基于組織承諾的激勵(lì)機(jī)制研究

◎中國(guó)資源衛(wèi)星應(yīng)用中心 白瑛 蔡麗涌

中航工業(yè)西安飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司 孫曉菲

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何能有效地激發(fā)員工潛能、激勵(lì)員工提高效率，為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值并促使組織健康、快速發(fā)展，已成為企業(yè)和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。而眾多學(xué)者認(rèn)為，研究組織承諾可以促進(jìn)組織績(jī)效，提高員工工作效率。因此，筆者結(jié)合工作實(shí)際開(kāi)展了基于組織承諾的激勵(lì)機(jī)制研究工作。

一、組織承諾與組織績(jī)效的關(guān)系

組織承諾是組織能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是反映員工與組織之間關(guān)系的一個(gè)重要因素。

目前，學(xué)術(shù)界已指出組織承諾會(huì)對(duì)員工的工作績(jī)效產(chǎn)生影響，但關(guān)于兩者相互關(guān)系的分析卻只停留在將組織作為一個(gè)整體的層面上，還沒(méi)有從員工的個(gè)體層面來(lái)尋求組織承諾在人力資源管理和組織績(jī)效之間的連接作用。

美國(guó)人際關(guān)系學(xué)者C.P.Parker等在2003年通過(guò)研究得出，組織承諾是通過(guò)員工動(dòng)機(jī)間接作用于工作績(jī)效的結(jié)論；我國(guó)學(xué)者李金波在美國(guó)管理學(xué)者R.T.Mowday等的研究基礎(chǔ)上抽取了294份調(diào)查問(wèn)卷并通過(guò)建立結(jié)構(gòu)方程模型分析得出，影響任務(wù)績(jī)效的主要因素為規(guī)范承諾，影響周邊績(jī)效的主要因素為感情承諾，而持續(xù)承諾則對(duì)2種績(jī)效均有顯著影響。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)對(duì)員工組織承諾的培養(yǎng)是提高員工工作績(jī)效和工作效率的有效途徑。

此外，加拿大學(xué)者J.P.Meyer和N.J.Allen曾提出，組織承諾是連接員工個(gè)體和組織績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵中間變量；美國(guó)社會(huì)學(xué)家H.S.Becker通過(guò)研究也得出，“高承諾”的人力資源管理方式能顯著地提升組織績(jī)效；我國(guó)管理學(xué)家寧濤以組織公民行為作為組織承諾和團(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)系的中間變量，研究得出組織承諾是通過(guò)影響組織公民行為進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的。因此，以上研究分析表明，組織承諾對(duì)工作績(jī)效的影響已從組織整體層面延伸到員工個(gè)體層面，組織承諾與組織績(jī)效的關(guān)系如圖1所示。

二、提高組織承諾的激勵(lì)措施

圖1 組織承諾與組織績(jī)效關(guān)系圖

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，提高組織承諾、獲得員工忠誠(chéng)度已成為企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。斯坦福大學(xué)著名組織行為學(xué)教授Jeffrey Pfeffer認(rèn)為，以人為本的策略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。他通過(guò)研究總結(jié)出7類管理實(shí)踐，包括選拔錄用、雇傭保障、員工培訓(xùn)、績(jī)效薪酬和信息共享等，并認(rèn)為通過(guò)這幾類管理實(shí)踐將能使企業(yè)獲得較高的經(jīng)濟(jì)收益或較好的組織結(jié)果，而這些管理實(shí)踐也正是能提高組織承諾的因素。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)組織承諾的研究主要集中在組織承諾的影響因素上，其可分為以下3類：一是組織因素,主要有組織公平、組織支持、組織文化等；二是工作因素，主要為工作性質(zhì)、工作環(huán)境；三是員工個(gè)人因素，主要為員工自身情況，如年齡、受教育程度、工齡、婚姻狀況、專業(yè)知識(shí)以及工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展等。

因此，筆者以此為依據(jù)并結(jié)合其他學(xué)者的理論研究，主要從以下幾方面研究能夠提高組織承諾的激勵(lì)措施，旨在從根本上激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

1.建立健全選拔錄用機(jī)制

世界組織行為學(xué)大師Paul Hersey等研究人員曾就金融企業(yè)人員評(píng)價(jià)和選拔程序?qū)T工組織承諾的影響進(jìn)行了研究。結(jié)果主要反映了兩點(diǎn)：一是選拔錄用機(jī)制應(yīng)考慮員工的工作年限，進(jìn)入后備計(jì)劃的員工的組織承諾明顯高于未進(jìn)入后備計(jì)劃的員工，而在職業(yè)早期階段未進(jìn)入后備計(jì)劃的員工更容易產(chǎn)生離職傾向；二是選拔錄用機(jī)制應(yīng)考慮員工所處的職業(yè)階段，因?yàn)閱T工會(huì)根據(jù)其所處的不同職業(yè)階段對(duì)評(píng)價(jià)程序有不同的反應(yīng)。因此，員工組織承諾、離職傾向會(huì)隨其職業(yè)階段的變化而變化。

筆者認(rèn)為，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)建立人才資源庫(kù)，在企業(yè)選拔錄用人員時(shí)，要將所需職位按照普通崗位和關(guān)鍵崗位進(jìn)行分類，并對(duì)不同類的崗位采用不同的選拔錄用手段。對(duì)于普通崗位，可以采取競(jìng)聘加部門(mén)選擇的方法，部門(mén)根據(jù)員工的工作能力及實(shí)際情況選擇相應(yīng)的員工；對(duì)于關(guān)鍵崗位，可采取部門(mén)競(jìng)聘加員工選擇的方法，各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)情況對(duì)稀缺、關(guān)鍵的員工進(jìn)行挑選，由員工根據(jù)自身及部門(mén)情況選擇相應(yīng)的工作崗位。

2.實(shí)施職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是指由組織針對(duì)員工特點(diǎn)、能力、個(gè)性特征系統(tǒng)制定出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃，即在滿足組織發(fā)展要求的同時(shí)，又能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體發(fā)展的需要。員工培養(yǎng)要系統(tǒng)化、體系化，以部門(mén)為單位，為員工量身定制發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃，切實(shí)建立員工職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)組織未來(lái)發(fā)展方向，按照人員崗位、技能專長(zhǎng)、興趣等特性以及員工發(fā)展方向進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。這樣既能為組織進(jìn)行人才儲(chǔ)備，又增強(qiáng)了員工歸屬感，提高了員工的組織承諾，激發(fā)了員工的工作熱情。

有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，組織無(wú)法獲得員工長(zhǎng)期承諾的最主要原因是，員工認(rèn)為企業(yè)不能提供給自己未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是薪資。Pfeffer認(rèn)為員工職業(yè)生涯管理是提高員工組織承諾的因素之一，因此為促使員工形成對(duì)組織的承諾，企業(yè)可以通過(guò)實(shí)施職業(yè)生涯管理的方式幫助員工達(dá)成其職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

3.形成自我管理的企業(yè)文化

自我管理是在結(jié)合組織目標(biāo)和人的主體性的前提下，根據(jù)員工自身的專長(zhǎng)、個(gè)性和發(fā)展的需求，通過(guò)自我學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制、評(píng)價(jià)來(lái)完成工作任務(wù)，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)達(dá)到組織的目標(biāo)。企業(yè)文化雖是無(wú)形的，但可以通過(guò)無(wú)形的企業(yè)文化作用于有形的組織行為，進(jìn)而形成自我管理的企業(yè)文化。

因此，應(yīng)在建立健全選拔錄用機(jī)制和實(shí)施職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在組織內(nèi)形成自我管理的企業(yè)文化，從而最大限度地激發(fā)人的潛能，達(dá)到組織目標(biāo)。

4.建立暢通的溝通渠道

建立順暢的溝通渠道，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)密切聯(lián)系員工是十分重要和必要的，尤其對(duì)增強(qiáng)組織凝聚力極其重要。有效的溝通能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對(duì)組織的信任，強(qiáng)化依賴感，提高組織承諾。因此，要在組織內(nèi)部打通縱向溝通渠道的同時(shí)建立橫向的溝通渠道，以實(shí)現(xiàn)信息透明、共享。溝通渠道的建立主要從以下兩方面入手。

一是在組織內(nèi)部實(shí)行正式溝通渠道與非正式溝通渠道相結(jié)合的方式。除了傳統(tǒng)的等級(jí)溝通渠道外，還要在組織內(nèi)打通非正式溝通渠道，降低組織內(nèi)地位差異，所以領(lǐng)導(dǎo)必須要以身作則，經(jīng)常深入基層解決員工實(shí)際問(wèn)題；或是開(kāi)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)箱，使領(lǐng)導(dǎo)能夠聽(tīng)到基層員工的心聲，增強(qiáng)員工對(duì)組織的信賴感。

二是允許在組織內(nèi)成立多個(gè)非正式組織，通過(guò)非正式組織開(kāi)展有關(guān)活動(dòng)可以極大促進(jìn)員工的溝通、交流。

此外，企業(yè)要提高員工的切身保障，加強(qiáng)人文關(guān)懷，如提供住房、彈性的工作時(shí)間等，使全員均能夠享受到組織提供的福利和保障，以提高員工的歸屬感、幸福感及忠誠(chéng)度。