論企業(yè)家精神之四：大難不死必有后福的吳炳新

余欣　梁育民

在八卦中，震卦排第四位，代表雷聲。六十四卦中的震卦由八卦中的兩個(gè)震卦重疊而成，雷聲隆隆、接連不斷象征大的震動(dòng)。地震來(lái)時(shí)驚動(dòng)范圍有百里之廣，遠(yuǎn)方震動(dòng)可使近處警醒戒備。但虔誠(chéng)祭祀的人不會(huì)丟掉手中的酒匙，說(shuō)明是多么地從容鎮(zhèn)靜。這樣的人可以選出來(lái)留守宗廟社稷，作為祭祀典禮的主持人，或者擔(dān)當(dāng)保家衛(wèi)國(guó)之重任。吳炳新曾在1985年遭受癌癥的嚴(yán)重威脅，可他不僅戰(zhàn)勝了病魔，反而因禍得福，從此進(jìn)入保健品行業(yè)，并且取得巨大成功。能夠戰(zhàn)勝“絕癥”的人，正如地震時(shí)不會(huì)丟掉手中酒匙的人那樣堪當(dāng)重任，所以吳炳新后來(lái)能夠開創(chuàng)一番較大的事業(yè)，創(chuàng)立和發(fā)展三株集團(tuán)。在當(dāng)代中國(guó)的企業(yè)風(fēng)云錄中，吳炳新和他的三株口服液肯定是不應(yīng)該落榜的。

一、典型案例分析

今天我們都知道諾基亞這個(gè)品牌，它是從荷蘭一家賣手紙的小企業(yè)，發(fā)展成為聞名全球的、賣手機(jī)的跨國(guó)公司。而吳炳新賣口服液的“三株帝國(guó)”，則是從他賣豆芽的小攤發(fā)展而來(lái)的。

（一）從賣豆芽到賣口服液

吳炳新于1938年出生在山東榮城，幼年在家務(wù)農(nóng)。11歲時(shí)才上小學(xué)，小學(xué)畢業(yè)后因家庭貧困而輟學(xué)。1958年，他來(lái)到內(nèi)蒙古包頭礦務(wù)局當(dāng)工人，后來(lái)被提拔為銷售科長(zhǎng)。

1986年，48歲的吳炳新辭職創(chuàng)業(yè)，先是在包頭市鋼鐵廠的對(duì)門擺攤賣豆芽。1987年初，他承包一家企業(yè)所屬的小糕點(diǎn)廠，接著又先后承包兩個(gè)小商場(chǎng)。1990年，吳炳新離開包頭，來(lái)到安徽淮南市，和已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的兒子吳思偉會(huì)師，在這里的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦大陸拓銷公司，成為上?！鞍豪惶?hào)”的總代理商，同時(shí)代銷周林頻譜儀和其它醫(yī)療儀器。

1994年8月，吳炳新、吳思偉父子來(lái)到山東濟(jì)南，將濟(jì)南的大陸拓銷分公司和南京的克立公司進(jìn)行南北整合，投資30萬(wàn)元成立三株實(shí)業(yè)公司，同時(shí)宣告“三株口服液”研制成功。吳炳新的努力得到巨大的回報(bào)，從他戰(zhàn)勝“絕癥”到使出企業(yè)經(jīng)營(yíng)“絕招”，只用了不算太長(zhǎng)的十年。到1996年底，農(nóng)村市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)占到三株總銷售額的60%，這是一個(gè)了不起的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。三株公司創(chuàng)辦的第一年，銷售額就有1億元，第二年已達(dá)到20億元，在農(nóng)村市場(chǎng)獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達(dá)到巔峰的80億元。

以區(qū)區(qū)30萬(wàn)元起步，在短短三年間，便打下資產(chǎn)達(dá)40多億元的三株“帝國(guó)”基業(yè)。這說(shuō)明，吳氏父子擁有超出一般企業(yè)家的理想及抱負(fù)。實(shí)際上，他們也是國(guó)內(nèi)最早提出“要把企業(yè)辦成百年老店”的企業(yè)家之一。

（二）“千里之堤，潰于蟻穴”

可是這些造就三株神話的“神功奇技”，不可避免地包含著一些副作用，而且正在逐漸發(fā)散出來(lái)。秦池古酒發(fā)生問(wèn)題后，三株集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)警覺(jué)，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。震卦的上六爻辭說(shuō)，地震來(lái)時(shí)畏縮不前，視線惶恐不安，此時(shí)出征有兇災(zāi)。不要等到地震波及自身，而是應(yīng)在波及鄰近地區(qū)時(shí)就采取戒備措施，方可避免地震或其他兇險(xiǎn)的傷害。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知》。這無(wú)疑是地震即將發(fā)生的先兆，即將來(lái)臨的企業(yè)危機(jī)已經(jīng)露出面目。震卦的六二爻辭說(shuō)，地震來(lái)臨時(shí)很危險(xiǎn)。寧可喪失大量作為貨幣的貝殼（或?qū)氊悾?，也要登上崇山峻嶺以避難。但遺憾的是，此時(shí)的三株集團(tuán)卻沒(méi)有、也還不可能樹立良好的企業(yè)危機(jī)意識(shí)。

1996年，三株集團(tuán)公司宣布完成銷售額80億元，比上年增長(zhǎng)20倍！與此同時(shí)，三株公司也患上一種十分典型的“綜合紊亂癥”。數(shù)千個(gè)大大小小的指揮部帶領(lǐng)十幾萬(wàn)人在市場(chǎng)第一線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無(wú)中生有或詆毀對(duì)手的事件頻頻發(fā)生，使得企業(yè)總部疲于奔命卻又無(wú)可奈何。僅在1997上半年，三株就因虛假?gòu)V告等原因而遭遇10多起訴訟事件。

盡管吳氏父子為扭轉(zhuǎn)不利局面而作出各種努力，可是到1997年底，中國(guó)企業(yè)屆都在好奇地猜測(cè)著：誰(shuí)將是三株“帝國(guó)”的終結(jié)者？沒(méi)有一個(gè)人會(huì)想到，這位終結(jié)者竟是湖南鄉(xiāng)下一個(gè)叫陳伯順的老漢。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順看到“有病治病，無(wú)病保健”的廣告承諾，就花428元買了10瓶三株口服液?；加欣夏晷阅蝾l癥的陳老漢服用兩瓶之后，夜尿減少、飯量增多，可一停用又舊病復(fù)發(fā)，于是繼續(xù)服用。當(dāng)服用三到四瓶時(shí)，老漢出現(xiàn)遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，服完第八瓶之后，陳老漢全身潰爛且流出膿水。6月23日，老漢被送往縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過(guò)敏癥”。其后陳老漢病情不斷反復(fù)，最終在9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女把三株公司告到了常德中級(jí)人民法院。

這一小小的事件如同一場(chǎng)預(yù)震，預(yù)示著大地震即將到來(lái)。1998年3月31日，常德中級(jí)人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬(wàn)元。此時(shí)常德一案已引起國(guó)內(nèi)媒體的普遍關(guān)注，一審判決后即有20多家媒體進(jìn)行密集報(bào)導(dǎo)，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。

這條爆炸性新聞，對(duì)已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中的三株公司無(wú)異于毀滅性打擊。從當(dāng)年4月下旬開始，三株在全國(guó)的銷售量急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元急跌到不足1000萬(wàn)元。從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個(gè)工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫(kù)存積壓達(dá)2400萬(wàn)瓶，相當(dāng)市場(chǎng)價(jià)值7億元。5月有傳言說(shuō)，三株已向有關(guān)方面申請(qǐng)破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請(qǐng)最終未被批準(zhǔn)……

一家年銷售額曾高達(dá)80億元（迄今中國(guó)尚無(wú)一家飲食或保健品企業(yè)超過(guò)該記錄）、累計(jì)上繳利稅18億元、擁有15萬(wàn)員工的龐大“帝國(guó)”就此轟然倒塌，三株口服液從此銷聲匿跡。

（三）走上新的征程

但三株集團(tuán)公司并沒(méi)有銷聲匿跡，吳炳新經(jīng)過(guò)企業(yè)“地震”的慘痛教訓(xùn)之后，痛定思痛，力求再造企業(yè)輝煌，以高科技產(chǎn)品為三株集團(tuán)插上騰飛的翅膀。正如震卦的六三爻辭說(shuō)，地震發(fā)生后，人們都惶惶不安，這是因?yàn)殛庁尘雨?yáng)位，處位不正當(dāng)?shù)木壒?。若能改過(guò)自新、謹(jǐn)慎行動(dòng)，就不會(huì)有禍患。三株集團(tuán)積極開展經(jīng)營(yíng)管理、科研開發(fā)等方面的改革工作，打造以醫(yī)藥為重點(diǎn)，保健和醫(yī)療同時(shí)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。在極短時(shí)間內(nèi)，三株集團(tuán)就復(fù)興了，顯示出雄厚實(shí)力與強(qiáng)勁活力。

就以三株集團(tuán)下屬的三株醫(yī)藥公司為例，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化與整合，該公司“始終站在高科技前沿，緊追市場(chǎng)需要，不斷研制高新技術(shù)產(chǎn)品”，同時(shí)擁有健全的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可迅速將產(chǎn)品推向全國(guó)，并打造先進(jìn)的企業(yè)文化和一整套適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的營(yíng)銷模式。公司以創(chuàng)建百年企業(yè)為目標(biāo)，在管理上堅(jiān)持傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合，既堅(jiān)持“三老四嚴(yán)，四個(gè)一樣”的人本管理，又推行“有情管理與無(wú)情管理相結(jié)合”，形成中外結(jié)合、獨(dú)具風(fēng)格的管理特色?！皝?lái)源于社會(huì)，奉獻(xiàn)于社會(huì)”是企業(yè)的最高宗旨，因此該公司積極參加博愛(ài)工程和希望工程。到2007年，累計(jì)已向社會(huì)公益事業(yè)捐款、捐物總價(jià)值約1.3億元。

1997年，三株公司獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予的頂級(jí)榮譽(yù)“五星鉆石獎(jiǎng)”，吳炳新被美國(guó)環(huán)球優(yōu)秀文化與優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)授予個(gè)人終身成就“環(huán)球鉆石獎(jiǎng)”。1999年，《福布斯》雜志公布的中國(guó)財(cái)富50強(qiáng)，吳炳新位居第33名。2003年，《新財(cái)富》雜志評(píng)選中國(guó)內(nèi)地400富豪，吳炳新排在第18名。2003年9月，中華中醫(yī)藥學(xué)會(huì)授予吳炳新“中華中醫(yī)藥學(xué)會(huì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。2004年12月，三株集團(tuán)有限公司被評(píng)選為“影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的十大企業(yè)”之一。

二、經(jīng)營(yíng)理念分析

吳炳新父子及三株口服液能夠在極短時(shí)間內(nèi)，迅速取得巨大的成功，主要來(lái)自低投入、高產(chǎn)出的廣告策略與營(yíng)銷策略。分析其成功經(jīng)驗(yàn)，三株集團(tuán)公司至少在以下三個(gè)方面做出了開拓性、創(chuàng)造性的工作，從而造就了三株口服液的奇跡。

（一）獨(dú)特的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

在三株集團(tuán)公司的組織框架中，較好體現(xiàn)了權(quán)力下放、評(píng)價(jià)考核與財(cái)務(wù)監(jiān)督之間的平衡制約關(guān)系。三株的決策層明確意識(shí)到：一旦權(quán)力下放，監(jiān)督措施就要立即跟上。

在三株公司，終端部（企劃部）負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營(yíng)銷及廣告宣傳的整體企劃，并審批具體的廣告宣傳方案。廣告部則作為具體的廣告運(yùn)作部門，負(fù)責(zé)專題片拍攝等工作。市場(chǎng)部依照終端部的企劃，提出營(yíng)銷計(jì)劃，制定具體的保證措施，細(xì)分到各辦事處。每個(gè)月底，各級(jí)各部門每個(gè)人都要根據(jù)公司營(yíng)銷方案，制定個(gè)人下個(gè)月的工作計(jì)劃，內(nèi)容包括下個(gè)月的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、時(shí)間和地點(diǎn)、具體內(nèi)容、活動(dòng)預(yù)算、突發(fā)事件如何處理等。

市場(chǎng)部是三株公司營(yíng)銷活動(dòng)的具體運(yùn)作單位，負(fù)責(zé)10件以上產(chǎn)品的批發(fā)工作。在市場(chǎng)部底下，又根據(jù)所轄縣、區(qū)再設(shè)若干個(gè)辦事處。每個(gè)縣、區(qū)的辦事處再設(shè)若干個(gè)工作站，負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或街道辦事處的宣傳活動(dòng)。辦事處只能負(fù)責(zé)10件以下產(chǎn)品的零售、宣傳單的投遞工作，并收集典型病例。作為基層經(jīng)銷單位，辦事處要詳細(xì)登記購(gòu)買者的情況，反饋給工作站，以便及時(shí)調(diào)整宣傳側(cè)重點(diǎn)。

工作站作為三株?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)中最基層的一級(jí)機(jī)構(gòu)，并不負(fù)責(zé)三株口服液的銷售，而是負(fù)責(zé)發(fā)送報(bào)紙、組織義診等宣傳工作。工作站配有專職企劃員與宣傳員，專門調(diào)查轄區(qū)內(nèi)有多少居委會(huì)、自然村，有多少住家戶，一年中要確保報(bào)紙覆蓋若干次。企劃員還要隨時(shí)搜集典型病例，上報(bào)集團(tuán)公司的終端部。

在三株公司，市場(chǎng)部、各辦事處的財(cái)務(wù)人員與各工作站的實(shí)物管理員都要接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部管理科的分配與領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)總部培訓(xùn)和下派，除主管全部財(cái)務(wù)工作外，還負(fù)有監(jiān)督主要領(lǐng)導(dǎo)者之重任，一旦本部門負(fù)責(zé)人違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，財(cái)務(wù)人員必須上報(bào)。三株公司的資金流轉(zhuǎn)周期平均為30天，集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)營(yíng)銷分公司、子公司和辦事處之間全部以現(xiàn)金結(jié)算。對(duì)于集團(tuán)外部的長(zhǎng)期經(jīng)銷商，只允許賒帳銷售一次。

檢查大隊(duì)是三株集團(tuán)公司獨(dú)有的特設(shè)機(jī)構(gòu)，在公司內(nèi)有兩大任務(wù)：一是充當(dāng)憲兵角色，有權(quán)檢查公司內(nèi)所有人的工作，尤其是違紀(jì)、違規(guī)行為。二是檢查營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施情況，包括對(duì)宣傳單投遞情況的檢查。

（二）高效的廣告組合拳

對(duì)于三株口服液這樣的保健品來(lái)說(shuō)，廣告對(duì)銷售狀況起著至關(guān)重要的決定性作用。因此，三株集團(tuán)公司曾經(jīng)“祭出”既高效率又高效益、既平常又巧妙的廣告組合拳。他們?cè)谫x予營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)宣傳功能的同時(shí)，選擇了三種特別有效的、雖然費(fèi)事可資金投入低，有機(jī)地組合起來(lái)應(yīng)用，并且創(chuàng)造性地把它們發(fā)揮得淋漓盡致、登峰造極。

一是散發(fā)報(bào)紙或傳單。這是三株起家的基本手段，也是其發(fā)揮得最淋漓盡致、工作做得最細(xì)的地方。所有報(bào)紙對(duì)人口的覆蓋率一般能達(dá)到98%，而三株口服液的宣傳單覆蓋率高達(dá)96%以上，基本進(jìn)入全國(guó)每一個(gè)家庭，即使在內(nèi)蒙古游牧民的蒙古包里也能看到三株的宣傳單。三株的銷售人員并不是單純地搬運(yùn)、押送和移交產(chǎn)品，然后再催款，而是同時(shí)擁有明確的宣傳功能。三株公司最基層的組織——工作站，實(shí)際上就是一個(gè)宣傳站，其主要任務(wù)就是派送宣傳單，并負(fù)責(zé)達(dá)到有效的覆蓋率。

二是拍攝電視專題片。這屬于軟性廣告，此種廣告使用患者現(xiàn)身說(shuō)法，讓觀眾覺(jué)得可信度高。與硬性廣告相比，還具有時(shí)間長(zhǎng)、價(jià)格低的優(yōu)勢(shì)。三株在中央電視臺(tái)和一些中心城市電視臺(tái)購(gòu)買大量的、非黃金時(shí)間的廣告段位，用來(lái)播放拍攝不算精美、卻充滿語(yǔ)言誘惑的三株形象系列片。其中最突出的一個(gè)主題，就是要振興民族工業(yè)，要爭(zhēng)當(dāng)中國(guó)第一納稅人。

三是開展義診活動(dòng)。在三株公司，義診被認(rèn)為是口碑宣傳的重要組成部分。因此他們一有機(jī)會(huì)就開辦義診及相關(guān)推廣活動(dòng)（如現(xiàn)場(chǎng)咨詢、病人回訪、病人聯(lián)誼會(huì)、常見(jiàn)病流行病講座等），無(wú)論在藥店或銷售公司，還是在農(nóng)村集市等場(chǎng)合。在中心城市的每個(gè)周末，三株都會(huì)聘請(qǐng)一些醫(yī)生，走上街頭開展義診咨詢活動(dòng)，而主旨則是推銷三株口服液。到后期，三株更把這股義診風(fēng)刮到鄉(xiāng)鎮(zhèn)與農(nóng)村。在那幾年中，三株每年起碼要舉辦上萬(wàn)場(chǎng)義診活動(dòng)。實(shí)際上，專家義診是三株首創(chuàng)的行銷模式。三株極為大膽且富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說(shuō)話，請(qǐng)患者見(jiàn)證”的道路。

以上幾種廣告形式雖不是三株首創(chuàng)，卻被三株發(fā)揮到登峰造極的地步，到今天仍為眾多保健品廠商所模仿，尤其是派發(fā)自印宣傳單已泛濫成災(zāi)，但三株廣告覆蓋率之高、工作之細(xì)恐怕是大部分廠家難以企及的。以至在中國(guó)大地每一個(gè)有人煙的角落，幾乎都能看到三株的廣告。加上三株把廣告宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷緊密配合，因而能夠以較小的廣告投入，取得較大的廣告效果。

（三）“蒙式營(yíng)銷”的顛峰之作

在鼎盛時(shí)期，三株集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)內(nèi)地各省份（除西藏），擁有600個(gè)銷售分公司或子公司，2000多個(gè)辦事處，超過(guò)15萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷人員。組織結(jié)構(gòu)按層次分為總公司、產(chǎn)品營(yíng)銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級(jí)組織，這恐怕是一個(gè)前無(wú)古人、后無(wú)來(lái)者的歷史紀(jì)錄。戰(zhàn)區(qū)指揮部設(shè)于省級(jí)城市，營(yíng)銷子公司設(shè)在地級(jí)城市，分公司或辦事處則設(shè)在市區(qū)或縣城，工作站設(shè)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)或街道辦。其中，地級(jí)城市的營(yíng)銷子公司是整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中的骨干部分，市場(chǎng)部又是營(yíng)銷子公司的運(yùn)作中心。

三株把中國(guó)市場(chǎng)分割成四個(gè)戰(zhàn)區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、華東區(qū)，各區(qū)設(shè)有戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理。四大戰(zhàn)區(qū)的市場(chǎng)范圍、財(cái)務(wù)監(jiān)管和經(jīng)費(fèi)劃撥由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這種被稱為“中央集權(quán)”的企業(yè)組織體系，具有“六統(tǒng)一”特征即思想統(tǒng)一、組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一和管理統(tǒng)一。為使集權(quán)制度具體化，公司以“販賣、人事、總部、制造”作為四個(gè)輪子，成立制造中心、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心及組織人事中心。對(duì)于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的保健品企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種管理體制還是比較先進(jìn)的，具有一定的借鑒意義。

三株公司對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理工作，包括隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)激勵(lì)、業(yè)績(jī)考核、升遷和處罰等諸多內(nèi)容。十分注重培養(yǎng)大膽創(chuàng)新的精神和敢于實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的勇氣，把發(fā)揮人的潛能放在首位。進(jìn)入三株公司的絕大多數(shù)人是缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕人，因而必須讓他們迅速適應(yīng)市場(chǎng)需要，最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力，努力創(chuàng)造價(jià)值。很多新人進(jìn)入公司后，在短短幾個(gè)月里就成長(zhǎng)為可獨(dú)擋一面的執(zhí)行經(jīng)理。三株在實(shí)踐過(guò)程中，大力促進(jìn)經(jīng)理們充分發(fā)揮潛力，迅速提高營(yíng)銷能力。三株在短短幾年取得的輝煌業(yè)績(jī)，很大程度上來(lái)自于眾多一線經(jīng)理的超常創(chuàng)造力。

三株集團(tuán)公司雖不能制止員工流動(dòng)，但員工流動(dòng)并不會(huì)對(duì)三株造成傷害，即使較高層次的人員離去，也不會(huì)傷及三株的元?dú)?。這一方面是因?yàn)槿陜?chǔ)備著一批經(jīng)理人員，隨時(shí)可派往各基層單位，而且當(dāng)時(shí)三株正處在飛速膨脹期，公司內(nèi)部的晉升之路比較通暢與明確，業(yè)績(jī)突出者很快就能進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層。另一方面是因?yàn)槿旯窘⒘溯^為完善的制約和監(jiān)督機(jī)制，不僅有明確的評(píng)價(jià)及考核制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，還獨(dú)創(chuàng)性地設(shè)立有檢查大隊(duì)這種特殊機(jī)構(gòu)，使各級(jí)負(fù)責(zé)人在使用權(quán)力的同時(shí)受到嚴(yán)密監(jiān)控，從而杜絕了民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)生的內(nèi)部混亂局面。

三株公司培養(yǎng)人才的做法是高效可行的，其成熟經(jīng)驗(yàn)和實(shí)用的營(yíng)銷手段被其它企業(yè)（包括國(guó)營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)）爭(zhēng)相效仿。從這種意義上說(shuō)，三株?duì)I銷模式已成為一種社會(huì)財(cái)富。吳炳新的經(jīng)歷告訴我們，面對(duì)突發(fā)事件談笑自若、及時(shí)應(yīng)對(duì)，認(rèn)真分析問(wèn)題、冷靜思考對(duì)策，采取合適的企業(yè)危機(jī)處理方式，且為將來(lái)總結(jié)或制訂可依循的規(guī)則。即使在日常的平安時(shí)期，也要有危機(jī)意識(shí)，經(jīng)常保持警惕性。平常也要遵循基本法則，誠(chéng)惶誠(chéng)恐地修養(yǎng)道德，經(jīng)常反省自身，培養(yǎng)剛強(qiáng)性格。