新品夭折的幕后黑手

張勝軍

每個企業(yè)都想培養(yǎng)出更多能夠承擔(dān)企業(yè)銷售額的大單品，于是新品的層出不窮與批量夭折成為這個時代的典型特征，造成這一切的原因究竟是什么呢？

夭折原因之一：低成本、機會型投放市場的誤區(qū)。

由于中小型企業(yè)對新品上市發(fā)展規(guī)律存在認知模糊，致使新品推廣失誤，頻繁夭折，這進一步堅定了企業(yè)主對新品的高風(fēng)險性認知。所以中小型企業(yè)為了降低風(fēng)險，更多采用低成本策略進行新產(chǎn)品上市推廣，這進一步提升了新產(chǎn)品的夭折率。中小企業(yè)一般采用物競天擇，適者生存的方式，更多地采用發(fā)揮人員的主動性和能動性的方式進行新品上市推廣。然后把普遍性的上市失敗一般歸結(jié)于人員能力不足和產(chǎn)品不合適。天生萬物，各有所長，沒有錯誤的產(chǎn)品，只有錯誤的營銷匹配。由于缺乏品類劃分意識和品類培養(yǎng)意識，新品上市失敗、夭折是正常不過的事情。企業(yè)的生存發(fā)展完全依賴“賭點”式的新品上市計劃，致使新品成批死亡，這也是眾多中小型企業(yè)新品死亡率遠遠超過90%的關(guān)鍵所在。

夭折原因之二：品類市場獨占的誤區(qū)。

隨著匯源兼并旭日升，人們又開始了新一輪對旭日升的熱烈評論，大家都對匯源入主旭日升報以殷切希望。匯源也想繼續(xù)啟用旭日升這個早期的全國性知名品牌，以期進一步挽救匯源在全國市場的頹廢之勢。旭日升作為改革開放早期中國本土飲料市場的領(lǐng)軍品牌，曾經(jīng)一度引領(lǐng)中國飲料的發(fā)展方向，其開創(chuàng)的冰茶飲料品類更是風(fēng)靡全國。后因眾多企業(yè)紛紛介入，并加大了開放品類對消費者的教育和引導(dǎo)，在開放品類的分割下，旭日升冰茶獨占“冰茶”品類市場快速萎縮，并最終消失。這是旭日升經(jīng)營失敗的根源所在，匯源入主旭日升后如果不能解決消失品類的持續(xù)影響，徹底解決品類獨占的思維，則旭日升這一價值品牌以及匯源自身都難以擺脫繼續(xù)衰落的現(xiàn)實。

夭折原因之三：市場細分過窄的誤區(qū)。

白酒行業(yè)的品類營銷手段主要通過香型細分、味道細分和功能細分來實現(xiàn)。這里面不乏成功的案例，但也有很多細分無效的事實。沱牌舍得和文君酒的成功得益于找到了各自的價值品類市場，但是其擴展的障礙又是由于品類細分過窄而阻礙了其擴展。沱牌酒業(yè)的經(jīng)營一直非常穩(wěn)健，從改革開放以來其白酒銷售額均維持在10個億左右，2003年左右重磅推出“舍得” 這一品牌，目標(biāo)消費群體主要圍繞退居二線的官員和職場、事業(yè)失意的消費群體，喝酒的目的是通過酒的品味來感悟人生、調(diào)節(jié)心情。但是由于目標(biāo)消費群體受限，企業(yè)規(guī)模一直難以突破15個億。文君酒作為文化名酒，曾經(jīng)一度低落，自從酩悅·軒尼詩-路易·威登集團入主后充分挖掘文君酒的文化和品質(zhì)，傾力打造這一具有典型文化特色的白酒品牌，并定位于高端文人、雅士的“才子佳人”酒，經(jīng)過傾力打造，文君酒的品牌價值以及銷量都獲得了快速的提升，但是由于其定位較窄，難以實現(xiàn)突破性增長。無論是白酒行業(yè)還是快消品行業(yè)，存在著眾多的新產(chǎn)品、新品牌由于市場細分過窄或者品類切割過小，導(dǎo)致新品難以成活，品牌難以壯大。

夭折原因之四：品類細分過于勉強的誤區(qū)。

今麥郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品類細分過于勉強，面對冰糖雪梨品類的快速成長，今麥郎飲品于是也想分享一下該品類快速成長的紅利。由于統(tǒng)一先入為主，占據(jù)了“飲養(yǎng)四季，潤肺清火”品類形象代表的位置，康師傅采用跟隨策略，劃入旗下“傳世新飲”系列，與統(tǒng)一實現(xiàn)良好互動，進一步推動了該品類的快速成長。娃哈哈也推出冰糖雪梨，純粹作為機會分享型產(chǎn)品出現(xiàn)。今麥郎既想分享品類高成長性的機會，但同時又不想為他人作嫁衣，于是采取了對位切割的策略，與王老吉形成對比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方降火良品”，從區(qū)域降火習(xí)俗方面實現(xiàn)了和南方?jīng)霾璧挠行懈?，如果持續(xù)有效運作必定會對涼茶市場形成沉重的打擊?？墒墙覃溊伞氨狈浇祷鹆计贰痹谄奉愔憰r卻出現(xiàn)了問題，完完全全地著陸在了“冰糖雪梨”品類的懷中，未能實現(xiàn)與冰糖雪梨的有效區(qū)別，給消費者造成了認知上的混亂。差異品類由于創(chuàng)新不足，致使品類細分過于勉強，未能有效著陸。

夭折原因之五：盲目搶位的誤區(qū)。

作為新加坡國花的胡姬花，在金龍魚手中出現(xiàn)了凋萎，其主要原因是進入花生油領(lǐng)域后所采取的一系列措施。金龍魚不甘心魯花在花生油市場的一枝獨秀，經(jīng)過多年運作，由胡姬花承擔(dān)起花生油品類的重點運作，并開發(fā)出“古法小榨”的古老工藝價值，希望通過這一價值訴求，搶占中國花生油的制高點，并在定價上超出魯花20%。雖然金龍魚進入中國已經(jīng)有20多年了，但是在產(chǎn)品的價值提煉方面，卻始終沒有找到路徑。在“古法小榨”與“人民大會堂指定用油”的價值訴求大戰(zhàn)中，胡姬花一敗涂地，魯花的市場地位更加穩(wěn)固。更為不可理解的是，益海嘉里本來期望通過胡姬花提升集團品牌形象，走上中高端路線、價值化路線，但沒有想到的是，胡姬花沒有幾年時間就逐漸從國內(nèi)各大超市、賣場下架。更為不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油——“胡姬花花生調(diào)和油”悄然上市，這不僅無法挽救胡姬花花生油品類市場的既定敗局，而且進一步降低了胡姬花的品牌價值和生命預(yù)期。

在食品的大單品時代，企業(yè)能否成功，關(guān)鍵是要認識到新品成長、培育的規(guī)律，有效避免新品開發(fā)成長過程中容易出現(xiàn)的失誤，掌握好大單品開發(fā)打造的技巧，這樣才能提高新品成活率，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)競爭力。而超級新品的有效打造，關(guān)鍵前提就是尋找到高價值品類，并快速營造出品類的高成長性特征。并率先策略性引爆，樹立自身的品類形象大使地位，在實施品類開放，紅利共享的同時，逐步確立自身的品類代表地位。