電力工程項(xiàng)目管理問(wèn)題研究

楊鵬

【摘 要】在機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的市場(chǎng)大環(huán)境下，我國(guó)電力工程建設(shè)企業(yè)“走出去”的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯，中國(guó)電力企業(yè)擁有較大的成本優(yōu)勢(shì)，人工成本、原料成本相對(duì)國(guó)際企業(yè)較低，這為中國(guó)電力企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)。本文探討了電力工程項(xiàng)目管理的定義，介紹了四種管理模式，最后提出國(guó)際電力工程項(xiàng)目需注意的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】電力工程；項(xiàng)目管理；文化差異

1.概述

1.1電力工程項(xiàng)目管理的定義

工程項(xiàng)目是人類為完成一定的建設(shè)任務(wù)而進(jìn)行的有組織活動(dòng)，其具有期限性和個(gè)別性。所謂期限性是指基于建設(shè)的目的性，工程項(xiàng)目都必須在一定期限內(nèi)完成，而不可能無(wú)限期地拖延下去，如一個(gè)火電項(xiàng)目從可行性分析到立項(xiàng)、招投標(biāo)、施工建設(shè)、設(shè)備安裝調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行下來(lái)往往需要數(shù)年、十?dāng)?shù)年時(shí)間，為了盡早投入使用還分為一期、二期、三期工程，每期工程都需要數(shù)年時(shí)間；而個(gè)別性是指工程建設(shè)項(xiàng)目因人因時(shí)因地而不同，沒(méi)有完全雷同的兩個(gè)工程項(xiàng)目。如火電工程項(xiàng)目的建設(shè)就可能因?yàn)椴煌臉I(yè)主、不同的設(shè)計(jì)、不同的承包方和不同的地理環(huán)境而相互區(qū)別。而項(xiàng)目管理則是為了完成特定項(xiàng)目，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)通過(guò)某種方式對(duì)參與人員有效組織，并且追求項(xiàng)目中的資源的最大利用效率，進(jìn)而達(dá)到控制項(xiàng)目進(jìn)程的管理方式。

1.2電力工程項(xiàng)目的流程

電力工程項(xiàng)目的流程可以大概分為立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、土建施工、設(shè)備安裝調(diào)試幾個(gè)環(huán)節(jié)。各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的，需要做的工作當(dāng)然更不相同。如在立項(xiàng)階段需要的是用戶、業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的可行性進(jìn)行分析，即解決建與否的問(wèn)題；而設(shè)計(jì)階段則是由相關(guān)的設(shè)計(jì)部門(mén)根據(jù)用戶的實(shí)際需要描繪項(xiàng)目的藍(lán)圖，這個(gè)階段解決的是如何建的問(wèn)題，此時(shí)需要設(shè)計(jì)部門(mén)與城市建設(shè)部門(mén)合作根據(jù)本地的需求確定建設(shè)規(guī)模并作出工程概算；招投標(biāo)就是由業(yè)主、用戶挑選符合條件的承建者的過(guò)程，這是解決由誰(shuí)來(lái)建的問(wèn)題，解決了這個(gè)問(wèn)題之后項(xiàng)目就可以確定承建者，應(yīng)該隨后設(shè)立項(xiàng)目組將項(xiàng)目細(xì)分為一個(gè)個(gè)的施工環(huán)節(jié)，這是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；土建施工則是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、廠房塔樓的環(huán)節(jié)，這些設(shè)施是電力設(shè)施發(fā)揮功用的平臺(tái)；而設(shè)備安裝調(diào)試環(huán)節(jié)就是電力工程項(xiàng)目建設(shè)完成的標(biāo)志。

1.3電力工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容

1.3.1質(zhì)量管理

電力工程的質(zhì)量管理決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，其“產(chǎn)品”是為外國(guó)某一地區(qū)提供電力的發(fā)電廠以及相關(guān)的配套設(shè)施，直接關(guān)系著當(dāng)?shù)氐哪茉垂?yīng)，可以說(shuō)事關(guān)特定地區(qū)的命脈。所以在選擇項(xiàng)目的承建人以及管理者這一過(guò)程中，業(yè)主必定會(huì)慎之又慎挑選擁有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量記錄的企業(yè)作為承建人。為實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格管理，企業(yè)必須設(shè)立專管質(zhì)量的機(jī)構(gòu)，其職能是對(duì)工程施工過(guò)程的監(jiān)督、檢查和管理。在施工管理過(guò)程中，質(zhì)量控制部門(mén)有必要通過(guò)圖紙會(huì)審制度、質(zhì)量自檢、互檢制度以及不同工作、工序間交接驗(yàn)收制度等一系列的配套控制制度來(lái)對(duì)企業(yè)的施工質(zhì)量進(jìn)行控制。

1.3.2成本管理

首先，所謂組織手段是指項(xiàng)目管理各部門(mén)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)等合理發(fā)揮各自職能，密切合作達(dá)到控制成本的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該總攬全局，密切關(guān)注項(xiàng)目的盈虧狀況然后據(jù)之做出相應(yīng)的舉措；而財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)提供詳盡的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)信息，完整體現(xiàn)工程項(xiàng)目的成本變動(dòng)狀況；技術(shù)部門(mén)則應(yīng)該在工期和質(zhì)量的大前提下，運(yùn)用先進(jìn)、高效技術(shù)降低施工成本等。其次，所謂經(jīng)濟(jì)手段是指運(yùn)用一系列的費(fèi)用控制管理辦法，把人工、原材料、機(jī)械設(shè)備費(fèi)用控制在可控的范圍內(nèi)，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)使用的目標(biāo)。最后，成本管理的技術(shù)措施是指制定科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的施工方案，提高效率、降低成本。

1.3.3安全管理

對(duì)工程項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，安全生產(chǎn)的重要性不亞于工程質(zhì)量，所以在工程項(xiàng)目管理中安全管理也占有著重要的地位。一般的工程項(xiàng)目管理部門(mén)中均應(yīng)設(shè)立專門(mén)的安全管理部門(mén)，按照實(shí)際的施工項(xiàng)目特點(diǎn)有針對(duì)性地制定安全規(guī)章，并且為了將安全規(guī)章充分貫徹就必須將安全責(zé)任具體分配到個(gè)人身上。對(duì)于施工人員的安全教育應(yīng)常抓不懈，職工上崗前必須接受一定時(shí)間的安全知識(shí)培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容需涉及操作規(guī)程、設(shè)備使用、緊急情況的處理、防護(hù)裝備的正確使用等施工的各方面。培訓(xùn)后的考核成績(jī)作為上崗的必要條件之一：若安全培訓(xùn)不過(guò)關(guān)就不得上崗。而對(duì)于安全保障設(shè)備的投入也不可以打折扣，各種應(yīng)急措施都應(yīng)保持完好運(yùn)行狀態(tài)；并且應(yīng)該配備足夠的安全監(jiān)督人員以及安全設(shè)備維護(hù)人員，這些都是實(shí)現(xiàn)安全管理不可或缺的人力、物力保障。最為重要的是樹(shù)立全體施工人員“安全生產(chǎn)，重在預(yù)防”的意識(shí)。

1.3.4進(jìn)度管理

電力工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理是為了保障工程按時(shí)完工和對(duì)施工質(zhì)量的控制，根據(jù)施工合同的約定來(lái)編制施工進(jìn)度計(jì)劃書(shū)。工程能否按照進(jìn)度劃書(shū)的進(jìn)行將會(huì)很大程度影響到工程是否能夠在工期內(nèi)完工交付，進(jìn)而影響到企業(yè)是否能夠履行合同。事實(shí)上，工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理三者之間是存在矛盾的：追求進(jìn)度那就必然會(huì)加快施工，可能會(huì)對(duì)工程質(zhì)量不利而且為了趕工期需要增加投入；而追求工程質(zhì)量則需要盡量慢工出細(xì)活，其結(jié)果就是影響進(jìn)度和增加成本；極端控制成本也會(huì)對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)造成不可避免的損害。但三者絕對(duì)不是不可共存的，相反通過(guò)平衡取舍是可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的“三贏”的。所以這就需要工程項(xiàng)目管理部門(mén)處理好質(zhì)量、成本和進(jìn)度管理三者的關(guān)系，找到最佳它們的最佳結(jié)合點(diǎn)。

2.國(guó)際電力工程項(xiàng)目管理的完善途徑

2.1管理的規(guī)范化

首先，應(yīng)指派項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目部。項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工程項(xiàng)目工作，并且承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和達(dá)標(biāo)責(zé)任，其是工程質(zhì)量、安全的第一負(fù)責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門(mén)負(fù)責(zé)人，并貫徹負(fù)責(zé)制，這樣一來(lái)項(xiàng)目組就具備了較為完備的組織體系。針對(duì)施工，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計(jì)書(shū)”等具體的施工文件。每個(gè)工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴(yán)格的安全、過(guò)程控制和監(jiān)督，做到防患于未然。其次，崗位設(shè)置方面，項(xiàng)目部的各個(gè)崗位的職責(zé)都應(yīng)明確具體到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)盡職盡責(zé)工作并且相互制約，這樣項(xiàng)目任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問(wèn)題都可以追查到個(gè)人。可以最大程度地預(yù)防人員瀆職造成的損失。最后在設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)該將較宏觀的目標(biāo)分解到各個(gè)工序之中，每個(gè)工序?qū)Ρ締卧哪繕?biāo)都有特定的衡量指標(biāo)，這樣就形成了圍繞項(xiàng)目總體目標(biāo)并且依附于各工序的一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)體系，在實(shí)施時(shí)可以依據(jù)之制定激勵(lì)措施和規(guī)章制度，保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的完成。

2.2處理好跨文化管理

在國(guó)際工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，必然會(huì)與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項(xiàng)目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系，不同的文化在交往中會(huì)產(chǎn)生碰撞和融合；但也會(huì)因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風(fēng)格迥異，中國(guó)人習(xí)慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針?shù)h相對(duì)，而西方國(guó)家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人，對(duì)每個(gè)條款都據(jù)理力爭(zhēng)——這并非是對(duì)方氣勢(shì)逼人，而是西方國(guó)家普遍認(rèn)為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時(shí)刻。所以在國(guó)際項(xiàng)目管理中必須對(duì)文化差異有足夠的認(rèn)識(shí)并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之。

3.結(jié)束語(yǔ)

國(guó)際電力工程項(xiàng)目管理對(duì)于我國(guó)的電力工程建設(shè)企業(yè)而言仍然是一個(gè)比較新鮮的事物，實(shí)踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就需要我們的國(guó)際電力工程項(xiàng)目管理者在今后的實(shí)踐中繼續(xù)堅(jiān)決推行國(guó)際化管理，處理好跨文化管理，取得更輝煌的成就。

【參考文獻(xiàn)】

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