戰(zhàn)能力；四是優(yōu)化人力、裝備等各類資源配置，實現(xiàn)綜合效益最大化。

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，川慶物探公司遵循“優(yōu)化組織、優(yōu)化配置、優(yōu)化管理”的思路，按照“崗位靠競聘，收入憑貢獻，追求全員上崗”原則，以“優(yōu)化勞動組織、提升技能素質(zhì)、合理配置裝備、激發(fā)創(chuàng)新潛能”為突破口，在對物探隊進行勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，全面推行項目管理。

做法一：推行動態(tài)定員

針對“物探隊傳統(tǒng)的勞動組織方式，導(dǎo)致人力資源浪費、管理成本增高”的問題，從科學(xué)設(shè)置崗位系列入手全面實施勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在運作過程中，將優(yōu)化后的物探隊中的43個崗位，設(shè)定為“A崗系列、B崗系列、C崗系列”。其中：“A崗系列”為14個關(guān)鍵崗位，主要包括隊領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)組長、測量組長、鉆井組長、儀器組長等崗位；“B崗系列”為25個一般操作崗位，主要包括測量員、地質(zhì)員、鉆井工、炮班、外部班、駕駛員等崗位，以項目工作量多少定員；“C崗系列”為4個輔助崗位，主要包括后勤、基地留守等崗位，定員不作規(guī)定。

做法二：實施競聘組合

按百分制制定《物探隊員工崗位競聘管理辦法》，員工根據(jù)此辦法和自身實際情況，以申請書的形式向項目部申報1-2個工作崗位。每位員工有兩次競聘機會，可以從低系數(shù)崗位競聘高系數(shù)崗位，但如果失敗，只能選擇相同系數(shù)崗位或低系數(shù)崗位競聘，崗位實行“雙向選擇”，最后由項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和班組長根據(jù)其特長確定其崗位。在實施競聘組合的過程中，著力按兩個層次進行操作。

第一個層次是崗位資質(zhì)，總分值為60分。其中：文化程度高中以上、從事相關(guān)工種5年以上的相關(guān)經(jīng)歷、具有技師或高級工的技能等級、具有相關(guān)崗位的資質(zhì)證書，特種崗位必須持有相應(yīng)特種作業(yè)操作證，通過QHSE培訓(xùn)達到勝任本崗位的操作技能。

第二個層次是工作業(yè)績，總分值為40分。其中：包括崗位履職、上一個項目工作量和質(zhì)量、勞動紀(jì)律等。

每個項目施工前，按上述兩個層次對員工進行綜合考評。凡得分在70分（含70分）以上，具有參與競聘組合的資格。

做法三：堅持三個統(tǒng)一

在項目實施過程中，著力堅持了三個統(tǒng)一：即：統(tǒng)一組織指揮、統(tǒng)一管理制度和統(tǒng)一過程管控。

—統(tǒng)一組織指揮。根據(jù)項目大小和物探采集的工藝流程設(shè)置項目部，由項目部采用層級管理方式，直接指揮五大生產(chǎn)班組。

—統(tǒng)一管理制度。推出了與項目管理相適應(yīng)的管理體系。主要包括：《員工崗位競聘管理制度》、《工資分配管理制度》、《獎酬分配管理制度》、《項目定員測算制度》、《項目費用計劃管理制度》、《成本核算和考核制度》、《差旅費報銷標(biāo)準(zhǔn)補充規(guī)定》、《財務(wù)人員委派管理制度》、《采集項目管理制度》、《項目施工設(shè)備配置制度》、《基層單位領(lǐng)導(dǎo)干部聘任和組織管理制度》。

—統(tǒng)一過程管控。項目部在實施項目的過程中，根據(jù)不同項目的實際情況，細化《班組質(zhì)量管理細則》、《班組設(shè)備管理細則》、《班組HSE管理細則》、《班組成本管理細則》，對班組的質(zhì)量、設(shè)備、安全、成本進行全方位的過程管控，杜絕施工過程中存在的管理盲區(qū)。

做法四：優(yōu)化作業(yè)方式

根據(jù)項目施工的特點，著力優(yōu)化了生產(chǎn)班組的作業(yè)方式和采集環(huán)節(jié)的作業(yè)方式。

—優(yōu)化生產(chǎn)班組作業(yè)方式。結(jié)合物探采集的工藝流程，將以班組為單元的作業(yè)方式優(yōu)化為以片區(qū)為單元的作業(yè)方式?；痉椒ㄊ牵喊褱y量、鉆井和采集分為若干個作業(yè)片區(qū)，按照作業(yè)片區(qū)的施工難易程度，選配稱職的作業(yè)區(qū)區(qū)長，是本片區(qū)的質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本指標(biāo)控制的第一責(zé)任人。

—優(yōu)化采集環(huán)節(jié)作業(yè)方式。將排列“整體搬遷方式”優(yōu)化為“接力搬遷方式”，盡管增加了單道排列搬遷的頻率，但節(jié)約了整體排列搬遷的時間，有效提高了施工進度。

做法五：嚴(yán)格績效考核

建立和完善員工業(yè)績考核機制。對所有參與項目作業(yè)的員工通過建立《員工業(yè)績考核卡》，著重考核員工在項目施工過程中的“質(zhì)量達標(biāo)、工作業(yè)績、工作時效、履行職責(zé)、成本控制”，考核結(jié)果將作為績效分配和參與下個項目競聘上崗的重要依據(jù)之一。

調(diào)整勞動組織結(jié)構(gòu)項目管理改革后取得的成效

近三年來，物探公司建立新的勞動組織結(jié)構(gòu)，實行項目管理，推動了公司深層次的變革，牽動著上下各方面的利益，解放了生產(chǎn)力，為公司的后續(xù)發(fā)展打下了良好的管理基礎(chǔ)，意義重大，影響深遠。公司廣大干部員工通過艱苦努力，獲得了豐碩成果，取得了有益的經(jīng)驗。具體講，主要表現(xiàn)為以下三個方面的成效。

成效一：提高了效率，堅定了信心。川慶物探公司現(xiàn)有采集站8萬余道，2000臺鉆機，500套GPS測量儀，如果按照傳統(tǒng)勞動組織方式組織施工，裝備屬于條塊管理，涇渭分明，難以實現(xiàn)滿負荷運行，一方面是設(shè)備閑置，另一方面是設(shè)備不夠用。2011年按照項目組織施工以來，實現(xiàn)了設(shè)備的滿負荷運行，在經(jīng)理部乃至全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)了裝備的有序調(diào)配，不僅滿足了公司50余個采集項目的需求，而且提升了裝備的完好率、使用效率。僅以采集設(shè)備為例：其完好率達到96.8%，使用率達到93.57%。同時，通過競聘，廣大員工提出了很多新思路、新方法、新舉措，促進了員工思責(zé)任、想工作、謀發(fā)展、擔(dān)責(zé)任，員工的精神面貌有了較大改觀。

成效二：創(chuàng)新了機制，加強了管理。

管理的核心問題是體制機制問題，通過勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推行業(yè)績考核、薪酬分配和勞動組合改革，公司初步形成了基于勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的項目管理運行機制。新的機制具體見下圖：

成效三：減少了投入，節(jié)約了成本。

通過勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要體現(xiàn)在三個方面：

一是減少了營地建設(shè)成本。如在四川盆地高石梯南地區(qū)三維地震勘探項目中，按照常規(guī)施工組織模式，需要由兩支物探隊完成項目施工，各物探隊選擇駐地并進行營地建設(shè)。但采用項目管理模式組織施工，只需要進行一次營地建設(shè)，單此一項就節(jié)約駐地租賃費和營地建設(shè)費近20萬元，對大型的地震勘探任務(wù)，此項效果將更明顯。

二是減少了采集環(huán)節(jié)的人工成本。如在奉節(jié)三維項目中，在季節(jié)性用工單價剛性上漲、項目施工地地形地貌險峻，山體陡峭的情況下，通過項目管理模式的有效運行，優(yōu)化施工組織方式，合理控制用工人數(shù)，節(jié)約人工成本約47萬元。

三是減少了對外協(xié)調(diào)方面的成本。項目管理改變了以單個隊伍為單位的協(xié)調(diào)方式，整個項目成立協(xié)調(diào)組，在工區(qū)內(nèi)進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，在節(jié)約人力、物力資源的同時，更利于得到地方政府的幫助支持。如云南安寧儲氣庫項目，采用經(jīng)理部綜合組負責(zé)人擔(dān)任項目協(xié)調(diào)主管，指派專人分片區(qū)承包負責(zé)各自轄區(qū)的協(xié)調(diào)工作，通過有序協(xié)調(diào)，項目在84處廠礦、在建工地及軍事基地得以順利施工。

總之，基于勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的項目管理的全面深入是長期、艱巨的歷史任務(wù)，仍有不少難題需要破解、大量艱苦的工作需要完成，認識和實踐也將不斷豐富和完善。