在基層干部成才路上亮起“紅綠燈”

□ 文/鄒和祿

（作者為管道局國內(nèi)事業(yè)部高級項目經(jīng)理 ）

建立科學(xué)的干部績效管理機(jī)制，堅持以發(fā)展論實績，以實績看德才，憑德才用干部，是加強(qiáng)企業(yè)基層黨組織建設(shè)的重要手段。近年來，我們積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，將“紅綠燈”概念引入干部績效管理機(jī)制，充分發(fā)揮機(jī)制的導(dǎo)向和激勵作用，有力地促進(jìn)了干部隊伍建設(shè)。

把“紅綠燈”，引用到干部管理體系中，就是通過全方位、多視角、立體化的績效考評，給干部以客觀、公正、準(zhǔn)確的定位，讓干部看清“紅綠燈”，順利通過前方的十字路口。對于“想干事、能干事、干成事”的優(yōu)秀干部開“綠燈”，大膽提拔、委以重任；對存在問題、業(yè)績平平、表現(xiàn)一般的干部亮“黃燈”，幫助其制定整改措施，抓好整改落實，促使其盡快提高；對存在問題較為突出的、工作業(yè)績差、考核不合格的基層班子和干部亮“紅燈”，重點進(jìn)行整頓，適時做出調(diào)整，不斷改善“管人”環(huán)境，形成客觀公正的用人導(dǎo)向，創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)有為的良好環(huán)境。的原因是什么，需要改進(jìn)的地方在哪里，將干部的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。

重考評，輕過程?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃лo導(dǎo)、績效評價及評價結(jié)果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效管理只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達(dá)到績效管理的最終目的。那些認(rèn)為可以一“考”了之，忽視計劃、缺乏溝通的想法，與績效管理的宗旨是背道而馳的。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵就是要認(rèn)真計劃、有效指導(dǎo)、加強(qiáng)溝通、適時激勵，保證企業(yè)和干部的持續(xù)改進(jìn)動力，將管理“黑匣子”透明化，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

重形式，輕本質(zhì)。績效管理不是個別部門的事，各級管理人員應(yīng)當(dāng)在其中唱主角，他（她）們既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責(zé)任人，他（她）們必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理之責(zé)。而實際績效管理中往往存在著“雷聲大、雨點小”、“認(rèn)認(rèn)真真走形式”等問題。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵就是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時予以制度上的約束。

深入分析，識別績效管理中存在的誤區(qū)

重排名，輕導(dǎo)向。從績效管理的目的來看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的。把人分成三六九等，根本沒有意義。過分強(qiáng)調(diào)競爭，忽視團(tuán)隊和諧與合作，往往會引起抵觸情緒，把原本簡單的關(guān)系變得非常復(fù)雜。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵就是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算干部的績效得分，而是通過區(qū)分干部間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇，讓干部明確知道工作的目標(biāo)是什么，該如何去做，干得好

結(jié)合實際，制定干部績效考評方案

首先，把握側(cè)重點，細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)。我們?nèi)娣治龊饬扛刹抗ぷ骺冃У母鞣矫嬉蛩兀瑥乃拇箜棧?個要素）制定了考評標(biāo)準(zhǔn)，即：政治素質(zhì)（思想品德、廉潔自律）、工作能力（業(yè)務(wù)技能、組織協(xié)調(diào)）、工作作風(fēng)（責(zé)任意識、工作效率）、工作實績（探索創(chuàng)新、完成任務(wù)）。結(jié)合實際，我們將干部劃分為機(jī)關(guān)組室長、機(jī)關(guān)一般干部、小隊政工干部、小隊行政干部和小隊技術(shù)干部五種類型。根據(jù)各種類型考評對象的不同特點，相應(yīng)設(shè)置了項目要素的分值，并在考評權(quán)重上各有所側(cè)重。

其次，定性與定量結(jié)合，全方位、多視角考評。我們將整個考評分成定量和定性兩個部分，“定量部分”指便于量化的內(nèi)容，包括學(xué)歷、職稱、年度考核、獲獎成果、論文、榮譽(yù)稱號、崗位級別7個量化項；“定性部分”指不便于量化的內(nèi)容，包括礦領(lǐng)導(dǎo)考評、機(jī)關(guān)組室考評、基層正職評價和基層干部員工測評等四個方面。同時，根據(jù)考評對象的崗位工作特點相應(yīng)確定考評主體，實現(xiàn)由“單一評價”向“綜合評價”轉(zhuǎn)變，由“上考下評”向全方位立體化考評轉(zhuǎn)變。

再次，采用靈活方式，合理解決考評中的具體問題。為了克服考評過程中存在的“心太軟”、“人情分”等問題，我們在考評過程中通常采用“硬性分布”和“無記名填卡”相結(jié)合的方式，有效降低了人為因素的干擾。為了解決考評涉及面廣、工作量大的問題，我們抓住重點要素，不斷完善考評標(biāo)準(zhǔn)，并將每個考評者所對應(yīng)的考評對象盡量控制在一定數(shù)量以內(nèi)，從而減輕了工作強(qiáng)度，增強(qiáng)了可操作性。為了確保考評的順利實施，我們加強(qiáng)了考評前的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作，確?？荚u工作在一個公平、公開、公正的環(huán)境下進(jìn)行。

突出導(dǎo)向，為干部亮起“紅綠燈”

首先，設(shè)定合理的信號燈指標(biāo)。我們結(jié)合本單位實際，不斷完善評價標(biāo)準(zhǔn)，明確系統(tǒng)燈光指標(biāo)。對于70分以上者亮綠燈，其中最前面的20%作為先進(jìn)典型進(jìn)行選樹表彰，給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)及精神鼓勵，并在崗位出現(xiàn)空缺時優(yōu)先提拔任用；60至70分區(qū)間者亮黃燈，做為警示標(biāo)志，提醒其盡快整改提高；60分以下的亮紅燈，進(jìn)行誡勉、調(diào)整或降職使用。同時，對于每個單項評價要素也要進(jìn)行“排名亮燈”，從而給干部以更加準(zhǔn)確的評價和定位。

其次，建立健全考評反饋制度?？荚u結(jié)果出來后由考評對象的直接對口上級負(fù)責(zé)向其反饋（面談）。黨政正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對基層黨政正副職干部進(jìn)行反饋；基層隊技術(shù)干部由上級業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行反饋。要求干部認(rèn)真做好反饋記錄，做為今后改進(jìn)工作的重要依據(jù)。同時還要求加強(qiáng)日常的交流和溝通，不斷糾偏、融洽關(guān)系，確保達(dá)到預(yù)期效果。

再次，強(qiáng)化正面激勵導(dǎo)向作用。我們非常注重運用各種激勵方式來調(diào)動干部的積極性。如：成立以人物命名的課題攻關(guān)小組，實施目標(biāo)和精神激勵；舉辦了“十大青年崗位能手”、評選表彰等活動，實施榜樣和榮譽(yù)激勵；安排工作成績突出者外出參觀培訓(xùn)或旅游療養(yǎng)，實施培訓(xùn)和假期激勵；對取得突出業(yè)績者予以重獎并優(yōu)先晉職，實施物質(zhì)和發(fā)展激勵；組織基層隊專業(yè)技術(shù)崗位和女性副職等崗位的公開競聘，實施參與和競爭激勵等等，從而有效激發(fā)了干部的工作熱情。

“紅綠燈”績效管理系統(tǒng)的實施，使干部對單位和個人的工作目標(biāo)都有了更加清楚的認(rèn)識，工作職責(zé)更加明確，工作重點更加突出，提高了干部的工作效率和業(yè)績；績效面談是上級和下屬之間很好的溝通的機(jī)會，使基層干部得到了更多的指導(dǎo)和幫助，明確了今后的努力方向，也給上級領(lǐng)導(dǎo)提供了許多來自基層的意見的建議。同時，通過強(qiáng)化激勵導(dǎo)向作用，激發(fā)了干部自我認(rèn)識評價和實現(xiàn)自身價值的主動性，在基層干部隊伍中形成了更為明確的管理層次，使干部管理工作有了一個解決的方向和突破口，為各種獎懲和干部“上”、“下”問題提供了可參考的依據(jù)，也擴(kuò)大了群眾的參與面，使之既考評干部的“顯性政績”，又考評“隱性政績”，引導(dǎo)基層干部逐漸轉(zhuǎn)變工作方法，以求真務(wù)實、廉潔高效的作風(fēng)，贏得群眾擁護(hù)和支持，密切黨群干群關(guān)系。