觀致的“速度與激情”

劉曉芳

大約4年前，衛(wèi)思梵開始為觀致汽車做市場調(diào)研的時候，他親自跟了整整10天，然后發(fā)現(xiàn)一個他認(rèn)為有趣的現(xiàn)象，汽車在歐洲是個人化的，但是在中國，汽車具有非常社會化的一面，一輛新車往往要服務(wù)于全家。那時，衛(wèi)思梵剛剛從麥肯錫跳槽到了觀致，出任市場及銷售執(zhí)行總監(jiān)。

可以想象，一個對市場具有職業(yè)敏感度的咨詢?nèi)嗽诳吹竭@樣一個現(xiàn)象時，腦子里不可能不閃現(xiàn)一絲欣喜。為什么？這說明中國還處在從大眾消費轉(zhuǎn)入個性化消費的前期階段，切入一個全新品牌的窗口期仍然對他們敞開著。大眾消費對需要大規(guī)模投入的企業(yè)有一個好處，就是可以在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模效益，從而爭取到真正在行業(yè)立足的入場券。

然而，這還只是入場券而已。實際上，觀致的正名運動從4年前產(chǎn)品醞釀期甚至更早就已經(jīng)開始。

兩個深水區(qū)

衛(wèi)思梵是繼總裁郭謙、副董事長石清仁（Volker Steinwascher）之后觀致的第三位員工。最開始的時候，三個人的辦公室都挨在一起，郭謙和石清仁其實是共用一個辦公室，每天大家的辦公室大門都是敞開著的，相互之間會頻繁“串門”。

觀致所有的資源，包括人員、設(shè)計手段、實驗手段等，全套都是按歐洲標(biāo)準(zhǔn)來配置。觀致的員工來自26個國家，其中很多高管都來自寶馬、大眾等公司前高層。不僅如此，觀致的供應(yīng)商也大多是寶馬、大眾等公司的供應(yīng)商。這相當(dāng)于將歐洲的汽車廠來了一次空間的大挪移。很多人問石清仁，以年過古稀的歲數(shù)來到中國冒險，不成功怎么辦？他的回答是，“問題不在于我們是否能夠成功，而在于這個過程到底要花多長時間”。石清仁這句話不小心透露了背后觀致存亡的一個關(guān)鍵詞：速度。

一家本土企業(yè)的老總曾經(jīng)說過，留給自主品牌的市場窗口期已經(jīng)到了最后的階段，最多還有5年的時間。這意味著作為一家全新的品牌，觀致必須在5年時間內(nèi)不僅要快速實現(xiàn)扭虧為盈，而且要贏得品牌影響力?？v觀全球汽車業(yè)，目前好像只有新銳特斯拉勉強勝任。

除此之外，速度還意味著成本控制，這也是讓觀致總裁郭謙最耗神耗力的事，“作為新的品牌，給用戶提供更好的性價比，這一點是不可逃避的客觀事實。然而，同時也意味著要在很多成本結(jié)構(gòu)上占劣勢的情況下，去和老牌品牌競爭。”

為了跑過這場速度戰(zhàn)，觀致的幾位高層每天“串門”討論最多的不是戰(zhàn)略層面的問題，而是細(xì)節(jié)。每一個細(xì)節(jié)，從人才匹配，到工藝技術(shù)，都需要經(jīng)過精密的安排和討論。石清仁實際和郭謙是同一類人，平時言語不多，但思維細(xì)膩縝密。觀致所有的管理層和關(guān)鍵人員都是由石清仁親自面試，而且他面試的方法很不一樣，“我先跟他們接觸再去了解他們的工作，而不是知道他們的工作才去了解他們?！?/p>

觀致的汽車總成執(zhí)行總監(jiān)毛杰（Roger Malkusson）就是他一天下午去游泳時，在一個小鎮(zhèn)的小賓館遇到了，之后說動他過來的。“我很欣賞他。我希望每位員工都喜歡自己所從事的工作。這就意味著，我要調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，而不是讓員工自己去進行調(diào)整?！笔迦收f。

要和眾多老品牌去競爭，觀致還需要避開兩個深水區(qū)：龐大的組織機構(gòu)，以及核心技術(shù)壓力。得益于石清仁這種精益的人事結(jié)構(gòu)，到今年年底觀致的上海員工只有600人，常熟工廠也只有1200人，其中大部分都是20歲剛出頭的年輕人。這與西方工廠經(jīng)常人頭攢動的場景大為迥異。管理層個個老資歷，工程師隊伍老練精干，小團隊作戰(zhàn)，這是觀致這幾年積累起來的一大法寶。

公司的人事結(jié)構(gòu)打磨好了之后，接下來的問題是，要不要去和老品牌去硬碰硬拼核心技術(shù)，以短擊長，肯定不是明智的戰(zhàn)略，那么，怎樣來重新定義觀致自己的核心競爭力？“所謂的核心競爭力并不完全等于技術(shù)”，憑借石清仁多年的汽車從業(yè)經(jīng)歷，他對于所謂車的核心能力有一套自己的理解，“我們所認(rèn)為的核心競爭力是汽車總成能力和產(chǎn)品能力”。

他舉了一個例子，變速箱的硬件部分是一個普通的商品，并不是核心競爭力，但變速箱的電子控制方面，如何去控制、調(diào)整來滿足用戶，“這個是我們所認(rèn)為的核心競爭力，這一點是掌握在觀致團隊手中的。就好比所有的供應(yīng)商提供的是一種通用的產(chǎn)品，通用的服務(wù)，但是觀致的核心競爭力在于如何把這些通用的產(chǎn)品和服務(wù)，非常貼切地用到消費者身上?！?/p>

了解每一個元素

衛(wèi)思梵之前在麥肯錫的時候，正好負(fù)責(zé)觀致的前期市場調(diào)研工作，后來也是為石清仁的魅力所吸引，就決定“還不如干脆跳到這邊來吧?！?/p>

“觀致汽車從零開始，最開始只有三個人，沒有特別界定職能的分配”，衛(wèi)思梵既是市場和銷售總監(jiān)，又是產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，同時還兼做市場調(diào)研?！艾F(xiàn)在分工更專業(yè)了，當(dāng)時我們每個人都是創(chuàng)業(yè)家，有的工程師在做市場，做市場的在做工程”。

衛(wèi)思梵認(rèn)為，觀致的出現(xiàn)是汽車工業(yè)里的一支顛覆性力量，很多方面包括車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)系統(tǒng)、商業(yè)模式、與供應(yīng)商合作關(guān)系等，都沒有按常規(guī)的做法來做。觀致所有的產(chǎn)品定義都是由自己的團隊來做的。比如“觀致逸云”互聯(lián)服務(wù)，其中應(yīng)用到的所有技術(shù)都不是觀致發(fā)明的，“但我們對此作了優(yōu)化的處理。我們的理念就是把有用的資源整合在一起，幫助消費者解決問題。”

經(jīng)過早期的市場調(diào)研，車聯(lián)網(wǎng)是觀致最早定下用來打一場速度戰(zhàn)的王牌之一，因為中國年輕人正在成為汽車消費的主體，而這些人絕大多數(shù)是數(shù)字一代。尤其是當(dāng)衛(wèi)思梵看到自己在中國上學(xué)的小孩每天手機短信不停的時候，更是堅定了這一想法。

2009年左右，觀致由衛(wèi)思梵為主導(dǎo)開始做車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和生產(chǎn)周期的界定，隨后便是不斷從世界各地的物聯(lián)網(wǎng)公司去找人才。現(xiàn)在觀致的車聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)毛睿智就是他們從TomTom挖過來的。車聯(lián)網(wǎng)并不是一個單一物體，涉及到手機、網(wǎng)絡(luò)，車輛，IT、通訊、服務(wù)等不同資源，基本上，“只要指頭在車機屏上動一動，后臺幾十個角色都在動，在配合?！辈粌H如此，車聯(lián)網(wǎng)幾乎與公司的整體流程都會有交織，整個公司層面都會被卷入其中，因此最考驗一家公司的整合創(chuàng)新能力。

觀致僅一個人機交互界面就涉及到與至少五家供應(yīng)商的合作。在概念起始的設(shè)計階段，觀致請的是蘋果供應(yīng)商“青蛙設(shè)計”，來擔(dān)當(dāng)早期“藝術(shù)總監(jiān)”。進入實施階段以后，由iCON Mobile來幫助做技術(shù)層面的落實，大部分細(xì)節(jié)的界定，比如涉及到安全性方面軟件硬件的限制，搜索框，手寫功能等細(xì)節(jié)的敲定，都是由其來完成。之后，由東軟是做編程等切實的技術(shù)實現(xiàn)，而微軟也參與了部分軟件研發(fā)及云平臺的架構(gòu)。在這個過程中，還有一個后臺的內(nèi)容中心，來擔(dān)當(dāng)客服幫助任務(wù)。

僅僅是多家資源的整合還不能說明什么，觀致做得與別人不一樣的地方，是它對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的定義能力。除了車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用要符合簡單、實用等大原則外，衛(wèi)思梵摳得最多的是對每一個手勢，每一個應(yīng)用，甚至每一條信息的價值呈現(xiàn)方式。

早期開發(fā)的時候，主要做駕駛環(huán)境模擬和概念測試，“把情景模擬出來，放一個屏幕上，同時看車主的反應(yīng)?！毙l(wèi)思梵記得，當(dāng)時每天晚上七點鐘，他還有公司的其他副總，工程師就會和青蛙設(shè)計的設(shè)計師們定時聚在一起，討論每一個細(xì)節(jié)。

這種會議石清仁本人也會親自參與，“這是一套高度整合的系統(tǒng)，要把服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)能夠高度地整合在一起，如果你不能非常好地去了解每一個元素和環(huán)節(jié)的話，就很難打造一個真正整合的品牌”。

激情歷險

設(shè)計這套車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的工程師們，周末的時候也會去衛(wèi)思梵上海的家里，一起喝茶，出去騎自行車，回來后再討論設(shè)計的改進工作，沒有等級或者國籍的區(qū)分。過去的4年，在衛(wèi)思梵看來，是一場來自26個不同國家的員工在一起的激情歷險。

觀致最早的一批員工大部分來自歐洲，他們剛到中國的時候都會感覺到文化的差異，所以觀致有一個規(guī)定就是要求每一個高管在抵達中國的前五周，每個星期最少必須跟五到十位普通的中國消費者共進午餐或者晚餐來了解他們的想法。

觀致花了大量的時間來了解中國消費者的需求。觀致的消費者需求分析從無到有，做了整整4年的調(diào)研，超過400個調(diào)研對象?！拔覀冊诿恳惠v車內(nèi)放了6個攝像頭，可360度監(jiān)控，然后讓車主自己駕駛，了解他們每天的駕駛狀況，每個小動作，小問題，音樂怎么放，每個細(xì)微習(xí)慣，再采訪他們喜歡什么不喜歡什么?！碑?dāng)時，衛(wèi)思梵親自跟了整整10天。

在做模擬測試的時候，衛(wèi)思梵他們模擬了多個場景，比如第一情景是帶未婚妻去購物，第二個場景是出去吃飯，“想象他們經(jīng)常做什么，出游怎么規(guī)劃，上下班高峰怎么應(yīng)對，什么功能最重要？哪些是必要功能？”

一開始，衛(wèi)思梵手里拿到了好長的一個單子，共有上百個應(yīng)用，后來一步步挑選，既要不復(fù)雜，還要對消費者最有價值的，且成本不要太高昂，后來剩30個大類的信息，最終留下來的只有4大功能。

接下來就是功能怎么呈現(xiàn)的問題，“開發(fā)的時候做了很多討論，比如，類似寶馬控鍵的扇形模式，ipad觸摸模式”，衛(wèi)思梵他們發(fā)現(xiàn)都還有待改進，“像蘋果手機在車內(nèi)不太好用，跨頁觸控方式在車內(nèi)應(yīng)用還是稍顯復(fù)雜”。他想要的是更簡單的使用方式，關(guān)鍵是不要分散注意力，只展示最重要的信息，而且不管在第幾頁，周邊的東西都不會變。

于是，就在觀致3即將正式發(fā)布的前一個月左右，在觀致上?？偛啃l(wèi)思梵的辦公室里，由他本人在手機上親自演示了已進入最后測試階段的這一段應(yīng)用。

觀致車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用共四大功能，兩個手機向上一撥是音樂，向下是安全，向左是導(dǎo)航，向右是保養(yǎng)，都是一步到位。單指輕滑，可以在同一個功能內(nèi)做細(xì)微調(diào)節(jié)。點擊觸屏右上的一個角落，就能實現(xiàn)應(yīng)用程序之間的快速切換。當(dāng)有來電時，只需向駕駛員方向一滑，便可接聽；不想接，反向輕滑，就掛斷了。

整個過程簡單直觀，不需要去看屏幕。而這些手勢的定義最初都是出自衛(wèi)思梵的主意。衛(wèi)思梵說，他們當(dāng)初挑選供應(yīng)商時的標(biāo)準(zhǔn)，就是對方一定要有超越傳統(tǒng)的觀念，要能按照他們的需求調(diào)校，以不同的方式做事，“創(chuàng)新不一定要因循過去的經(jīng)驗”。

觀致既有汽車公司定的做法，也有科技公司的做法，“但最大的不同，是從消費者出發(fā)，我們非常強調(diào)細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)是消費者真正可以感受到的東西，比如設(shè)計和工藝。我們所做的并不僅僅是造一部非常便宜的車，再把車賣出去?！边@是作為CEO的石清仁給觀致輸入的又一大秘笈。

觀致走到今天，表面上看起來平平穩(wěn)穩(wěn)，但實際每走一步可以說都是精確丈量出來的?！盀榱税扬L(fēng)險控制到最小，我們需要在方方面面和所有人去確認(rèn)，每一天每一個細(xì)節(jié)。每個人都有表達的機會，各個部門各個級別的人都可以在一個平臺上討論?！毙l(wèi)思梵練了30年日本空手道，早已是一位速度與力量平衡的高手。

在他的背后，石清仁更是位世界賽艇冠軍級別的操舵手，“我會跟許多人會面、交談，了解他們。我所雇傭的員工，沒有一個不是經(jīng)過深入交流的”。