李士發(fā)：謀略決定棋局

衡量一個棋手的境界，是看他對棋局的理解力和掌控力，更在于其統(tǒng)攬全局、決戰(zhàn)千里的能力。而李士發(fā)無疑是個高明的棋手，他無論進入哪個行業(yè)，總能為自己規(guī)劃好未來，并將理想付諸現(xiàn)實。

未來三年內(nèi)，在上海、北京、廣州、武漢等全國25個戰(zhàn)略性城市建立物流倉儲基地，完成超過300萬平方米的物流地產(chǎn)開發(fā)，資產(chǎn)規(guī)模達120億元，將宇培打造成為中國物流地產(chǎn)第一品牌……在白熱化的中國物流地產(chǎn)博弈中，李士發(fā)已經(jīng)勾勒出了宇培集團的宏偉藍圖，一個強大的物流地產(chǎn)王國崢嶸盡顯。

這絕不是李士發(fā)旗下產(chǎn)業(yè)版圖的全部。20余年的縱橫捭闔，李士發(fā)在中國商界弈出了一盤華麗的經(jīng)濟大棋局，如今已經(jīng)建立起橫跨物流地產(chǎn)、商住地產(chǎn)、特種建材、科技文化、金融投資、工程建設(shè)六大產(chǎn)業(yè)，下轄30余個子公司的龐大產(chǎn)業(yè)帝國——宇碩控股。

高明棋手

衡量一個棋手的境界，是看他對棋局的理解力和掌控力，更在于其統(tǒng)攬全局、決戰(zhàn)千里的能力。而李士發(fā)無疑是個高明的棋手，他無論進入哪個行業(yè)，總能為自己規(guī)劃好未來，并將理想付諸現(xiàn)實。其中，他進軍物流地產(chǎn)堪稱妙手，而其在這盤棋局中落下的每一個子都令對手頗感頭疼。

宇培成立于2000年，是新世紀的開端。

2003年即建設(shè)上海西北物流園區(qū)、上海宇航桃浦物流園，一炮而紅。當年成功獲得日本伊藤忠商社旗下兩大物流公司的青睞，進駐于此。值得注意的是，當時國外的物流地產(chǎn)商還未進入中國，直到上海宇航桃浦物流園落成運營后不久，美國普洛斯才攜“物流地產(chǎn)”的概念進入中國。此后，安博置業(yè)（AMB）、新加坡豐樹（MapleTree）、澳大利亞嘉民（Good man Group）等等外資巨頭才集中介入了中國市場。一時間，中國諸多一線城市成為了外資巨頭的追逐之地。

強敵壓境，李士發(fā)不僅沒有退縮，反而陡然發(fā)力，一路凱歌高奏。2005年建設(shè)黃渡物流園，2007年打造滁州倉儲基地，2008年獲得美國知名地產(chǎn)投資基金Equity International注資，并新成立合資公司——上海宇培（集團）有限公司，為這場物流地產(chǎn)大戰(zhàn)儲備了足夠的“糧草”。

彼時，李士發(fā)早已帶領(lǐng)宇培集團走出了一條打通產(chǎn)業(yè)鏈，降低施工成本，有效復制產(chǎn)業(yè)模式的成功道路。因此，如虎添翼的宇培即便遭遇了全球經(jīng)濟寒冬，發(fā)展勢頭也絲毫不受影響，相繼在蕪湖、蘇州、上海等地積極布局，形成一個立足長三角輻射全國的完善格局，真正以一個行業(yè)全國領(lǐng)跑者的姿態(tài)強勢崛起。

而反觀安博置業(yè)、新加坡豐樹以及澳大利亞嘉民等國外巨頭，他們高歌猛進的步伐在金融海嘯時突然停滯。有些外資企業(yè)甚至已經(jīng)黯然退場，比如日本新熙地株式會社當時已經(jīng)撤出在中國市場的投資。

“在金融危機期間，大部分外資倉儲地產(chǎn)運營商基本上就沒什么動靜，一兩年才建幾萬平方米的倉庫。”作為對手，李士發(fā)一直關(guān)注著這些外資巨頭的動向，“在高手對決中，一步落后、步步落后，許多企業(yè)到現(xiàn)在也只有30萬平方米左右的倉庫，而且基本沒有土地儲備，未來肯定無法跟上宇培的擴張步伐?！倍钍堪l(fā)并沒有顯得欣喜若狂，因為志在將宇培打造成為中國物流倉儲地產(chǎn)第一品牌的李士發(fā)心里，一直運籌著一個全國之局。這一切才剛剛開始。

在李士發(fā)的大棋局中，未來3年，將是宇培在中國倉儲地產(chǎn)界縱橫捭闔、高歌猛進的3年。

北京、上海、江蘇、沈陽、廣州、武漢……宇培將在全國25個戰(zhàn)略性城市建立物流倉儲基地，完成超過300萬平方米的物流倉儲地產(chǎn)開發(fā)，資產(chǎn)規(guī)模達120億元，并努力推動公司資產(chǎn)在海外資本市場的整體上市，逐步打造國際一流、國際領(lǐng)先的物流倉儲地產(chǎn)品牌，最終成為國內(nèi)最大的物流地產(chǎn)開發(fā)商。在李士發(fā)眼中，宇培每邁出的一步都讓宇培與目標距離更近。而宇培的成長歷程也成為了中國物流地產(chǎn)發(fā)展的一個縮影。

金融對局

“當今時代，最容易被社會淘汰的人就是單打獨斗的人，做人和做企業(yè)，合作是必不可少的”。李士發(fā)深知，要為宇培獨設(shè)一個全國之局，單憑一己之力恐怕無法完成。這時，他需要與人“對局”。對局的雙方，不一定就是對手，也可以是伙伴。兩者相輔相成，互相促進。

最初，也是最關(guān)鍵的對手與伙伴，正是與巴菲特齊名的“墳墓舞者”山姆·澤爾掌舵的美國Equity International集團。

作為行業(yè)投資的領(lǐng)導者，EI集團一直高度關(guān)注成長性高、擴展空間大的地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺。然而，EI的嚴苛與挑剔也是出了名的。在2008年金融危機的大環(huán)境下，像宇培這樣一家知名度并不高的中國企業(yè)，要贏得華爾街投行的青睞卻絕非易事。

此前，挑剔的E I集團尋找了一年半，在中國考察了上萬家公司，卻仍未找到合適的合作伙伴?！皣怙L投資金的盡職調(diào)查非常嚴格，不僅要調(diào)查企業(yè)的管理水平、管理團隊，還要調(diào)查企業(yè)的老板，而且主要是看老板，看你有沒有責任心，有沒有管理能力。因為管理團隊你可以花錢聘請，但企業(yè)老板的責任心、事業(yè)心和能力卻不是花錢就能買到的?！?/p>

李士發(fā)透露，E I集團最終決定投資宇培，除了看中宇培所在的行業(yè)，看中宇培的商業(yè)模式，更主要的是看中了“宇培有我這樣一個老板，看中了我的人品、事業(yè)心、責任心、管理水平，要不然他肯定不會投的”。

當時，在雙方簽訂框架協(xié)議，墨跡未干時美方代表就說：“和你坐一臺車，就是看中了你這個開車的人?！彪S后，仍不放心的美方代表又添了一句：“我只跟你賭。”

借助E I的6200萬美元，李士發(fā)通過資本市場又成功融資4億元人民幣，宇培的現(xiàn)金流很快充盈起來。而借助危機帶來的土地價格降低的機會，李士發(fā)反周期操作，相繼在上海、北京、廣州等地拿下了多宗地塊。擁有了充裕的土地儲備，宇培的全國布局也就是水到渠成的事情。

正是與山姆·澤爾的對賭，讓李士發(fā)意識到，金融是市場競爭的重要杠桿，也是國際巨頭的重要逐鹿場。而深諳謀略之道的李士發(fā)早已悄然打造出一支優(yōu)秀的金融運作團隊，讓其與世界知名投資者談判時充滿了自信和對局面的掌控力。

事實上，進軍金融也是李士發(fā)為宇培的將來布下的一枚重要棋子，為推動宇碩控股旗下兩大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)——物流地產(chǎn)及特種建材在國內(nèi)及海外資本市場上市埋下了伏筆。而且未來，憑借獨到的投資眼光和專業(yè)化的管理操作，這支奇兵將成為宇碩控股競逐世界資本之林的主力軍團。

而在李士發(fā)的人生中，最具戲劇性的對手與伙伴無疑是世界工業(yè)地產(chǎn)巨頭——普洛斯。2003年，李士發(fā)旗下的上海宇培桃浦物流園落成運營后不久，美國普洛斯攜“物流地產(chǎn)”的概念大舉進軍中國，數(shù)年內(nèi)在中國倉儲地產(chǎn)江湖掀起了一陣普洛斯狂潮，成為了宇培最大的勁敵。

孰料8年后，這兩位“一生的敵人”成為了最親密的戰(zhàn)略伙伴。2011年8月，普洛斯通過收購Equity International基金持有的誠泰企業(yè) (香港)有限公司100%股權(quán)，擁有了宇培集團49%股權(quán)，從而使得普洛斯和宇培集團之間形成合作伙伴關(guān)系。

從此，宇培集團的發(fā)展翻開了新的一頁。普洛斯以其雄厚的資金實力，強大的客戶資源，科學的管理機制和全方位的物流解決方案，與宇培集團良好的品牌影響力和成本控制能力形成良好的優(yōu)勢互補，給雙方的戰(zhàn)略合作帶來雙贏局面。為宇培集團的快速擴張奠定了堅實的基礎(chǔ)，也揭開了宇培集團迅猛發(fā)展的序幕。

如今，宇培斐然的業(yè)績也讓其在業(yè)內(nèi)樹立了絕佳的口碑，一大批世界500強與中國頂級企業(yè)，如可口可樂、博西西門子、頂新國際、全球國際物流、京東商城、凡客誠品、美的、格力等等都成為宇培的核心客戶。

棋行四方

盡管風投資金的進入解決了李士發(fā)的燃眉之急，世界500強上門訂購又解除了李士發(fā)的招商之憂，但真正讓宇培在中國物流地產(chǎn)江湖屹立不倒的原因，是李士發(fā)在集團內(nèi)部精心構(gòu)建的“和局”，進而打造出來的一條完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

在外部積極擴張，李士發(fā)在內(nèi)部絲毫不會松懈。如果說向外要有眼光和遠見，那么對內(nèi)的管理，則需要“和”的精神?？鬃釉?jīng)說過：“君子和而不同。”團隊建設(shè)需要“和”，產(chǎn)業(yè)鏈整合也需要“和”，企業(yè)的整個運營流程更需要“和”。

自進入物流地產(chǎn)伊始，李士發(fā)就在內(nèi)部發(fā)起了一場“和局”，開始在企業(yè)管理和打造完整產(chǎn)業(yè)鏈上下工夫。

“宇培剛進入物流地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域時，因為對這個行業(yè)比較陌生，我們在管理上曾經(jīng)出現(xiàn)過一些問題?，F(xiàn)在，宇培完全是一個投資型的公司。從前期的投資建設(shè)，到后期的招商管理，我們都有一整套成熟的流程體系?！?/p>

以管理為例，目前宇培管理一個面積數(shù)萬平米的單一項目，一般只需財務(wù)、維修、綠化、衛(wèi)生等四個人，效率之高令人難以置信。而且，與其到處復制成熟的開發(fā)模式一樣，其項目管理模式也在不同項目間復制。“比如，這四個人中的某一個成熟了，我就把他調(diào)到一個新建的項目去，讓他去帶另外三個人成長?！蓖瑫r，李士發(fā)又抓住危機對倉儲地產(chǎn)行業(yè)帶來的沖擊，在全國范圍內(nèi)低價投資和引進急缺的財務(wù)管理人才。

在這樣的內(nèi)部管理支持下，宇培的產(chǎn)品始終受到了客戶的好評，宇培產(chǎn)品的近乎零空置率已成為業(yè)內(nèi)的一個奇跡。同時，這也讓宇培鍛造出了令所有對手膽寒的價格優(yōu)勢。“我們的建筑成本低，每平方米建筑成本比外資公司大約低400元左右。因此我們可以把成本優(yōu)勢通過租賃價格嫁接給客戶，給客戶實惠。比如，其他物流地產(chǎn)企業(yè)的租金一塊錢每平方米，我就做八毛每平方米，我們的產(chǎn)品質(zhì)量與后期服務(wù)和外資企業(yè)相差無幾，但價格卻優(yōu)惠20%，所以客戶更傾向于與我們合作?！?/p>

另一方面，依托龐大的家族產(chǎn)業(yè)，李士發(fā)打造起完整的倉儲地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。“我們宇培的倉儲地產(chǎn)建設(shè)工作，全部由作為乙方的實業(yè)集團建筑裝飾工程公司承建，乙方建筑公司賺來的錢又反過來投入到宇培的倉儲地產(chǎn)開發(fā)中?！崩钍堪l(fā)把這一完整產(chǎn)業(yè)鏈形象地比喻成“內(nèi)循環(huán)”。

一個“內(nèi)循環(huán)”，剛好點出了“和局”的精髓所在。完美的和局，正如同太極一般，循環(huán)往復，生生不息。這也就是宇培能夠擁有獨樹一幟的核心競爭力的秘密。