中煤礦山建設(shè)集團財務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新

陳忠兵

（中煤礦山建設(shè)集團有限責(zé)任公司，安徽 合肥230022）

中煤礦山建設(shè)集團主要從事礦山工程施工和隧道、鐵路、城市地鐵、房屋建筑、市政公用、公路工程等施工，是跨行業(yè)、多元經(jīng)營的國有大型施工企業(yè)集團的典型代表。近年來，為適應(yīng)集團的快速發(fā)展，該企業(yè)不斷對財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，為提升集團整體財務(wù)管理水平和支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)揮了重要作用。

1 集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

1.1 優(yōu)化前中煤礦山建設(shè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點及其缺陷

優(yōu)化前中煤礦山建設(shè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點是：財務(wù)與會計機構(gòu)合設(shè)，管理和核算都分為集團——分、子公司——項目部三級，集團總部單獨設(shè)置資金管理中心與財務(wù)部并行，二、三級單位資金管理納入各自財務(wù)機構(gòu)。財務(wù)與會計合設(shè)同時削弱了財務(wù)與會計的職能，也不利于企業(yè)經(jīng)濟活動的安全性和效益性，是計劃經(jīng)濟理論及其實踐的產(chǎn)物。

1.2 優(yōu)化后的集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

為了適應(yīng)集團總部實行財務(wù)集中管理和實施資本經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，結(jié)合中煤礦山建設(shè)集團財務(wù)管理的實際，該企業(yè)對集團的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了優(yōu)化。其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)如圖1所示。

會計核算中心、財務(wù)管理中心、資金管理中心皆隸屬于財務(wù)會計部，并適當(dāng)分設(shè)，主要是便于三塊業(yè)務(wù)之間有更好的協(xié)調(diào)與合作。由于集團實行會計核算集中管理，取消項目部的三級單獨核算，將其作為報帳單位處理，由集團會計核算中心統(tǒng)一進(jìn)行兩級核算。成員單位不再設(shè)置委派財務(wù)總監(jiān)，將原財務(wù)總監(jiān)充實到財務(wù)管理工作或?qū)徲嫻ぷ髦腥?，緩解集團高級財務(wù)、審計人員不足的狀況。

優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)后，經(jīng)過一段時間的實踐，一部分會計人員從繁雜的核算業(yè)務(wù)中解脫出來，專門從事內(nèi)部財務(wù)管理，從而提升了財務(wù)管理能力，規(guī)范了核算程序和大大了提高會計信息質(zhì)量。

2 會計核算集中管理的優(yōu)化

2.1 企業(yè)集團會計核算集中管理的涵義

現(xiàn)代企業(yè)集團會計核算集中管理是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以提高時空效率為特征，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對整個集團會計系統(tǒng)進(jìn)行集中管理，協(xié)同業(yè)務(wù)，使集團成員單位之間資源共享、信息共享、合作共贏、共同發(fā)展的新理念、新模式。

2.2 實施會計核算集中管理的意義

中煤礦山建設(shè)集團實施會計核算集中管理是其適應(yīng)集團戰(zhàn)略、適應(yīng)市場競爭的必然選擇，有著積極的意義。

一是會計核算集中管理有利于財務(wù)信息快速高效的集成，有效解決集團面臨的財務(wù)信息滯后，成員單位財務(wù)信息失真，對決策支持力度不大的弊端。

二是會計核算集中管理有利于實現(xiàn)集團財務(wù)信息共享。會計信息的作用是為管理者提供決策服務(wù)，信息只有實現(xiàn)共享，才會發(fā)揮會計信息本身作用。

三是會計核算集中管理有利于實現(xiàn)集團財務(wù)實時動態(tài)監(jiān)控。在分散核算模式下，財務(wù)監(jiān)控主要通過匯總報表、一年一至兩次的集中檢查以及委派財務(wù)總監(jiān)等方式，實時監(jiān)控根本無法實現(xiàn)。會計核算集中管理后，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將各成員單位財務(wù)信息實時傳遞到集團總部，由于數(shù)據(jù)集中、信息集中、管理集中，實現(xiàn)了各級管理者在權(quán)限允許的范圍內(nèi)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行實時監(jiān)控。

四是會計集中核算將極大提升集團財務(wù)管理水平。在現(xiàn)行會計核算體制下，由于會計核算的分散，使得財務(wù)人員整天忙碌于事后的記賬、匯總、報賬上，沒有精力再做分析和事前的管理。會計核算集中后，會計人員和財務(wù)人員相對分離，部分財務(wù)人員從原來繁重的核算工作中解脫出來，專門從事內(nèi)部財務(wù)管理，從而提升集團財務(wù)管理水平。

五是會計集中核算是對集團管理流程的再造。會計集中核算不僅是財務(wù)信息系統(tǒng)的一次升級，而是對財務(wù)管理體制的一場改革，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式、管理方法和核算流程的再造，集團財務(wù)管理工作的重心逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。

2.3 實施會計核算集中管理的可行性

會計核算集中管理是把企業(yè)集團所屬成員單位的財務(wù)情況全部列入集團總部的核算和管理，目前，財務(wù)集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。中煤礦山建設(shè)集團實施會計核算集中管理的可行性，首先是互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團的會計核算集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件。其次所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是會計核算集中管理得以實施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。

2.4 會計核算集中管理的解決方案

2.4.1 組建中煤礦山建設(shè)集團會計核算集中管理項目小組

會計核算集中管理是財務(wù)集中管理的源頭基礎(chǔ)，是一項全新的會計管理核算理念，其工作方式和工作理念都與傳統(tǒng)的財務(wù)核算存在較大的差異，工作難度較大，須將現(xiàn)有的流程和方法加以綜合、優(yōu)化，須成立項目的領(lǐng)導(dǎo)推動機構(gòu)來進(jìn)行各項準(zhǔn)備和實施工作，包括前期調(diào)研、內(nèi)外部環(huán)境分析、制定方案、測試、網(wǎng)絡(luò)及硬件方案、培訓(xùn)、實施推動等等。會計核算集中管理項目小組成員應(yīng)該包括總會計師、財務(wù)部主管會計核算的負(fù)責(zé)人、會計主管、電算化系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)庫管理員，還有成員單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人、其他管理部門的業(yè)務(wù)主管人員，以及財務(wù)軟件開發(fā)商的專業(yè)主管人員等。

2.4.2 制定解決方案

第一，明確會計核算集中管理解決方案總體目標(biāo)和原則。該解決方案的目標(biāo)必須適應(yīng)建筑施工行業(yè)的特點和發(fā)展趨勢，為中煤礦山建設(shè)集團提供以集成、優(yōu)化、計劃、控制為基礎(chǔ)的，面向網(wǎng)絡(luò)化的統(tǒng)一財務(wù)核算平臺，幫助中煤礦山建設(shè)集團將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體，通過建立集團帳套體系，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，將核算與管理控制結(jié)合起來，實現(xiàn)集中監(jiān)控。方案設(shè)計的原則，應(yīng)做到先進(jìn)性、實用性、安全性和集成性原則。

第二，針對目標(biāo)制定具體集中管理核算模式。會計核算集中管理有很多種具體模式。如賬套集中管理模式、報賬模式、以法人單位為基礎(chǔ)的一套賬模式和具有實質(zhì)控制權(quán)的成員單位建立一套賬的模式等等。根據(jù)中煤礦山建設(shè)集團會計核算集中管理的總體目標(biāo)，結(jié)合該集團組織結(jié)構(gòu)等實際情況，采用以中煤礦山建設(shè)集團擁有實質(zhì)控制權(quán)并具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司、控股子公司、分公司為一個整體，建立一個系統(tǒng)平臺、一個數(shù)據(jù)庫、一套賬的核算集中管理模式。其應(yīng)用模式如圖2所示。

上述模式將為集團資金調(diào)度、資金監(jiān)控、成本控制、物資管理、固定資產(chǎn)管理、納稅籌劃、客戶管理等方面實現(xiàn)高效運作提供最佳手段。

圖2 集中管理核算模式

第三，制定核算組織結(jié)構(gòu)。集團統(tǒng)一實施會計核算集中管理后，需對全集團會計核算系統(tǒng)進(jìn)行整合，采用三級管理二級核算的方式，取消項目部層次的核算，改項目部為其上級單位，即集團成員單位的報賬單位。

第四，制定會計核算軟件的架構(gòu)。會計核算軟件應(yīng)包括總賬管理、固定資產(chǎn)管理、工資薪金管理、存貨管理、應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)管理、報表與合并報表管理系統(tǒng)等內(nèi)容組成。

第五，制定網(wǎng)絡(luò)及硬件方案。根據(jù)集團確定的會計核算集中管理的模式——具有實質(zhì)控制權(quán)的成員單位建立一套帳的模式，集中管理的計算機系統(tǒng)采用完全集中應(yīng)用模式—服務(wù)器，應(yīng)用軟件均配置在集團總部，所有成員單位、項目部除必要的網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備外，均無需再另行配備數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、WEB服務(wù)器以及應(yīng)用軟件系統(tǒng)。

第六，制定集團統(tǒng)一的會計政策。集團總部應(yīng)根據(jù)國家會計相關(guān)法律法規(guī)、準(zhǔn)則、制度，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的會計政策，包括會計核算辦法、財務(wù)報告體系、財務(wù)編碼體系和統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)會計科目，以保證各成員單位財務(wù)信息的高度可比性。

第七，制定會計核算中心崗位職責(zé)和做好會計人員培訓(xùn)。會計核算中心應(yīng)制定各崗位工作職責(zé)和會計業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)程，明確會計核算中心的工作職責(zé)，確定核算中心內(nèi)部組織系統(tǒng)。為使廣大會計人員盡快熟悉會計業(yè)務(wù)和計算機軟件操作，必須對會計核算中心人員進(jìn)行會計業(yè)務(wù)、財務(wù)軟件和職業(yè)道德的培訓(xùn)，對基層項目部的報賬人員進(jìn)行錄入憑證業(yè)務(wù)和財務(wù)軟件基本業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。

總之，會計核算集中管理的解決方案是企業(yè)集團財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理地規(guī)劃中煤礦山建設(shè)集團會計核算集中管理的框架、內(nèi)容、策略、流程，做到集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，實現(xiàn)對各成員單位財務(wù)核算的集中監(jiān)控的目的。

3 財務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)化

為了滿足集團戰(zhàn)略上的需要，集團建立了實施生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的財務(wù)戰(zhàn)略，走資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營相互促進(jìn)的道路。

3.1 內(nèi)部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合重組

中煤礦山建設(shè)集團是由原中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司和中煤特殊鑿井集團有限責(zé)任公司合并重組來的，兩家重組后應(yīng)打破歷史形成和條塊分割的局限，在企業(yè)集團內(nèi)部進(jìn)行存量資產(chǎn)和相同業(yè)務(wù)的整合重組，對不同分公司和子公司現(xiàn)有的同類項目通過歸并、調(diào)整、集中資源塑造突出主業(yè)。

3.2 收購兼并，整合行業(yè)資源

目前，中煤礦山建設(shè)集團已基本具備領(lǐng)軍國內(nèi)礦山建設(shè)行業(yè)的優(yōu)勢，為了實現(xiàn)其精心打造全球最具競爭力的礦山建設(shè)大型建設(shè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團必須實施低成本擴張的資本經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)先考慮對構(gòu)建主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈具有積極意義的重組。如上游的煤炭、冶金勘察設(shè)計研究單位，下游的大型煤炭、冶金資源型企業(yè)等等。二是兼并收購產(chǎn)煤大省的省級礦山建設(shè)企業(yè)或大型煤炭企業(yè)的自身礦建隊伍。總之，中煤礦山建設(shè)集團將通過資本經(jīng)營，逐步實現(xiàn)整合礦建行業(yè)的目標(biāo)。

3.3 加強集團總部的結(jié)算功能，資金調(diào)控職能和資本紐帶作用

集團總部應(yīng)當(dāng)通過法定程序，加強對分、子公司資金的監(jiān)督和控制，充分發(fā)揮集團內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部成員單位實行統(tǒng)一結(jié)算，嚴(yán)格按照銀行賬戶管理辦法開展和使用銀行賬戶，結(jié)算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內(nèi)部違規(guī)開立的銀行賬戶。統(tǒng)一資金政策，統(tǒng)一對外籌資、融資，統(tǒng)一向成員單位提供貸款及其他金融服務(wù)。集團總部要在中煤礦山建設(shè)集團現(xiàn)行資金集中管理基礎(chǔ)上，借助會計核算集中管理模式，最終實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)金管理控制，即通過現(xiàn)金的管理控制實現(xiàn)對整個集團的財務(wù)控制。

3.4 突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，開辟資本運營項目

針對國內(nèi)施工企業(yè)普遍集中在單純施工層面競爭，行業(yè)利潤率長期在地位運行的狀況，集團提前布局，抓住國家不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施投入、深化西部大開發(fā)和皖江承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機遇，突破施工承包單一的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，向工程總承包、BT、BOT項目和相關(guān)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，占領(lǐng)高端市場，不斷開辟新的增長點，實現(xiàn)企業(yè)效益穩(wěn)定增長和做大做強企業(yè)。

3.5 實施發(fā)行債券、中票及上市等直接融資，降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)

目前，中煤礦山建設(shè)集團正處在經(jīng)營發(fā)展勢頭強勁，集團規(guī)模不斷擴張，圍繞礦山建設(shè)主業(yè)開展同心多元施工專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵時期。隨著國內(nèi)外市場的開拓，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，特別是用于礦山建設(shè)先進(jìn)設(shè)備、城市地鐵大型盾構(gòu)設(shè)備以及公路、鐵路、隧道專業(yè)設(shè)備投資的長期資金出現(xiàn)嚴(yán)重短缺，資金瓶頸日益凸顯。由于歷史原因，中煤礦山建設(shè)集團國家投入少，負(fù)債率高，資本結(jié)構(gòu)不合理，銀行債務(wù)融資已達(dá)極限。近年來，中煤礦山建設(shè)集團的核心子公司中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司和中煤特殊鑿井集團有限責(zé)任公司經(jīng)營業(yè)績都取得了較快增長，主業(yè)經(jīng)營突出、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良，基本具備盡快上市的條件。中煤礦山建設(shè)集團借助中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司連續(xù)業(yè)績計算的優(yōu)勢，吸收整合中煤特殊鑿井集團有限責(zé)任公司與中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司具有同業(yè)競爭的礦山建設(shè)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，然后剝離中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司非礦山建設(shè)主業(yè)、輔業(yè)和社會管理職能，通過引進(jìn)戰(zhàn)略合作者、管理層持股等方式，將中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司整體改造為股份有限公司。在國內(nèi)主板市場公開發(fā)行股票，從外部募集股權(quán)資金。同時利用凈資產(chǎn)規(guī)模較大，業(yè)績較好等優(yōu)勢，積極實施發(fā)行債券、中期票據(jù)，從而達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低成本和完善現(xiàn)代企業(yè)制度要求的目的，并有效解決整個集團發(fā)展中資金瓶頸問題。

4 結(jié)論

中煤礦山建設(shè)集團對其財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會計核算集中管理和財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的優(yōu)化和創(chuàng)新工作。對財務(wù)組織進(jìn)行優(yōu)化，精干了會計核算人員，規(guī)范了核算程序和大大了提高會計信息質(zhì)量；對會計核算集中管理使得集團的財務(wù)信息實時傳遞和共享，保障了信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，實現(xiàn)了對各成員單位財務(wù)核算的集中監(jiān)控的目的；對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化，通過內(nèi)部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)整合重組、收購兼并和整合行業(yè)資源、開辟資本運營項目、實施發(fā)行債券和中票及上市融資，達(dá)到了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低成本和完善現(xiàn)代企業(yè)制度要求的目的，并有效解決整個集團發(fā)展中資金瓶頸問題。

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